Энциклопедия менеджмента 4 page

Другое важное решение, которое лежит в основе маркетинговых задач, — это определение позиции фирмы на рынке. По этому поводу часто говорят: "Наша фирма стремится стать лидером". Еще один весьма распространенный подход: "До тех пор пока наши объемы сбыта растут, нам все равно, какая доля рынка принадлежит нашей фирме". Оба эти подхода кажутся вполне убедительными, однако оба они ошибочны.

Совершенно очевидно, что не каждый может стать лидером. Поэтому нужно решить, в каком сегменте рынка, с каким продуктом, услугами и ценностями фирма собирается лидировать. У руководства фирмы нет причин особенно радоваться росту объемов продажи, если доля рынка, принадлежащая этой фирме, сокращается, т.е. если рынок растет быстрее, чем объемы продаж.

Компания, которой принадлежит лишь незначительная доля рынка, рано или поздно будет вытеснена из большого бизнеса (т.е. станет маргинальной), и под сомнение будет поставлена сама жизнеспособность предприятия.

Это указывает на большую важность положения, которое фирма занимает на рынке, — независимо от кривой объема продаж. Точка, в которой поставщик становится маргинальным, зависит от конкретной отрасли. Однако быть маргинальным производителем чрезвычайно опасно с точки зрения поддержания жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе.

Кроме того, следует помнить о существовании так называемой "максимальной рыночной позиции", выше которой подниматься не рекомендуется — даже без оглядки на антимонопольное законодательство. Доминирующее положение на рынке усыпляет бдительность лидера, убаюкивает его. Монополисты "прокалываются" не столько на противодействии со стороны общества, сколько на собственном самодовольстве. Длительное доминирование на рынке порождает колоссальное внутреннее сопротивление инновациям, чрезвычайно затрудняя адаптацию к переменам.

Кроме того, не следует забывать о вполне объяснимом сопротивлении рынка зависимости от какого-то одного монопольного поставщика. Никому — ни агенту по закупкам компании-производителя, ни интенданту ВВС, ни обычной домохозяйке — не улыбается перспектива попасть в зависимость от одного поставщика.

Наконец, деятельность доминирующего поставщика на быстро растущем рынке (особенно, если это новый рынок), как правило, оказывается менее эффективной, чем в случае, если бы он боролся за рынок с одним или двумя крупными и энергичными конкурентами. Это может показаться парадоксом — и большинство предпринимателей внутренне противятся такой мысли. Однако правда заключается в том, что новый рынок, особенно новый крупный рынок, как правило, растет намного быстрее при наличии не одного, а нескольких поставщиков. Самолюбию поставщика, наверное, должно чрезвычайно льстить то обстоятельство, что именно ему принадлежит 80% рынка. Однако если в результате доминирования единственного источника темпы роста рынка сдерживаются, то показатели валовой и чистой прибыли этого поставщика, скорее всего, окажутся существенно ниже, чем они могли бы быть при наличии двух и больше конкурентов; 80% из 100 — все же меньше, чем 50 из 250. Новый рынок, на котором действует только один поставщик, вероятно, остановится на своих 100%. Он будет ограничен воображением этого единственного поставщика, который сам определяет, для чего его продукт или услуга могут или должны использоваться, а для чего — нет. При наличии нескольких поставщиков они наверняка будут искать и выявлять новые рынки и новые возможности конечного использования своих продуктов и услуг, о которых поставщик-монополист и не догадывается. А рынок при этом может достаточно быстро увеличиться до 250%.

Компания Du Pont прекрасно усвоила эту простую истину. В самых успешных своих инновациях Du Pont старается удержать за собой позицию поставщика-монополиста лишь до тех пор, пока новый продукт полностью не окупит связанные с ним первоначальные инвестиции. Затем Du Pont продает лицензии на новинку, тем самым сознательно создавая для себя конкурентов. Тогда ряд агрессивных компаний начинают интенсивно формировать новые рынки и новые варианты конечного использования соответствующих продуктов. Если бы, например, Du Pont не "спонсировала" своих конкурентов, то можно не сомневаться, что распространение и рост популярности нейлона происходил бы гораздо медленнее. Рынок нейлона расширяется до сих пор, однако в отсутствие конкуренции он перешел бы в стадию стагнации еще в начале 1950-х годов, когда такие компании, как Monsanto и Union Carbide (США), Imperial Chemicals (Великобритания) и AKU (Голландия), выбросили на рынок более современные виды синтетических волокон.

Таким образом, целью фирмы, с точки зрения завоевания определенных позиций на рынке, должно быть достижение оптимума, а не максимума.

Задачи в сфере инновации

Задача в сфере инновации — это задача, посредством которой фирма внедряет в жизнь свое видение того, какой эта фирма должна быть.

В сущности, в каждой фирме возможны три вида инноваций: инновация, касающаяся товара или услуги; инновация, касающаяся рынка, поведения и ценностей потребителя; инновация, касающаяся навыков и действий, требуемых для изготовления продуктов и оказания услуг и для вывода этих продуктов и услуг на рынок. Эти виды инноваций условно можно назвать инновацией товара, социальной инновацией и управленческой инновацией.

Проблема, связанная с формулированием инновационных задач, заключается в измерении относительного воздействия и важности разных инноваций. Но как определить, что важнее: сотня незначительных, но находящих немедленное применение усовершенствований, касающихся упаковки продукта, или одно фундаментальное открытие в химии, которое через десять лет напряженного труда может в корне изменить характер бизнеса данной фирмы? Универмаг и фармацевтическая компания почти наверняка ответят по-разному. Впрочем, по-разному на этот вопрос могут ответить и две фармацевтические компании.

Задачи в сфере ресурсов

Еще одна группа задач касается ресурсов, которые требуются фирме для успешной деятельности, а также их поставки, использования и производительности.

Примерно 20 лет экономисты твердят нам, что для любой экономической деятельности требуются три вида ресурсов: земля (т.е. продукты природы), труд (т.е. людские ресурсы) и капитал (т.е. средства, которые можно инвестировать в будущее). Фирма должна уметь привлекать все эти виды ресурсов и обеспечивать их продуктивное использование. Фирма, которая не умеет привлечь нужных людей и капитал, долго не продержится.

Первым признаком ухудшения положения дел в отрасли служит утрата привлекательности для квалифицированных, способных и амбициозных работников. Упадок американских железных дорог, например, начался не после Второй мировой войны — в ту пору он стал совершенно очевидным и неизбежным. Фактически, кризис начался примерно в годы Первой мировой войны. До этого способные выпускники американских технических колледжей стремились попасть на работу в какую-либо из железнодорожных компаний. Однако после окончания Первой мировой войны, в силу многих причин, работа на железной дороге перестала привлекать молодых специалистов.

Таким образом, в работе с указанными двумя видами ресурсов (кадры и капиталовложения) требуются подлинно маркетинговые задачи. Ключевые вопросы формулируются так. Какими должны быть рабочие места, предлагаемые нашей фирмой, чтобы привлечь и удержать людей, которые нам необходимы? Каково сейчас предложение на рынке труда? И что мы должны сделать, чтобы привлечь нужных нам специалистов? Аналогично: какими должны быть инвестиции в нашу фирму (в форме банковских ссуд, долгосрочных долговых обязательств или акционерного капитала), чтобы привлечь и удержать нужный капитал?

Задачи в сфере ресурсов должны формулироваться двумя путями. Одной отправной точкой служат прогнозируемые потребности данной фирмы, которые затем нужно экстраполировать на рынок земли, труда и капитала. Второй отправной точкой будут сами эти "рынки", которые нужно проецировать на структуру, направление и планы данной фирмы.

Задачи в сфере производительности

Привлечение ресурсов и включение их в работу — это лишь полдела. Задача фирмы — обеспечить необходимую производительность ресурсов. Таким образом, фирма должна сформулировать задачи, касающиеся производительности каждого из трех основных видов ресурсов — земли, труда и капитала, а также производительности в целом.

Показатель производительности идеально подходит для сравнения эффективности руководства разных подразделений в рамках одного предприятия, а также для сравнения эффективности руководства разных предприятий.

В принципе, всем предприятиям доступны примерно одни и те же ресурсы. За исключением достаточно редкой ситуации, связанной с наличием монополии, единственное, что отличает одну фирму от другой (практически в любой отрасли), — это качество управления (менеджмента) на всех уровнях. Первым показателем качества управления как раз и становится производительность, т.е. степень использования ресурсов и конечный продукт, получаемый в результате их использования.

Непрерывное повышение производительности — это одна из важнейших задач руководства фирмы. Впрочем, это еще и одна из самых трудных задач, поскольку производительность представляет собой определенный баланс между множеством разнородных факторов, очень немногие из которых удается с легкостью определить и измерить.

Труд — это один из трех факторов производства. И если повышение производительности труда достигается за счет снижения производительности других ресурсов, то, по сути, мы имеем дело с потерей производительности.

Производительность — достаточно сложная, но, вместе с тем, и чрезвычайно важная концепция. Можно сказать, что фирма, которая не поставила перед собой задачи, касающиеся производительности, не определила и направление своей деятельности. Если же фирма не занимается систематическим измерением производительности, то можно считать, что в ней не реализована важная функция контроля.

Задачи в социальной сфере

Всего пару лет назад менеджеры и экономисты считали "социальное измерение" нематериальной субстанцией, с которой не стоит — и нецелесообразно — связывать какие-либо задачи по повышению эффективности. Однако сейчас мы понимаем, что эта "эфемерная" субстанция может, в конечном счете, найти вполне материальное выражение. Уроки, которые мы извлекли в процессе распространения движения в защиту прав потребителей или после нападок на промышленность из-за ее разрушительного воздействия на окружающую среду, оказались для нас весьма болезненными. Но в результате бизнес серьезно задумался над возможными последствиями своей деятельности и над своей ответственностью перед обществом. Коммерческие компании вынуждены сформулировать свои цели относительно и того, и другого.

"Социальное измерение" жизненно важно для фирмы. Предприятие существует в определенном обществе и в определенной экономической среде. Правда, работнику любого учреждения кажется, что его организация существует в вакууме. К сожалению, так склонны рассуждать не только рядовые служащие, но и большинство менеджеров. Тем не менее любое коммерческое предприятие является порождением своего общества и экономики. Общество и экономика могут буквально за день уничтожить любую фирму. Любая фирма существует лишь с молчаливого согласия породившего ее общества и лишь до тех пор, пока общество и экономика считают, что она занимается необходимой, полезной и производительной деятельностью.

Я хочу еще раз подчеркнуть, что задачи, касающиеся социальных обязательств фирмы, не могут быть декларативными; они должны стать неотъемлемой частью стратегии фирмы. Эти задачи ставятся не потому, что менеджер несет определенную ответственность перед обществом. Они необходимы, главным образом, потому, что менеджер несет определенную ответственность перед своим предприятием.

Минимально необходимая прибыль

Лишь после того, как в вышеперечисленных ключевых областях будут тщательно продуманы и сформулированы задачи, руководство может переходить к определению рентабельности (прибыльности) фирмы. Выполнение любой из перечисленных задач связано с той или иной степенью риска. Их реализация требует известных усилий и связана с определенными затратами. Таким образом, прибыль нужна для того, чтобы оплатить выполнение задач, которые фирма поставила перед собой. Прибыль становится необходимым условием выживания. Это — плата за будущее, плата за возможность заниматься бизнесом.

Фирма, которая получает прибыль, достаточную для выполнения своих задач в ключевых областях, обеспечивает свое выживание. Фирма, которая получает недостаточную прибыль, становится маргинальной, т.е. само ее существование поставлено под угрозу.

Планировать прибыль действительно нужно. Однако мы ведем речь о планировании необходимой минимальной прибыльности, а не о пресловутой и совершенно бессмысленной "максимизации прибыли". Но при этом "необходимый минимум", о котором идет речь в этой главе, может оказаться намного выше планки, которую устанавливают для себя многие компании, — не говоря о фактическом уровне прибыли, которого им удается достичь.

ГЛАВА 4. УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Некоммерческие организации — скауты, Красный Крест, сельские приходы — постепенно превращаются в лидеров менеджмента. В стратегии и эффективности руководства они уже сейчас используют на практике принципы, которые большинство коммерческих предприятий лишь декларируют. А в самой сложной сфере — мотивации и производительности работников интеллектуального труда — они подлинные первопроходцы, вырабатывая правила и методы, которым коммерческим предприятиям еще долго придется учиться.

Немногим известно, что именно некоммерческий сектор в настоящее время стал крупнейшим работодателем в Соединенных Штатах Америки. Каждый второй взрослый житель США, т.е. свыше 80 миллионов человек, занят на добровольных работах, затрачивая в среднем около пяти часов в неделю на деятельность в одной или нескольких некоммерческих организациях. Это эквивалентно 10 миллионам полноценных рабочих мест. Если бы работа этих добровольцев оплачивалась, их заработная плата — даже по минимальным расценкам — составила бы примерно 150 млрд. долл., т.е. около 5% ВНП. К тому же следует учитывать, что характер работы добровольцев меняется достаточно быстро. Безусловно, то, чем занимаются многие из них, требует минимальной квалификации и сообразительности: сбор пожертвований в городской или районный благотворительный фонд (обычно на это уходит полдня раз в году), охрана герл-скаутов, продающих жителям района свою выпечку, сопровождение пожилых людей к врачу и т.п. Вместе с тем, все больше добровольцев берут на себя функции так называемого "неоплачиваемого персонала", выполняя определенные профессиональные и управленческие задачи в своих организациях.

Разумеется, не все некоммерческие организации процветают. Многие общественные больницы влачат жалкое существование. Традиционные церкви и синагоги всех направлений — либерального, консервативного, евангелистского, фундаменталистского — неуклонно теряют паству. Надо признать, за последние 10-15 лет некоммерческий сектор не только не увеличился, но даже несколько сократился — как с точки зрения объема собираемых пожертвований (с поправкой на инфляцию), так и по количеству добровольцев, оказывающих помощь некоммерческим организациям. Тем не менее, по своей производительности, по масштабам деятельности и по вкладу в развитие американского общества, некоммерческий сектор за последние два десятилетия существенно вырос.

Показательным примером может служить деятельность "Армии спасения". Многие граждане Флориды, впервые приговоренные к тем или иным срокам тюремного заключения (в основном, это молодые люди из самых бедных негритянских и испаноязычных семей), в настоящее время находятся под опекой "Армии спасения". Сейчас количество осужденных, охваченных вниманием этой организации, составляет примерно 25 тысяч человек ежегодно. Статистика свидетельствует, что молодые парни и девушки после первой "ходки" выходят на свободу законченными преступниками. Однако "Армии" удается вернуть к нормальной жизни около 80% своих подопечных. Для этого используются жесткие программы трудового перевоспитания, главную роль в которых выполняют добровольцы. Понятно, что реализация таких программ обходится обществу значительно дешевле, чем содержание осужденных за решеткой.

Приверженность принципам менеджмента

В основе этих программ, а также многих других эффективных некоммерческих начинаний лежит приверженность принципам менеджмента. Еще 20 лет тому назад некоммерческие организации воспринимали слово "менеджмент" чуть ли не как ругательство. "Менеджмент" ассоциировался с бизнесом, тогда как члены некоммерческих организаций гордились своей непричастностью к торгашеству и независимостью от таких "низменных материй", как прибыль. Сейчас большинство уже усвоило, что для некоммерческих организаций твердое следование принципам менеджмента, возможно, даже важнее, чем для бизнес-предприятий, поскольку людей, работающих без оглядки на "конечный результат", сложнее организовать. Разумеется, некоммерческие организации стремятся "преуспеть". Но они не могут не понимать, что добрые намерения не заменят собой организацию, принципы лидерства и ответственности, эффективную работу и высокие результаты. Для всего этого необходим менеджмент, который, в свою очередь, начинается с формулирования миссии соответствующей организации.

Именно умению начинать деятельность с формулировки миссии коммерческим предприятиям следовало бы поучиться у наиболее успешных некоммерческих организаций. Такой подход заставляет организацию сосредоточиться на действии. Он определяет конкретные стратегии, которые требуются для достижения главной цели. Он дисциплинирует. Лишь четко сформулированная миссия в состоянии предотвратить развитие одной из самых распространенных и опасных болезней, которыми страдают многие организации, особенно крупные: распыление ресурсов (всегда ограниченных) по проектам, которые "кажутся интересными" или "выглядят прибыльными", вместо того чтобы сконцентрировать средства на немногочисленных действительно важных направлениях.

Лучшие некоммерческие организации уделяют значительное внимание формулированию своей миссии. При этом они стараются избегать общих, расплывчатых фраз, в которых нет ничего, кроме красивых слов. Вместо этого они сосредоточиваются на целях, которые служат четким и понятным руководством к действию как штатного персонала, так и добровольцев. Например, миссия "Армии спасения" состоит в том, чтобы превратить изгоев общества — алкоголиков, преступников, бродяг — в полноценных граждан. Герл-скауты (Girl Scouts of America — организация для девочек в возрасте от 5 до 17 лет, в основном предназначенная для патриотического воспитания и развития интересов и способностей ее членов. Девиз — "Будь готова". В организации предусмотрено пять уровней — Daisy, Brownie.Junior, Cadette, Senior Girl Scout. — Прим.ред.) помогают подросткам обрести уверенность в себе, учат их уважать себя и других. Общество охраны природы стремится сохранить разнообразие животного и растительного мира. Кроме того, некоммерческие организации начинают свою деятельность с того, что их окружает, со своего района, со своих "клиентов". Они, в отличие от коммерческих предприятий, не отталкиваются от себя самих, от своей организации и возможной финансовой выгоды.

Церковная община Willowcreek в Саут-Баррингтоне, штат Иллинойс (неподалеку от Чикаго) стала крупнейшей в стране — она насчитывает около 13 тысяч прихожан. И это при том, что ей едва исполнилось 15 лет! Билл Хайбелз, основатель этой общины, когда ему было двадцать с небольшим, выбрал этот район потому, что количество людей, регулярно посещающих церковь, в нем было относительно невелико, несмотря на то, что население увеличивалось достаточно быстрыми темпами. Он ходил от дома к дому и спрашивал у людей: "Почему вы не ходите в церковь?" Затем он разработал концепцию церкви, которая отвечала запросам потенциальных "клиентов". Например, полная служба в этой церкви проводилась вечером по средам, поскольку многие из работающих родителей стремились проводить все воскресные дни с детьми. Билл Хайбелз и сейчас прислушивается к мнению людей и своевременно реагирует на их пожелания. Проповедь пастора во время церковной службы записывается на магнитофон, и сразу же изготавливается необходимое количество копий этой записи. Таким образом, все желающие, покидая церковь, могут взять с собой кассету с записью проповеди. Дело в том, что прихожане неоднократно обращались к Хайбелзу со следующей просьбой: "Возвращаясь домой, я хотел бы прослушать проповедь в машине еще раз, чтобы лучше проникнуться ее идеями". Впрочем, преподобному отцу говорили и другое: "В проповеди говорится, что я должен изменить свою жизнь. Но там не говорится, как это сделать". Поэтому теперь каждая проповедь пастора заканчивается конкретными практическими рекомендациями.

Хорошо сформулированная миссия организации постоянно напоминает о необходимости искать за пределами организации не только "клиентов", но и показатели успеха. Некоммерческие организации склонны к самовнушению, подменяя реальный результат "декларациями о намерениях". Именно поэтому самые дальновидные руководители некоммерческих организаций постарались четко определять, какие изменения вне организации следует рассматривать как "результаты" ее деятельности, и сосредоточили свои усилия на достижении этих результатов.

Опыт крупной сети католической больниц на Юго-Западе Соединенных Штатов Америки показывает, сколь продуктивным может быть четкое понимание своей миссии и концентрация внимания на достижении соответствующих результатов. Несмотря на существенное сокращение выплат по программе Medicare (Medicare — это субсидируемая и управляемая правительством США программа медицинского страхования для лиц в возрасте от 65 лет, которые соответствуют предъявляемым требованиям по трудовому стажу или уплате взносов по программе. Американцы в возрасте до 65 лет получают помощь по программе в тех случаях, если они стали инвалидами или нетрудоспособными, либо получают социальное пособие. — Прим. ред.), а также на принудительное сокращение сроков пребывания пациентов в больницах, отмечавшееся на протяжении последних восьми лет, доходы этой сети увеличились на 15% (что позволило больницам достичь уровня самоокупаемости), тогда как объем предоставляемых услуг существенно расширился, а медицинские стандарты и стандарты обслуживания пациентов повысились. Столь впечатляющих результатов удалось добиться потому, что монахиня, выполняющая обязанности главного исполнительного директора сети, поняла, что и она, и подчиненный персонал должны работать не ради обеспечения деятельности больниц, а ради оказания помощи их пациентам (в основном, неимущим людям).

В результате, когда десять лет тому назад была проведена реформа по расширению объема амбулаторного лечения за счет стационарного (это происходило, в основном, по сугубо медицинским, а не экономическим причинам), католические больницы не сопротивлялись нововведениям, а поддержали их. Были созданы амбулаторные хирургические центры, центры медицинской реабилитации, сети медицинских лабораторий и рентгеновских кабинетов, организации по техобслуживанию медицинского оборудования и т.д. Лозунг сети больниц звучал так: "Если это нужно пациенту, мы должны помочь. Это наше дело — как добиться окупаемости новой системы". Как ни парадоксально, но благодаря такой политике количество пациентов даже возросло! Более того, католические больницы столь популярны, что поток пациентов в них не иссякает.

Это напоминает маркетинговую стратегию наиболее успешных японских компаний, зато существенно отличается от образа мышления и действий, типичных для большинства западных предприятий. И разница заключается в том, что и католические монахи, и японские предприниматели начинают свою деятельность с формулирования миссии, а не с решения вопросов прибыли. Они сначала определяют, каких результатов они собираются добиться вне организации, на рынке, — и за счет этого получить прибыль.

Наконец, четко сформулированная миссия способствует появлению новаторских идей и помогает другим понять, почему эти идеи должны быть реализованы, — даже если они противоречат существующим традициям. Чтобы проиллюстрировать сказанное, рассмотрим программу Daisy Scouts, рассчитанную на пятилетних детей, которую герл-скауты инициировали пять лет тому назад. Больше 70 лет считалось, что минимальный возраст для вступления в скауты — пять лет, и многие региональные советы герл-скаутов не хотели ничего менять. Однако, анализируя демографические характеристики, был отмечен рост количества работающих женщин, которым приходится оставлять детей без присмотра. Кроме того, активисты скаутского движения заметили, что в наше время дети гораздо сообразительнее, чем их родители в таком же возрасте (возможно, это объясняется влиянием телевидения).

Сегодня программа Daisy Scouts охватывает 100 тысяч детей, и их количество быстро увеличивается. Это, наверное, самая успешная программа, рассчитанная на детей детсадовского возраста, инициированная за последних 20 лет. Во всяком случае, она намного эффективнее, чем любая из чрезвычайно дорогостоящих государственных программ. Более того, это пока единственная программа, авторы которой обратили внимание на важные демографические изменения в нашем обществе, а также определили многочасовое сидение детей перед телевизорами как серьезную проблему, требующую немедленного решения, — и нашли это решение.

Эффективное использование совета директоров

Сейчас у многих некоммерческих организаций есть то, что в коммерческом секторе все еще считается исключением, — нормально функционирующий совет директоров. Есть у них и кое-что, встречающееся в практике бизнеса еще реже: главный исполнительный директор, действительно подотчетный совету директоров, причем результаты деятельности главного исполнительного директора ежегодно рассматриваются на заседании совета Есть и вовсе невиданный для коммерческих организаций феномен: совет директоров, показатели работы которого ежегодно сопоставляются с заранее установленными целевыми показателями деятельности. Таким образом, эффективное использование совета директоров представляет собой вторую область, в которой некоммерческие организации дают фору коммерческим.

По законам США, совет директоров все еще рассматривается как "управляющий" орган корпорации. Специалисты по менеджменту согласны, что сильный совет директоров дает большие преимущества любой организации. За последние 20 лет об этом написано множество книг и статей. Тем не менее, уже полвека высшие руководители наших крупных компаний пытаются свести на нет роль, властные полномочия и автономию советов директоров. Каждый раз, когда ситуация в компании начинает ухудшаться, последним узнает об этом именно совет директоров. Если вы хотите узнать, что такое по-настоящему эффективный совет, обратитесь к опыту организаций некоммерческого сектора — искать сильный совет директоров в наших открытых акционерных обществах практически бесполезно.

Такое положение сложилось исторически. Традиционно именно совет директоров управлял (или, по крайней мере, пытался управлять) всеми делами в некоммерческих организациях. Фактически, то, что многие некоммерческие организации в последнее время перешли к использованию профессионального менеджмента, объясняется их размерами. Они разрослись и усложнились до такой степени, что добровольцы, работающие по принципу частичной занятости, собираясь раз в месяц на три часа, уже не справляются с таким "хозяйством". Американский Красный Крест, наверное, крупнейшая негосударственная организация в мире и, несомненно, одна из самых сложных по своей структуре. Она занимается оказанием помощи в случае катастроф глобального характера. В ее ведении находятся тысячи банков крови, а также банков костей и кожи в больницах. Красный Крест обучает специалистов спасательных служб страны оказанию неотложной помощи при острых нарушениях работы сердца и дыхательных путей, ведет курсы первой медицинской помощи в тысячах школ. Тем не менее у этой организации вплоть до 1950 года не была предусмотрена платная должность высшего руководителя, а первый профессиональный главный исполнительный директор появился лишь в годы правления президента Р. Рейгана.

Однако независимо от количества профессиональных менеджеров (а профессиональные главные исполнительные директора теперь работают в большинстве некоммерческих организаций — во всяком случае, во всех крупных организациях такого рода), функции советов директоров в некоммерческих организациях нельзя выхолостить до такой степени, как это происходит в коммерческом секторе. Нравится это исполнительным директорам некоммерческих организаций или нет (большинству — наверняка нет), но советы директоров в таких структурах никогда не согласятся на роль "свадебных генералов". Одна из причин — деньги. Лишь очень немногие директора открытых акционерных обществ владеют крупными пакетами акций своих предприятий, тогда как члены советов директоров в некоммерческих организациях очень часто сами становятся вкладчиками крупных сумм, а также находят спонсоров для своих организаций. Однако следует учитывать и то, что члены советов директоров в некоммерческих организациях, как правило, лично заинтересованы в деле, которым они занимаются. Мало кто согласится быть членом приходского совета или заседать в попечительском совете школы, если его лично не волнуют проблемы религии или образования. Кроме того, многие члены советов директоров в некоммерческих организациях до избрания на руководящую должность по несколько лет работают в своей организации на добровольных началах и, в отличие от людей со стороны, уже имеют определенное представление об особенностях этой работы.