Сущность и основные методы экономического прогнозирования

Содержание.

ВВЕДЕНИЕ.

Планирование — важная функция управления любым предприятием. Как отечественный, так и зарубежный опыт показывает, что недооценка планирования в рыночных условиях, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ни­чем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству предприятий. Поэтому грамотная экономическая политика состоит не в отрицании планирования, а в его использо­вании.

Это касается планирования и на государственном уровне, и на отраслевом (корпоративном), и на уровне отдельного пред­приятия. Заметим, что планирование на государственном и от­раслевом уровнях в условиях рыночной экономики носит боль­шей частью рекомендательный характер, в то время как план, разработанный предприятием, — это обязательство, подлежащее выполнению.

Спланировать деятельность предприятия — значит составить план его функционирования и развития и в дальнейшем контроли­ровать выполнение этого плана. Планирование деятельности пред­приятия заключается в обработке информации по обоснованию предстоящих действий и в определении наилучших способов дос­тижения намеченных предприятием целей.

Успешно работающие пред­приятия осуществляют не только стратегическое (долгосрочное) пла­нирование, но и детальную разработку оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. Календарные планы (месячные, декадные, квартальные, полугодовые), конкретизирующие цели и задачи предприятия, включают сведения о заказах, об обес­печенности их материальными ресурсами, о степени загрузки про­изводственных мощностей и их использовании с учетом срока исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконст­рукцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др.

Сущность и функции планирования в управлении. Задачи, основные принципы и методы планирования.

План предприятия как продукт плановой работы представляет собой заранее разработанную систему мероприятий, предусматри­вающую их цели и содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации продукции и услуг. Плановые задания предполагают постановку целей и обеспечение их дости­жения необходимыми средствами, однако в них не регламентиру­ются конкретные технические способы достижения этих целей. Вместе с тем план должен обеспечивать необходимые и желаемые темпы и пропорции развития производства.

План для сотрудников предприятия является руководством к действию. Поскольку современное предприятие представляет со­бой сложную управленческую систему, достижение плановых це­лей невозможно без согласованной работы всех подразделений предприятия, всего персонала — от директора до рядовых сотруд­ников. План используется для обоснования предпринимательских идей, а также для управления предприятием в процессе достиже­ния установленных целей.

Разрабатывая план предприятия, предприниматель должен по­лучить ответы на ряд вопросов:

· Какую продукцию (товары или услуги) следует производить на предприятии?

· Сколько продукции выгодней произвести и какие ресурсы при этом использовать?

· Каким образом наладить поставку полуфабрикатов и ком­плектующих?

· Какую технологию производства необходимо использовать?

· Каковы требования к организации сбыта продукции?

· Кто будет потреблять произведенную продукцию, по каким ценам ее можно продавать?

· Какие методы продвижения продукции применять?

· Как предприятие может приспособиться к рынку и каким об­разом оно будет реагировать на изменения рыночной ситуа­ции?

Основная задача планирования — разработать программу дей­ствий для получения предприятием максимально возможной при­были как результата согласованного осуществления его важней­ших функций: производственной, инновационной, технологиче­ской, организационной, социальной и др. Кроме того, многие предприятия видят в планировании средство для преодоления возникающих диспропорций, для эффективного и рационального использования ресурсов, для обеспечения ритмичности производ­ственного процесса, устранения неопределенности, а также рас­сматривают планирование как возможность воздействия на неже­лательные с точки зрения интересов предприятия факторы.

Планирование деятельности предприятия должно осуществ­ляться согласно следующим принципам:

1) конкретность и измеримость планов предприятия. Предпри­ятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности.

2) принцип маржинальности (предельных величин). План дол­жен быть рассчитан на достижение максимально возможных ре­зультатов.

3) ориентированность во времени. Каждый план должен иметь свои строго определенные границы времени.

4) достижимость показателей плана предприятия, реалистич­ность плана. Если предприятие принимает заведомо невыполни­мые планы, происходит сбой работы всех его подразделений, так что невозможно определить виновника нарушения плановой дис­циплины.

5) гибкость — возможность приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. Предполагает разра­ботку альтернативных планов при высокой вероятности наступле­ния того или иного события;

6 ) комплексность. Планирование должно охватывать все сто­роны деятельности предприятия: производство и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производст­венных фондов, наем персонала и оплата труда, деятельность вспомогательных служб и подразделений, социальные процессы в коллективе. В каждой из этих сфер устанавливаются объем плани­руемых работ и сроки их выполнения, выделяются необходимые ресурсы;

7) непротиворечивость (согласованность) различных видов планов предприятия. Планы предприятия должны быть взаимоподдерживающими. Выполнение плана работы одного подразделе­ния не должно нарушать ход работы других подразделений и пред­приятия в целом.

8) обязательность исполнения плана. Принятый к выполне­нию план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановые органы могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели.

Для создания и успешного функционирования системы плани­рования должны быть созданы следующие предпосылки:

1) кадровые, которые включают готовность руководства управ­лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет­ко сформулированных целей и принципов управления. Выбор це­лей и установление требуемых путей их достижения непосредст­венно входят в процесс планирования.

2) организационные, т.е. дееспособная организация предпри­ятия. На предприятии необходим отлаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион­ную пирамиды, должны перекрывать друг друга.

3) методические, т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки, опыт их приме­нения.

4) информационные, т.е. наличие эффективного инструмента­рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин­формации. К такому инструментарию относятся система управлен­ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ­ки данных и др.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналити­ческий и программно-целевые.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увя­зывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета пока­зателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода опре­деляется базисный уровень основных показателей плана и их изме­нения в плановом периоде за счет количественного влияния основ­ных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых по­казателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать эко­номические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основ­ными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выб­рать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность изобразить ре­зультаты экономического анализа графическими средствами. С по­мощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами измене­ния фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналити­ческих методов. С их помощью моделируется параллельное выпол­нение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой тех­ники и др.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных ре­зультатов. Стержнем программы является генеральная цель, конк­ретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкрет­ными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресур­сами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — страте­гические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования сис­темы показателей программы и оргструктуры управления ею.

Сложность планирования в условиях рыночной экономики объясняется тем, что некоторые экономические процессы на госу­дарственном уровне (например, кризисы, вызванные политиче­ской нестабильностью (частая смена правительств, обострение внутрифедеральных отношений), финансовые потрясения, забас­товки) вообще не поддаются точному планированию, а многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це­лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и т.д., не обладают высокой степенью достоверности и точности,

В зависимости от сроков действия различают долгосрочное (пер­спективное), средне- и краткосрочное планирование.

Долгосрочный план, как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания; внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия.

Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование. При таком планировании определяются гене­ральные цели предприятия, к числу которых можно отнести поста­новку всех общих экономических и неэкономических задач пред­приятия. При целевом планировании определяются области дея­тельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие результаты, которых хотят достичь, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (соци­альное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия).

Еще одной разновидностью долгосрочного планирования явля­ется стратегический план предприятия, где намечены стратегиче­ские цели предприятия, основные ориентиры их достижения — планирование роста, планирование развития предприятия, инно­вационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей.

Формой долгосрочного планирования выступают также инвести­ционные проекты — планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабаты­ваются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы могут также осуществлять и планировать портфельные инвестиции, однако механизм подготов­ки и принятия решений в этой сфере имеет свой инструментарий.

Долгосрочный план может строиться по принципу согласова­ния нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными эти планы более подробны и содержат большее число количественных показателей, в них де­лают упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр.

Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 го­да (в том числе год, полгода, месяц и т.д.). Примером краткосроч­ного планирования служат план товарооборота, план по сырью, производственный план, план по труду, план движения запасов го­товой продукции, смета расходов.

Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов. Текущий план — это план, где увязаны все направления деятельности пред­приятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабже­ние, маркетинг, финансовый учет и др.) и работа всех его струк­турных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каж­дого функционального подразделения в форме бюджетов (для реа­лизации плановых задач выделяются определенные ресурсы). Со­вокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, со­стояние баланса предприятия.

Оперативные планы направлены на решение конкретных вопро­сов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они име­ют узкую направленность, высокую степень детализации и характе­ризуются большим разнообразием используемых приемов и мето­дов.

Различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее или стандартное) планирование.

Периодическое планирование может быть скользящим (с перекры­вающими друг друга периодами) или последовательным (когда выпол­нению очередного плана предшествует окончание предыдущего).

Горизонт планирования — это тот временной отрезок (месяц, квартал, год и т.д.), на который рассчитано выполнение планового задания.

В современной зарубежной практике широко распространено составление двух (нескольких) планов с разным горизонтом планирования (двойное планирование). При этом один вид плана как бы поддерживает другой, конкретизирует его в более короткий проме­жуток времени, отчего планирование становится более достовер­ным.

Существуют особые правила планирования деятельности пред­приятия, которые касаются порядка организации плановых работ, особых приемов (методов) и схем планирования. Различают четы­ре основных этапа плановой работы на предприятии:

1) анализ ситуации на рынке (в регионе, отрасли, сфере дея­тельности);

2) анализ текущей и перспективной позиции предприятия (подразделения);

3) собственно планирование;

4) контроль за выполнением плана.

Анализ ситуации на рынке. Важнейший элемент плановой работы — анализ ситуации на рынке. Он проводится на основе экспертных оценок, подтвержденных кратким статистическим анализом, цель которо­го — выявить основные рыночные тенденции за время, предшест­вующее планируемому. Исследуемый период должен превышать планируемое время или, как минимум, соответствовать ему.

Ситуационный анализ включает в себя следующие разделы:

· региональный экономический анализ (динамика региона, рынка);

· анализ основных отраслей и групп населения в регионе, имеющейся и целевой клиентуры;

· анализ конкурентной среды — диагностика основных конку­рентов (доля на рынке, области и методы конкуренции);

· анализ направлений технического развития;

· оценка перспектив сотрудничества с федеральными и мест­ными органами исполнительной власти.

В результате аналитической работы составляются прогнозы, касающиеся положения предприятия на рынке, а именно:

· экономические прогнозы — носят преимущественно общий ха­рактер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям (перспективное развитие экономики в целом или рынка отдельных товаров);

· прогнозы развития конкуренции — характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их способность пожертвовать своей долей на рынке и т.д.;

· прогнозы развития технологии — ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологии;

· прогнозы состояния рынка — используются для анализа рынка товаров (структура, степень расширения, изменение вкусов потре­бителей и пр.);

· социальные прогнозы — исследуют отношение людей к тем или иным общественным явлениям.

Анализ позиции предприятия. Анализ предполагает оценку: положения предприятия на местном рынке; технической обеспеченности; развития сети учреждений предприятия; инфраструктуры предприятия; кадровых ресурсов.

На основе проведенного анализа ситуации в регионе, изучения места предприятия на рынке, анализа технического и кадрового потенциала формулируются рыночные (внешние) и внутренние за­дачи (цели) предприятия на предстоящий плановый период.

Постановка целей предприятия неразрывно связана с планиро­ванием его деятельности. Без четких, реально достижимых целей предприятие обречено на провал, так как незнание направления движения фирмы, невозможность контроля за промежуточными результатами, отсутствие плана действий не позволяют предпри­ятию развиваться. Если установить цель, которая превышает воз­можности предприятия, можно понести существенные потери и убытки. Все средства и ресурсы, направленные на достижение та­кой цели, можно полностью потерять, не достигнув при этом ни­какого положительного результата.

К рыночным задачам относятся: усиление или сохранение Позиций на местном рынке, достижение к концу планового перио­да конкретных объемов производства, формирование универсаль­ного конкурентного спектра продукции и услуг, создание имиджа лидера и пр.

К внутренним целям относятся: достижение контрольных показателей деятельности предприятия (финансовых, структурных, качественных), поддержание определенного уровня ликвидности (оптимальные уровни доходности и риска), реструктуризация ак­тивов и пассивов, развитие внутренних ресурсов предприятия (персонал, материально-техническое и программно-информацион­ное обеспечение, совершенствование сети филиалов и пр.).

Собственно планирование. Планирование деятельности предпри­ятия должно осуществляться по принципу оптимального использо­вания ресурсов. В случае перевыполнения или недовыполнения плана решение о привлечении и использовании ресурсов следует принимать в соответствии с утвержденными руководством струк­турными показателями деятельности предприятия.

Порядок планирования, перечень видов планов в целом по пред­приятию и их структура устанавливаются руководством предпри­ятия в обязательных для выполнения нормативных актах. Порядок планирования деятельности отдельных подразделений предприятия определяется непосредственно плановым отделом предприятия.

Планы, разработанные плановым отделом, становятся обяза­тельными для выполнения всеми подразделениями предприятия по­сле утверждения их руководством (дирекцией) предприятия, за ис­ключением планов, отнесенных к компетенции его плановых служб.

Контроль за выполнением плана. Контроль, являясь продолжени­ем планирования, сопровождает процесс выполнения планов. Контроль предполагает учет фактических показателей (результатов выполнения решений) и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности, проверку исходных предпосылок, а также методической и содержательной согласован­ности планового процесса.

Контроль включает также анализ возможных отклонений от за­планированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют принятие новых решений, которые, в свою очередь, инициируют проведение корректирующих мероприятий. Таким образом обеспе­чивается долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля — создать гарантии для выполнения планов и повысить эффективность управления.

Плановый отдел контролирует выполнение планов по предпри­ятию в целом, а плановое бюро подразделений — по подразделе­нием предприятия. Контроль осуществляется в предусмотренные планами сроки (конечные и промежуточные).

Контроль неразрывно связан с материальной и административ­ной ответственностью руководителей подразделений за выполне­ние установленных плановых заданий.

Процесс планирования, включающего разработку нескольких планов с различным горизонтом планирования, можно смоделиро­вать по нескольким стадиям. Одну из таких моделей предложил японский экономист Т. Коно (рис. 1). Его модель состоит из пяти стадий: формулирование предпосылок, постановка проблемы, дол­госрочная стратегия, среднесрочное планирование, долгосрочное планирование.

Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка ре­зультатов прошлой деятельности дает информацию, необходимую для прогнозирования будущих проблем. Сравнение с конкурента­ми показывает сильные и слабые стороны предприятия.

2. Постановка проблемы. Исходя из названных выше предпосы­лок, определяются уровни притязаний. Например, темпы роста долж­ны быть выше 10% в год. Затем прогнозируются важнейшие результа­ты при условии сохранения политики, они сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы и возможности их устранения.

3. Долгосрочная стратегия. Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претен­дует предприятие, разрабатываются новые стратегии, например «продукт-рынок», где исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания филиалов и пр. Это наиболее важная процедура.

Изучаются варианты расширения производства и снижения из­держек; здесь можно использовать матрицу «рост — доля рынка». Прогнозируются результаты при использовании той или иной стратегии и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы.

Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосроч­ные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

4. Среднесрочное планирование. В соответствии с выбранной долгосрочной стратегией намечаются среднесрочные задачи и на­правления, составляются среднесрочные планы. Последние также состоят из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты, осуществляется их хронологическая привязка, распреде­ляются ресурсы. Во-вторых, составляются планы отделений (под­разделений), включая стратегию отделения, план по маркетингу, план по структуре, а также финансовый план. В-третьих, составля­ются функциональные планы всего предприятия. Сюда входят планы сбыта, производства, финансовые планы и др.

5. Краткосрочное планирование. Задачи предприятия конкрети­зируются, устанавливаются их исполнители, осуществляется кон­троль.

Особенности данной модели планирования заключаются в том, что вначале выявляются разрывы между проектируемыми и теку­щими показателями и намечаются пути их преодоления. Целью является не максимизация производства, а удовлетворительное ис­полнение намеченных задач. Затем разрабатываются долгосрочная стратегия и директивы для среднесрочных планов. Последователь­ность работы — от самых общих задач к конкретным решениям.

2. Организация плановой работы на предприятии. Система планов предприятия.

Состав и организационная структура плановых органов пред­приятия зависят от многих факторов и конкретных условий произ­водства, в частности, от размера предприятия, динамичности рын­ка продукции, стабильности контрагентов, от количества, состава и формы организации подразделений предприятия, от характера и особенностей выпускаемой продукции и пр.

К основным функциям высшего руководства предприятия от­носятся: установление единой стратегии развития или обоснование цели планирования, выбор основных способов ее достижения, оп­ределение методов и технологии разработки планов.

Организация планирования и контроль за ходом выполнения планов возложен на плановый (планово-экономический) отдел пред­приятия. В его функции входят:

· разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

· организация работы по составлению планов, вид которых ут­вержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

· составление технико-экономических прогнозов по важней­шим направлениям деятельности предприятия;

· разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для структурных и функциональных под­разделений предприятия;

· согласование планов всех подразделений предприятия;

· контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

Персонал планового отдела совместно с высшим руководством разрабатывает стратегию фирмы, участвует в выборе и обоснова­нии экономических целей, анализе и оценке плановых и фактиче­ских результатов деятельности предприятия.

Плановый отдел взаимодействует с плановыми бюро структур­ных подразделений, а также с функциональными подразделениями предприятия в целом, как-то: отдел маркетинга, товарный отдел, отдел цен, финансовые службы и пр., координирует их работу при подготовке отдельных видов планов всего предприятия. В плани­ровании своей деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные.

Рекомендации планового отдела, касающиеся плановой работы, обязательны для всех структурных и функциональных подразделе­ний, за исключением тех, которые согласно нормативным докумен­там отнесены к компетенции руководства (дирекции) предприятия.

Производственно-диспетчерский отдел на основе плановых зада­ний разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и кон­тролирует ход выполнения этих заданий.

В рамках плановой работы отдел маркетинга занимается иссле­дованием рынка, планированием основных товарных групп (ли­ний), сбыта, продвижения и распределения продукции.

Товарный отдел отвечает за планирование ассортимента выпус­каемой продукции, комплектацию и послепродажное обслужива­ние, а также планирует уменьшение количества рекламаций.

В компетенцию отдела цен входит планирование ценовой поли­тики предприятия.

Отдел сбыта планирует конкретные направления сбыта про­дукции, а также новые формы обслуживания и торговли.

Финансовые службы ведают планированием издержек и конеч­ных показателей финансовой деятельности предприятия.

Кадровый отдел ведет планирование использования трудовых ресурсов.

Производственно-технические службы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование рабо­ты отдельных подразделений предприятия, планирование по сме­нам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и го­товой продукции.

На небольших предприятиях планово-экономический отдел мо­жет отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместите­лей директора. Важнейшие вопросы, связанные с деловым или стра­тегическим планированием, решаются с участием специалистов пред­приятия, Могут быть привлечены также и внешние консультанты.

Основой для выбора организационной структуры на предпри­ятиях обычно служат перспективный план их развития, объем про­изводства продукции, численность персонала, особенности техно­логического развития и другие характеристики. С точки зрения планирования организационная структура предприятия должна от­вечать следующим требованиям: оперативное поступление инфор­мации, полный учет имеющихся ресурсов, достижение наиболь­ших результатов в масштабе всего предприятия, координация ра­боты всех служб предприятия, установление ответственности за выполнение плановых заданий и т.п.

Структура управления предприятием может строиться по прин­ципу как линейной, так и функциональной подчиненности раз­личных подразделений.

При линейной подчиненности вышестоящий руководитель осу­ществляет в пределах своей компетенции управление всеми ниже­стоящими сотрудниками. Примером линейного подчинения эко­номических служб на крупных предприятиях могут служить после­довательные структурные звенья: генеральный директор — главный экономист — планово-экономическое управление — пла­ново-финансовый отдел — планово-расчетное бюро.

При функциональной подчиненности право принимать реше­ния и давать руководящие указания, касающиеся конкретных функций, предоставляется независимо от того, кто их осуществ­ляет.

Возможны также смешанные структуры управления и их разно­видности. В настоящее время на отечественных предприятиях наиболее распространена линейно-функциональная структура управления ор­ганизацией, построенная по принципу функциональной специали­зации служб или подсистем (рис. 3).

Многолетний опыт подтверждает, что линейно-функциональ­ная система управления весьма эффективна при стабильной техно­логии и организации производства, отлаженных управленческих процедурах, постоянных экономических показателях, четкой рабо­те персонала. Недостатками линейно-функциональной системы управления можно назвать невосприимчивость к различным изме­нениям рыночной среды, многочисленные вертикальные и гори­зонтальные согласования, усложняющие принятие планово-управ­ленческих решений.

Существуют три принципиальные схемы организации планиро­вания на предприятии: «снизу вверх», «сверху вниз» и по принци­пу «встречных потоков».

1. Планирование «снизу вверх» (децентрализованное). Осущест­вляется в направлении от подразделений предприятия к его выс­шему руководству. В этом случае плановый отдел предприятия, как правило, невелик, информация накапливается главным обра­зом оперативными подразделениями. Цели, стратегии и производ­ственные планы отделений инициируют сами оперативные подраз­деления. В обязанности планового отдела входит только установле­ние форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений.

Такая схема планирования позволяет наиболее полно использо­вать ресурсы предприятия, которые могут быть неизвестны его высшему руководству. Однако при этой схеме сложно согласовать планы отдельных подразделений в рамках единого (сводного) пла­на. Данная схема наиболее целесообразна при производст­венной (сегментация по технологии) ориентации предприятия.

2. Планирование «сверху вниз» (централизованное). Осуществ­ляется в направлении от руководства предприятия и централизо­ванной плановой службы к подразделениям предприятия. При этой схеме базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом. В этом случае плановый отдел мощнее и его роль не ограничивает­ся техническими функциями. В свою очередь оперативные подраз­деления, обладая меньшими правами в формировании стратегии, составляют на основе сформулированных задач так называемые тактические планы.

Эта схема планирования обеспечивает решение наиболее важ­ных задач предприятия, а также согласованную работу всех под­разделений в рамках единой предпринимательской стратегии. В отличие от предыдущей данная схема не всегда в полном объеме задействует ресурсы отдельных подразделений предприятия. Счи­тается наиболее рациональной при потребительской (сег­ментация по потребителям) ориентации предприятия.

3. Планирование по принципу «встречных потоков» (интерак­тивное планирование или планирование во взаимодействии). Идеи формулируются в процессе взаимодействия между высшим руково­дством, плановым отделом и оперативными подразделениями. В этом случае отделу планирования отводится значительно большая роль: он координирует рыночные цели с ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством, которое устанавлива­ет цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Кроме того, существует разделение труда по вертикали.

Процесс планирования, в котором на предприятии участвует множество лиц, осуществляется, как правило, комбинированно «сверху вниз и снизу вверх». Представители разных уровней управ­ления должны согласовать свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся совещаний (пла­новых конференций), на основе которых формируется и утвержда­ется план.

На анализе предшествующего опыта и истории развития произ­водства базируется планирование, которое получило название реактивного. Чаще всего реактивное планирование опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. При таком планировании производственные проблемы рассматривают­ся не в комплексе, а по отдельности, и потому не учитывается взаимодействие целого и его частей. Кроме того, реактивное пла­нирование основано на ошибочном представлении, что, избави­вшись от ненужного, мы получим требуемый результат.

Реактивное планирование начинается с низших звеньев и предполагает перечень необходимых изменений. Затем разрабаты­вается проект отыскания и устранения недостатков, дается оценка затрат и результатов по каждому проекту, устанавливаются нуж­ные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий, как правило, расходование больших ресурсов, чем требуется в реаль­ных условиях.

Отобранный проект плана передается непосредственному руко­водителю, который после корректировки направляет его на сле­дующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управ­ления, где происходит окончательный выбор варианта.

Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к потере конкурентоспособности предприятия и вытеснению его с рынка, поскольку другие фирмы лучше планиру­ют и осваивают производство продукции.

Другими разновидностями планирования являются инактивное, или ориентированное на настоящее, и преактивное — ориентиро­ванное на будущее.

Инактивное планирование исходит из текущего положения на предприятии и не предусматривает ни возвращения к прошлому состоянию, ни продвижения вперед. Его основные цели — выжи­вание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и пра­вила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Много примеров инактивного планирования можно найти на госу­дарственных предприятиях, в административных учреждениях и бюджетных организациях. Инактивное планирование, как и реак­тивное, также не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Более прогрессивно преактивное планирование, которое пред­полагает непрерывные изменения в различных сферах деятельно­сти предприятия. Преактивное планирование со­стоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и чаще всего осуществляется по схеме «сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важней­шие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основной недостаток такого планирования заключа­ется в том, что при долгосрочном прогнозе велика вероятность ошибки. Поэтому при преактивном планировании очень важен правильный выбор горизонта планирования.

Для эффективной организации планирования необходимы сле­дующие мероприятия:

1) учет всех объектов планирования и мероприятий по плани­рованию, их группировка по плановым комплексам в соответствии со структурой системы планирования, а также учет объектов кон­троля, работ по контролю и контрольных комплексов;

2) определение состава участников, времени и мест проведе­ния совещаний, посвященных планированию и контролю;

3) передача субъектам планирования исходных данных (контрольные цифры, прогнозы состояния внешней среды, результаты анализа деятельности предприятия), инструктивных материалов, нормативно-методической документации по планированию и контролю.

4) установление графика разработки разделов плана и их коор­динация, утверждение планов (определение сроков);

5) принятие графика проведения совещаний контрольного ха­рактера (обсуждение результатов).

Экономическое управление предприятия (отдел планирования) принимает частные планы экономических служб и подразделений предприятия и по согласованию с ними осуществляет при необхо­димости корректировку этих планов. После чего разрабатывается проект сводного (например, годового) плана предприятия, кото­рый представляется на утверждение руководству. Проект плана должен содержать аналитическую записку, подготовленную плано­вым отделом.

Руководство предприятия рассматривает предлагаемый проект плана в порядке, установленном уставом предприятия. Может быть предусмотрена специальная процедура обсуждения проекта плана с участием представителей экономических служб, подразде­лений предприятия и других заинтересованных лиц. После этого план или принимается к выполнению всеми подразделениями предприятия или возвращается на доработку (отвергается).

План, утвержденный руководством предприятия, становится обязательным для всех его служб. Плановый отдел конкретизирует принятый план по направлениям (подразделениям) предприятия и контролирует его выполнение.

План можно корректировать не только на уровне руководства предприятия в целом, но и на уровне отдельных его служб (под­разделений), Корректировка проводится на различных стадиях плановой работы: разработки плана, его выполнения, анализа про­межуточных результатов работы предприятия. Планы могут кор­ректироваться в связи с изменением (как правило, увеличением) горизонта планирования, изменением условий внешней среды, возникновением форс-мажорных обстоятельств и пр.

Для оценки качества плана необходимо использовать систему показателей, характеризующих его реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности, риска и т.д.

При утверждении планов предусматривается конкретная ответ­ственность руководителей и работников подразделений предпри­ятия за достижение плановых показателей. Ответственность носит административный характер.

Обычно выполнение плана производства оценивается за декаду, месяц, квартал и год. Меньший горизонт планирования (по сменам (дням), партионности продукции (также рассчитанной на неболь­шое время) и т.д.) используется в процессе диспетчирования.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, ка­кую роль каждая часть организации должна играть в процессе дос­тижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим опреде­ляется комплексный характер системы планов, которую можно раз­делить на следующие элементы.

1. Стратегический план, по-другому называемый генераль­ным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

3. Оперативные планы организации:

· общефирменные планы текущей деятельности, так назы­ваемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рас­считываются на один год. С помощью планов текущей дея­тельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

· текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, до­полняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования яв­ляются программы (или планы-программы) и проекты. Они конкретизируют особые цели, такие, как разработка новых видов товаров (услуг), проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, новых организационных структур и т.д. В форме проекта разрабатывается бизнес-план.

Сущность и основные методы экономического прогнозирования.

Прогнозирование необходимо для процесса планирования: для определе­ния целей развития, разработки вариантов плана, ориентации в изменяющейся обстановке, обосновании выбранных направлений развития.

Прогнозирование - это процесс формированияперспектив поведения объекта на основе анализа тенденций его развития.

Прогноз представляет собой научно обоснованное суждение о возмож­ных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках дости­жения этих состояний. Он органически связан с планом, является его базой, но в то же время носит вероятностный характер и в зависимости от воздействия внешней среды представляет многовариантное описание развития объекта в будущем.

План представляет собой уже принятый для реализации вариант технико-экономического решения с указанием конкретных объемов работ, ресурсов, сроков выполнения.

План и прогноз дополняют друг друга, но определяющаяроль принадле­жит плану, так как он является ведущим звеном управления.

Возможны следующие формы сочетания плана и прогноза.

1. Прогноз может предшествовать разработке плана. Это наиболее часто встречающееся сочетание прогноза и плана. В соответствии со сде­ланным прогнозом осуществляется планирование какого либо явления (про­цесса).

2. Прогноз следует за планом. В процессе реализации планаможет осу­ществляться прогнозирование последствий принятого решения; в связи с изменениями внешней среды разрабатывается прогноз, на основе которого проводится корректировка плана.

3. План и прогноз осуществляются параллельно. В процессе разработки плана проводится так же и прогнозирование, результаты которого учитыва­ются при планировании.

Таким образом, как планирование, так и прогнозирование должны носить непрерывный характер. Для достижения большей степени достоверности про­гнозирования необходимо учитывать прогнозный фон, то есть совокупность внешних по отношению к объекту условий (внешней среды).

Сущность прогнозирования выражается в его функциях.

Функции прогнозирования:

1. Научный анализ социально-экономических, научно-технических н дру­гих процессов и тенденций.

2. Исследование причинно-следственных связей между различными яв­лениями и процессами.

3. Оценка объектапрогнозирования.

4. Выявление альтернатив развития различных явлений и процессов.

5. Накопление информации для обеспечения выбора управленческого ре­шения.

Экономическое прогнозирование осуществляется в единстве с другими видами прогнозирования: социальным, политическим, демографическим, научно-техническим, естественных ресурсов и др. Такая взаимосвязь прогнозов оказывает существенное влияние на сте­пень их достоверности.

В зависимости от промежутка времени, на который рассчитан прогноз (период упреждения) различают следующие экономические прогнозы:

· оперативные (от 1 до 6 месяцев);

· краткосрочные (от 1 до 2 лет);

· среднесрочные (от 2 до 5 лет);

· долгосрочные (от 5 до 15-20 лет).

По способу формирования параметров, которые характеризуют прогно­зируемый объект или процесс выделяют два подхода в процессе прогнозирова­ния: поисковый (генетический) и нормативный (целевой).

Поисковое прогнозирование. Оно как бы «отталкивается» от сегодняш­него дня, от существующего положения, постепенно продвигается к будущему состоянию объекта прогнозирования. Направление прогнозирования в этом случае: от настоящего к будущему. Этот подход отражает инерционный харак­тер экономики, основан на прогнозировании устойчивых тенденций и сводится к перенесению зависимостей, характерных для прошлого и настоящего, на бу­дущее.

Нормативное прогнозирование в своей основе имеет уже заранее заданные будущие цели и ориентиры (нормативы). Его задача состоит в определе­нии путей, методов, сроков достижения поставленных целей. При нормативном подходе как бы осуществляется движение от будущего к настоящему. Норма­тивный подход, связанный с регулируемостью экономики, исходит из целей развития, которых желательно достичь и прогнозируемом периоде

На рис. 3.1. показаны различия в направлении двух типов прогнозирова­ния (Н - настоящее состояние объекта прогнозирования, Б - будущее состоя­ние).

Рис. 3.1. Различия направлений поискового (а) и нормативного (б) прогнозирования.

В практической деятельности используют совместно дватипа прогнозов. Так, например, перед разработкой нормативного прогноза необходимо осуще­ствить поисковый, чтобы определить предварительную возможность и реаль­ность достижения поставленных целей развития.

В процессе прогнозирования используется большой арсенал методов. В настоящее время известно более 150 различных методов прогнозирования, из них выделяются 15-20, получивших наибольшее распространение. На рис. 3.2 представлена классификация методов прогнозирования, в основу которой по­ложен признак формализации.

Интуитивные методы используются в случаях особой сложности объ­екта прогнозирования, невозможности сбора достаточно-полной информации, невозможности одновременного учета влияния множества противоречивых факторов. Поэтому разработчики прогнозов обращаются к рекомендациям экспертов - компетентных специалистов, разбирающихся в данных вопросах. Эти методы базируются на мобилизации профессионального опыта, знаний и интуиции.

Методы индивидуальных экспертных оценок основаны на индивиду­альных мнениях экспертов, полученных вне зависимости от мнений других специалистов

Интервью - представляет собой непосредственную беседу с экспертом по схеме «вопрос-ответ» Этот метод позволяет собрать большой материал за непродолжительный отрезок времени

Аналитический метод предполагает выполнение экспертом самостоя­тельно аналитической работы по логическому анализу прогнозируемых ситуа­ций и составление в результате этого аналитических записок

Результатом использования метода сценариев является получение доку­мента, в котором дается последовательное детальное описание будущего со­стояния объекта, включающего в себя логику развития его во времени и при различных условиях функционирования. Например, можно разработать сле­дующие сценарии социально-экономического развития фирмы:

· оптимистический;

· реалистический (средний);

· пессимистический.

Один из этих сценариев будет являться базовым, а два других - альтерна­тивными (рис.3.3).

Рис. 3.3. Последовательность работы по методу сценариев.

Метод сценариев является хорошим средством для организации взаимо­действия количественных и качественных подходов и для интегрирования не­скольких прогнозных методов. Этот метод способствует:

· акцентированию внимания на условиях неопределенности и сложности внешней среды;

· разработке альтернативных планов и систем быстрого реагирования.

В процесс разработки сценариев развития используется метод «дерева целей». «Дерево целей» это иерархическая структура, отражающая причинно-следственные связи между элементами (целями) Эта структура выстраивается так, что цель высшего порядка (генеральная) соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются цели более низшего порядка с помо­щью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. На рис. 3.4 показана трехуровневая система «дерева целей», из каждой вершины дерева исходят две ветви. Следует отметить, что количество ветвей может быть раз­личное, оно не ограничивается.

Рис. 3.4. Трехуровневая система иерархии