Глава 29 тренинг продаж

Принципы организации обучения продажам в компании. Компетентность торгового персонала определяется индивидуальными особенностями людей и уровнем их специальных знаний, умедай и навыков. Следовательно, отбор «правильных» людей на позиции «продавцов» и развитие их «таланта продавать и обслуживать клиента» — путь к успеху в создании конкурентоспособного организационного ядра. Развитие компетентности персонала путем систематичного обучения искусству и технологиям продажи и сервиса — существенная корпоративная функция. Эффективность реализации этой функции зависит от принципиального отношения руководителей и специалистов компании к следующим вопросам.

♦ Как организация может определить необходимый тип обучения и его своевременность?

♦ Как организация или «внешние» специалисты должны создавать и развивать «правильные» тренинговые программы, ориентированные на потребности фирмы?

♦ Как организация может и должна отбирать и/или обучать тренеров по продажам?

♦ Как организация может использовать разнообразные методы обучения продажам?

♦ Как организация может измерять и оценивать результаты обучения?

Внутрифирменное систематичное обучение персонала — относительно новая область деятельности для российских компаний. Как показывает практика, если численность работников достигает 500 человек и более, организация стремится создать внутреннюю учебную структуру. Перед российскими компаниями, решившими создавать внутриорганизационные учебные структуры, стоит задача выбора оптимальной методологии корпоративного обучения.

Опыт зарубежных компаний стран с развитой экономикой, а также практика российского бизнеса свидетельствуют, что существует ряд универсальных принципов корпоративного обучения — ориентиров для построения внутрифирменного обучения и образования сотрудников.

1. Учебная программа должна базироваться на реальных потребностях фирмы, т. е. необходимо измерить реальные потребности фирмы и сотрудников. Для этого можно провести внешний аудит (оценку работы персонала с клиентами) магазинов фирмы, воспользоваться методикой оценки сервиса фирмы для выявления «болевых точек» в организации обслуживания клиентов, провести совещание фокус-группы клиентов и сотрудников компании, осуществить анализ методов и мероприятий по продажам за последний квартал и год и т. д.

2. Учебная программа должна быть ориентирована на результат, на изменения в поведении продавцов и менеджеров по продажам. Предполагается обсуждение с внутренним или приглашаемым тренером изменений, ожидаемых после тренинга, возможности их отследить, что можно и следует сделать для закрепления результата: сформировать систему наставничества и/или супервизии; привлекать тренера для «коучинга», сопровождения продавцов во время работы; делать замеры в работе продавцов «до и после» тренинга продаж, предложить участникам тренинга подготовить сочинение на тему «Что я собираюсь изменить в своей работе после тренинга продаж» и т. п.

3. Учебная программа должна давать измеряемые результаты. Независимо от подхода преподавателя и тренера к оценке результатов обучения в фирме должна быть своя система оценок учебных программ. Возможно, имеет смысл ввести типологию учебных программ по ожидаемым результатам. Например, академические учебные программы («Основы маркетинга», «Управление сбытом в компании» и пр.) дают сотрудникам фирмы необходимый общий базис (не приводящий, однако, к немедленному изменению поведения продавца и увеличению объемов продаж компании в целом). Успешность академического типа обучения оценивается также академическим способом: проводится экзамен для слушателей, например в виде письменного теста. Результат обучения по менее теоретическому, но имеющему когнитивный характер курсу (допустим, «Управление торговым персоналом») может быть оценен по количеству и качеству реальных проектов, направленных на изменение системы мотивации, контроля, обучения и т. п. торгового персонала, выполненных участниками обучения в качестве зачетного задания по курсу. Активный социально-психологический формат обучения, называемый обычно тренингом продаж, нацелен на поведенческие изменения участников тренинга. На тренинге продаж сотрудник фирмы может осознать неэффективность определенных способов поведения, которые он постоянно использует в практике общения с клиентами. При умело проведенном тренинге такой человек сможет найти замену своим неэффективным образцам поведения (или дополнить поведенческий репертуар новыми полезными способами работы с клиентами) Как фирма будет оценивать подобные поведенческие изменения своих сотрудников? Насколько тренер в состоянии гарантировать позитивное протекание этих изменений за рамками тренинга? Ответственным лицам в организации имеет смысл обсудить данные вопросы до начала работы с конкретным тренером.

4. Учебная программа должна изменяться со временем в соответствии с изменяю -щимися потребностями организации.

5. Преподавателям и тренерам необходимо постоянно развиваться профессионально. Ответственный сотрудник фирмы должен отслеживать изменение программ и соответствие профессиональной компетентности тренера актуальным потребностям организации. Значит, данный сотрудник должен быть достаточно глубоко погружен в задачи, связанные с организацией обучения в компании и обеспечением результативности обучения. Другими словами, возникает организационная потребность в сотруднике или группе людей, занимающихся проблемами обучения в фирме. И фирма либо формирует особое подразделение в своей структуре — внутрифирменный учебный центр, курсы, школу ком-

пании, внутрифирменный университет или академию для сотрудников (а часто и для клиентов, и для посредников), — либо ищет подобный ресурс вне фирмы и заключает договор о продолжительном сотрудничестве с какой-либо учебной или консультационной организацией.

Согласование ожиданий заказчика и тренера. В современной российской практике обучения продажам существует множество рассогласованных ожиданий преподавателей, тренеров, менеджеров, продавцов относительно возможностей тренинга продаж. К наиболее острым относятся следующие вопросы.

♦ Можно ли в течение короткого учебного курса (тренинг продаж от 24 до 80 учебных часов) сформировать компетентного специалиста по продажам (обучение новичков) или развить компетентность опытных специалистов по продажам?

♦ Что именно является предметом обучения на тренингах продаж, широко предлагаемых учебными и консультационными организациями России?

♦ Необходим ли одинаковый начальный уровень участников тренинговой группы для успешного тренинга продаж?

♦ Что такое успешный тренинг продаж? Можно ли использовать изменения объемов и других показателей продаж в качестве оценочных показателей эффективности обучения продажам?

Несомненно, общими факторами, определяющими успешность различных учебных программ (не только по обучению продажам), являются: ясная постановка цели, четкий запрос на обучение от заказчика к преподавателю или тренеру, согласованные ожидания по поводу результатов обучения и возможности их оценки.

При формировании программы для установления ясного соглашения между заказчиком тренинга и тренером важно обсудить следующие вопросы: актуальные потребности в обучении; состав группы для обучения; бюджет тренинга; мотивация персонала; оценка результатов тренинга; ресурсы для тренинга; сроки тренинга; место проведения тренинга. Обсуждение всех вопросов может стать базой для сотрудничества тренера и руководителя, что необходимо для успешного обучения персонала.

Часто повышение спроса на тренинг продаж в российских компаниях является реакцией менеджеров на спад объемов продаж. Но спад продаж не обязательно связан с проблемой недостаточной компетентности продавцов, могут существовать другие ограничители роста продаж в фирме или на рынке (материальное вознаграждение торгового персонала, сезонные колебания продаж и пр.). Совместный анализ данных вопросов тренером и заказчиком тренинга может привести к предложению альтернатив тренингу продаж либо комплексной системы мер развития, включающей и тренинг продаж.

Менеджер — заказчик обучения, и тренер по продажам могут также обсудить, в какой именно области нужно развивать знания, умения и навыки персонала: навыки активных продаж, психология взаимодействия с клиентами, знание продукта, умение позиционировать свой продукт на фоне продукта конкурентов, знание рынков и клиентов, знание политики компании, процедуры и стандарты сервиса.

Заказчик тренинга часто требует нацеленности краткосрочной программы обучения на формирование одновременно и знаний, и навыков. Знания — это владение информацией, навык — способность использовать знание. Люди разными

путями приобретают знания и навыки. Один из самых распространенных путей формирования навыков в тренинге продаж — различные практические упражнения, включающие моделирование процесса продаж. На обучающих сессиях, имеющих своей целью изучить продукт или рынки, используется другой формат занятий, например семинар. Это необходимо учитывать при обсуждении программы тренинга. Обучение продажам в компании может состоять из нескольких ступеней, включающих и информационные семинары, и собственно тренинг продаж как активную форму обучения, направленную на формирование навыков. Для определения потребностей в обучении продавцов и менеджеров по продажам западные специалисты рекомендуют использовать опросник. Приведем вариант опросника для менеджеров по оптовым продажам:

1. Есть ли у вас план регулярных звонков клиентам?

2. Есть ли у вас клиенты, которым вы звоните чаще, чем остальным? Почему?

3. Что именно в последних тренингах продаж было для вас самым полезным? Почему?

Самым бесполезным? Почему?

4. Как можно сделать обучение более ценным для вас?

5. Что вы оцениваете как свои сильные стороны?

6. Что вы оцениваете как свои слабые стороны?

7. Какую помощь в работе вы бы хотели получить?

8. Используете ли вы какие-либо учебники или материалы по продажам? Какие?

В торговой компании часто становится общепризнанной нормой формирование запроса на обучение специалистов по продажам. Такого рода запрос может быть оформлен в виде письменного документа, направляемого руководителем соответствующего подразделения тренинг-менеджеру или менеджеру по персоналу. Пример подобной формы приведен ниже (табл. 29.1).

Таблица 29.1

Пример официальной формы запроса на обучение

Кому: Тренинг-менеджер Дата___________________

Планирование обучения продажам. К универсальным принципам корпоративного обучения также относится принцип планирования обучения персонала в компании.

Планирование обучения продажам в организации связано со стратегией жизнедеятельности компании, ее общими целями и актуальными задачами (рис. 29.1). Так, например, введение нового продукта или услуги вызывает необходимость

обучения.

Для планирования обучения продажам в организации необходимо поставить

следующие вопросы.

♦ Какие новые продукты планируется ввести в этом году?

♦ Какого типа знания и навыки нужны для продажи этого продукта?

♦ Необходимы ли технические специалисты для обучения персонала?

♦ Намечаются ли изменения в ценовой политике компании?

♦ Какие маркетинговые мероприятия планируются в связи с вводом нового продукта?

♦ Какие материалы нужны для обучения?

♦ Когда и для кого надо проводить тренинг?

Менеджер, отвечающий за планирование обучения, проанализировав потребности компании в обучении, должен включить в план следующие пункты: кто, когда, по какой программе учится, кто учит, на каких условиях осуществляется обучение, где проходит обучение. В первую очередь принимается решение по субъектам учебного процесса: кто именно из работников проходит обучение, во вторую очередь — по предмету учебного процесса, — чему именно обучаются данные сотрудники.

Результат решений сопоставляется с результатом анализа внутренних ресурсов фирмы и предложений на рынке услуг по обучению. Итогом становится вы-

Рис. 29.1. Стратегическая модель управления обучением в компании

бор внутреннего обучения своими силами (преподаватели и тренеры, работающие в организации) или внешнего обучения (приглашение тренера, преподавателя или отправка сотрудников на открытые семинары в учебные организации).

Мотивы заказчика тренинга продаж. Мотивы и причины, по которым представители организаций в России заказывают тренинги продаж для своих подчиненных, могут быть как прямо, так и косвенно связаны с обеспечением организационной эффективности. Кроме того, сами мотивы могут носить как явный, так и латентный характер. Попробуем описать декларируемые мотивы в терминологии заказчика.

► Участие в тренингах, по мнению руководителей, может заставить персонал отказаться от высокомерия по отношению к клиентам и восприятия себя как мастеров и виртуозов продажи. Такое отношение продавцов к клиентам и к себе, по мнению руководителей фирмы, тормозит рост продаж.

► Деньги, потраченные на рекламу товаров и услуг, могут пропасть из-за недостаточного профессионализма продавцов.

► Тренинг продаж призван напоминать персоналу о коммерческих интересах фирмы.

► Периодическое обучение снижает текучесть кадров в штате продавцов. Обучение привязывает персонал к фирме. Обучение — это мотиватор для персонала.

► Обучение персонала формирует кадровый резерв управленческого состава.

► Любое грамотно проведенное групповое обучение служит сплочению команды. Команда сама по себе является мотиватором.

► Обучение формирует фирменный стиль продаж и работает на рост конкурентоспособности подразделения и фирмы в целом.

► Обучение воодушевляет на поиск новых приемов и методов продаж при возвращении на свое рабочее место.

► Обучение заставляет задуматься о сервисе и обеспечении процесса продажи — оформлении, оборудовании, информации, презентационных материалах для клиентов.

'.. ■ ■ ■' ■ ^..^;. ^ ■;::■;■,.■■■■■■:;^;.:.!:-■■■■■■■■■.■.■:■■.:-;:■:

► Тренинг дает новый взгляд на свою профессию.

► Тренинг поднимает престиж профессии продавца.

► Тренинг вынуждает осознавать свои способы и стиль продажи.

► Тренинг структурирует знания по стратегии и тактике продаж.

► Во время тренинга каждый имеет возможность отработать новые техники и средства продажи.

► Тренинг реализует возможность обратной связи в цепочках «участник тренинга — тренер» и «участник тренинга —■ коллеги».

► Тренинг подталкивает к формулировке целей: личные цели продавца и цели профессионального роста. '

Тренер по продажам. Позиция тренера по продажам в организационной структуре зависит от целого ряда факторов: специфики самой организации, ее размера, философии и политики работы с персоналом.

Можно выделить варианты позиции, занимаемой тренером по продажам по отношению к своим должностным обязанностям в российских и иностранных организациях. Он расценивает себя как:

♦ тренинг-менеджера по продажам;

♦ сотрудника службы персонала — тренера, иногда совмещающего функции обучения продажам с какими-либо другими функциями внутри компании, например, адаптацией персонала;

♦ менеджера по продажам или менеджера по персоналу, которому вменяется в обязанность проведение тренингов для агентов, продавцов и др.;

♦ если в компании нет или не хватает своих тренеров, то приглашаются независимые тренеры или заключается договор с обучающими компаниями.

Роль тренера по продажам для компании значительна. Прямо или косвенно он влияет на имидж компании, ее развитие и способность зарабатывать деньги. Ответственный сотрудник компании, приглашающий тренера по продажам на постоянную или временную работу, должен учитывать, что профессиональный тренер по продажам идет в ногу со временем и развивает и модифицирует свои учебные программы, используя новые технологии и учитывая постоянно меняющуюся роль торгового персонала, изменения рынка, клиентов, философии менеджмента.

Хороший корпоративный тренер не ограничивает свое рабочее время только проведением тренингов. Он обязательно, выражаясь языком геологов, «выходит в поле», работая рядом и с «проблемными» агентами, продавцами или менеджерами по продажам, и со «звездными», наблюдая за ними для того, чтобы понять, какую коррекцию необходимо внести в свою тренинговую программу.

Успешный тренер по продажам практикуется в том, чему обучает. Если слушатель не «покупает» то, что он презентует, тренер не будет использовать это в своей практике. В тренинговой аудитории тренер сам выступает в роли продавца, а слушатели — в роли клиентов. Как покупатель участник тренинговой группы может спросить себя или тренера: «Что это дает мне?» и «Зачем мне этому учиться?»

Репутация тренера по продажам будет определяться не только тем, как он обучает, но и тем, как он «продает». Поэтому очень важно, чтобы любой фрагмент учебной программы соответствовал актуальным потребностям членов группы. При этом важно не только выдвигать гипотезы о релевантности программы, но и устанавливать ее в процессе занятий. Тренер должен постоянно спрашивать себя, подходит ли то или иное упражнение или что-либо другое членам группы. В конце каждого тренинга по продажам можно провести маленькое упражнение для сбора обратной связи по релевантности. Для этого каждый член группы может написать на листе бумаги: «В результате обучения я собираюсь делать...»

Продвижение тренинга по продажам внутри компании. В российских организациях, где еще редки тренинг-менеджеры, работу по продвижению тренинга продаж в фирме, как правило, выполняет менеджер по персоналу. Успешно продвигаются работа по мотивации персонала, планомерное и системное обучение продажам в тех организациях, где соответствующий человек (менеджер по персоналу или кто-либо другой) вызывает у людей доверие, имеет авторитет, использует тот тип власти, который основан на вовлечении других, на харизме. И, наоборот, много проблем возникает там, где такая персона не имеет позитивной деловой репутации или личностной привлекательности, либо сам менеджер по персоналу отрицательно или с сомнением относится к тренингам продаж. Особенно ярко это

проявляется в магазинах и торговых точках с постоянным торговым персоналом, где разница в социальных ролях «менеджеров» и «продавцов» весьма ощутима. Американские специалисты по менеджменту У. Беннис и У. Лоу выделили пять ценных лидерских качеств менеджеров, спонтанно вовлекающих людей в процесс обучения:

1) видение (visioning) и продуцирование «видения», т. е. способность представлять некоторую будущую ситуацию и разрабатывать план по ее реализации. «Лучший способ предсказать будущее — это создать его»,— утверждал П. Друкер;

2) фокусирование (focusing) — способность концентрироваться на том, что наиболее ценно; способность концентрировать усилия и ресурсы на том, что дает наибольший результат;

3) позиционирование (positioning), которое можно назвать властью или влиянием, способность мобилизовать людей и ресурсы для достижения целей;

4) создание сети (networking) — способность обеспечивать сотрудникам компании доступ к информации;

5) инновационность (innovating) — способность находить новые подходы и внедрять их в процессе обучения и развития людей в фирме.

В 1983 г. Американское общество обучения и развития (American society for training and development — ASTD) опубликовало исследование, посвященное 15 ключевым ролям в обучении и развитии персонала. Были выделены следующие роли:

♦ оценивающий — определяет количественные и качественные факторы программы обучения;

♦ фасилитатор — управляет групповыми процессами;

♦ консультант по индивидуальному развитию — занимается индивидуальной оценкой компетентности, целей, ценностей персонала; идентифицирует и планирует развитие карьеры;

♦ копирайтер — создает материалы для обучения;

♦ инструктор— представляет информацию и управляет обучением каждого;

♦ менеджер по обучению и развитию — планирует, организует работу тренинг-центра, набирает персонал, контролирует операции или проекты, связанные с другими организационными единицами;

♦ маркетолог — изучает рынки, позиционирует и продает тренинговые программы;

♦ медиа-специалист — создает программное обеспечение, аудио- и видеоматериалы для обучения;

♦ аналитик — определяет разрыв между реальными достижениями и идеальной моделью и его причины;

♦ администратор программ — занимается организацией обучения;

♦ дизайнер программ — разрабатывает варианты программ тренинга;

♦ стратег — определяет развитие долговременной активности тренинг-центра;

♦ аналитик по задачам — определяет задачи деятельности различных подразделений в организации для роста эффективности тренингов продаж;

♦ теоретик — развивает и проверяет теории обучения и развития;

♦ «посредник переноса»— помогает переносить тренинговый опыт па практику.

Все эти роли могут одновременно выполняться ограниченным числом людей.

Среда обучения. Фактор среды обучения часто недооценивается в наших организациях. Тренеру предлагают работать с людьми прямо на их рабочем месте в окружении мерцающих компьютеров и непрерывно звонящих телефонов. Участники тренинга периодически исчезают «по делу» в соседние кабинеты, зато на тренинг забредают коллеги из соседних отделов или любопытные начальники. Эффект такого обучения для организации минимален.

Необходимо заранее позаботиться о времени и месте проведения тренинга, типе помещения, мебели и технических средствах обучения, еде и питье, канцелярских товарах, обслуживающем персонале.

Условия, необходимые для обучения:

♦ освещенность (желательно, чтобы можно было изменять степень освещенности);

♦ отсутствие шума;

♦ оптимальные климатические условия (не жарко, не холодно, кондиционер);

♦ размер комнаты адекватен количеству людей;

♦ отсутствие телефонов и других средств связи;

♦ удобная мебель.

Эти условия необходимы, но недостаточны. Комфортная тренинговая комната представляет собой свободное от лишней мебели помещение, где находятся телевизор, видеомагнитофон и видеокамера, магнитофон, стулья, иногда — столы, доски и/или флип-чарты, слайд-проектор, удобные для развешивания листов стены, освещение должно быть регулируемым.

Каждое помещение имеет свои достоинства и недостатки с точки зрения организации учебного процесса. Ряд помещений в большей степени рассчитан на активность тренера или преподавателя и пассивность участников (актовый зал, классная комната), но и эти помещения отличаются друг от друга степенью комфортности для общения участников обучения друг с другом. Актовый зал более комфортен для лекции, классная комната — для лекции с элементами письменных заданий, которые каждый участник выполняет индивидуально. Квадратная комната с квадратным столом неудобна для неформального общения, но помогает структурировать деловое общение, например, на совещаниях или семинарских формах обучения. Театральный стиль (аудитория со сценой) делит группу на активных участников процесса и зрителей, что может быть использовано при ролевых формах обучения.

Традиционная тренинговая комната не предполагает наличия столов, участники тренинга садятся в круг вместе с тренером.

Опытный тренер организует эффективный учебный процесс в комнате, специально не организованной для учебы. Но комфортность среды обучения не только снизит затраты энергии и времени тренера на обустройство, но и станет дополнительным фактором мотивации для участников тренинга.

Использование технических средств обучения. И. Керсен, директор по тренингам продаж компании Cosrmar Inc., описывает стандарты использования больших блокнотов (флип-чартов) в учебных аудиториях:

♦ флип-чарты используются, если в группах не более 25 человек;

♦ не используется для записи верхняя треть листа, нечитабельная для аудитории;

♦ используются маркеры на водной основе;

♦ используются широкие буквы для записи.

При использовании доски и слайдового проектора рекомендуется не поворачиваться спиной к аудитории. Проектор выключается при смене слайдов. На каждый слайд рекомендуется тратить 30-45 с.

Раздаточный материал. Перечислим возможный раздаточный материал:

1) копии слайдов, которые тренер показывает группе во время работы;

2) рабочая тетрадь, в которой участник тренинга может делать записи;

3) примеры таблиц и форм, в частности форма планирования переговоров по продажам;

4) дополнительный материал (ридер) — ксерокопии статей, отрывков из книг;

5) резюме тренера;

6) анкеты и формы обратной связи.

Посттренинговое сопровождение. Тренинговая программа дает желаемый эффект, если сами участники тренинга хотят развивать свои знания и умения, связанные с продажами. Необходимым условием эффективности тренинга продаж в организации (когда предложение учиться исходит в большей степени от организации, а не от самого продавца) является посттренинговое сопровождение продавца (coaching): наблюдение за его работой с обратной связью от тренинг-менеджера или другого сотрудника организации (супервизия).

Выделяются следующие виды сопровождения.

1. Оперативное (встречи куратора с продавцом, фокусирование на индивидуальной работе с клиентом) и развивающее (встречи куратора с продавцом, фокусирование на стратегических целях работы) сопровождение.

2. Сопровождение в процессе работы (работа рядом с наставником, совместные продажи и пр.) и сопровождение по итогам работы (встречи с куратором в конце рабочего дня или недели для обсуждения результатов работы).

Сам процесс сопровождения включает в себя этапы:

♦ постановка целей;

♦ оценка прогресса;

♦ решение возникающих проблем.

Сопровождение может быть групповым (работа одного куратора с группой продавцов) и индивидуальным.

В большинстве российских компаний, обратившихся к институту наставничества как инструменту закрепления знаний, используют оплату работы наставника в качестве мотиватора. В западных компаниях встречаются освобожденные наставники, занимающиеся только сопровождением новичков. Это их основная рабочая деятельность.

Разработка учебных программ. Тренер может работать с двумя типами групп на открытом и корпоративном тренингах продаж. В первом случае тренер ведет сборную группу участников, записавшихся на тренинг продаж. Тренинг проводится в какой-либо учебной организации, часто без четкого представления о начальном уровне подготовки участников, их специализации, мотивов участия и т. п.

Во втором случае тренер имеет возможность провести предварительные собеседования с заказчиком тренинга и собрать нужную информацию о группе.

Собрав информацию, тренер проводит аналитическую работу. Он формулирует цели тренинга, отталкиваясь от Пожеланий заказчика, характеристик группы и своих ресурсных ограничений (например, времени подготовки и времени проведения тренинга).

Ниже приведены примеры целей тренингов продаж, сформулированные тренерами в их устных или письменных заявлениях (интервью с тренерами и предложенные ими программы тренингов продаж, а также программы тренингов, опубликованные в Интернете).

1. Формирование навыков личных продаж.

2. Оптимизация индивидуального стиля продажи.

3. Формирование видения эффективных продаж у торгового персонала компании.

4. Формирование знаний, умений и навыков корпоративных продаж.

5. Формирование репертуара поведенческих стратегий продаж.

6. Выявление и создание личного стиля продажи.

7. Повышение мотивации продавца.

8. Формирование элитных технологий продажи.

9. Формирование умения различать клиентские группы и использовать разные способы продаж в зависимости от клиентской группы.

10. Развитие коммуникативных навыков, способствующих успешным продажам.

11. Создание определенного имиджа организации.

12. Обучение людей способам зарабатывать деньги через продажи.

13. Формирование умения одновременной работы с потребностями клиента и потребностями фирмы.

14. Формирование знаний и навыков манипулирования клиентом.

15. Формирование навыков активных продаж.

16. Работа с личными ограничениями продавца.

17. Выявление потенциала продавцов.

18. Формирование навыков управления состоянием клиента.

19. Обучение работе с конфликтными ситуациями и агрессивными клиентами.

20. Формирование навыков завершения сделки.

Анализ данных целей, выдвинутых тренерами, позволяет выделить три основания классификации целей тренинга продаж.

1. Кто или что является объектом целевого воздействия (клиент, продавец, ситуация продажи, организационные стандарты и т. д.) на тренинге продаж.

Предположим, перед тренером стоит поставленная заказчиком задача — повысить эффективность работы отдела продаж компании. На тренинг отправлен весь отдел продаж, включая начальника. Кто в данном случае будет объектом воздействия? Отдел? Менеджеры по продажам как группа (команда)? Менеджеры по продажам как отдельные люди, занимающиеся индивидуальной работой с клиентами? На кого в первую очередь рассчитано воздействие учебной программы?

Будет ли тренер выделять один объект воздействия, например работу каждого в отдельности? Тогда темой тренинга будет собственно «Технология успешных оптовых продаж сантехнических изделий», например. На практике тренер, будучи специалистом по коммуникации, а не по стройматериалам и по специфике их продаж, обычно представляет программу, которая является по сути программой обучения по технологии успешной коммуникации при оптовых продажах любых стройматериалов. Если тренер выберет многоконтекстный тренинг продаж, предполагающий влияние сразу на несколько объектов (каждый сам по себе продавец, все вместе как команда, отдел продаж как структурное подразделение организации, проблема внутреннего сервиса в компании и т. д.), то такой тренинг потребует от тренера большого напряжения и определенного таланта.

Как правило, легче выбрать объект воздействия при работе со смешанной группой. Люди обычно приходят:

♦ за информацией о продажах;

♦ систематизацией своих знаний и приобретением метавзгляда на процесс продажи;

♦ обратной связью от тренера и группы о том, «каков я есть как продавец»;

♦ осознанием своих слабых и сильных поведенческих сторон при продаже и т. п.

Таким образом, объект воздействия — сами люди, их когнитивная и поведенческая сферы.

2. Стратегический или тактический уровень продажи, рассматриваемый в ходе тренинга. Индивидуальный или организационный уровень анализа продаж и сервиса.

При формулировке цели тренинга тренер отвечает себе на вопрос о том, на каком уровне продаж будет сконцентрирован тренинг: будет ли это стратегический тренинг с сильным аналитическим уклоном или тренинг коммуникативной компетентности, отрабатывающий такой фактор продаж, как поведение продавца.

3. Инструмент продажи (инструмент продажи — человек, Интернет, телефон). Здесь необходимо найти ответы на следующие вопросы: является ли будущий тренинг инструментальным; собирается ли тренер дать в руки участников конкретный инструмент продаж, например технологию телефонных продаж или приемы и техники ведения переговоров при продаже; будет ли тренер строить программу тренинга, отталкиваясь от потребности участников, актуализировавшихся на тренинге, и ведя их к осознанию неуспешных поведенческих паттернов и формированию новых образцов поведения.

Форма обучения. Тренинг в традиционном смысле предполагает активное социально-психологическое обучение с симуляциями и ролевыми играми. Тренинг продаж в практике западных компаний часто обозначает собственно обучение продажам, предполагающее использование и смешение разнообразных форм обучения. К основным формам обучения продажам в организациях относятся:

1) супервизия с обратной связью непосредственно в рабочем процессе продаж;

2) семинар как сочетание информирования, дискуссии и аналитических упражнений;

3) тренинг как сочетание аналитических и поведенческих упражнений;

4) лекция, предполагающая, как форма обучения, информирование и ответы на вопросы;

Рис. 29.2. Трехуровневая модель обучения С. Пэрри

5) самообучение (по подготовленным материалам) с супервизором, оценивающим результаты обучения.

Игры в тренинге продаж. Игры выполняют три задачи: применение знаний, умений и навыков; демонстрация поведенческого паттерна; открытие и осознание поведенческих паттернов, манер, стиля коммуникации и др. С. Пэрри, президент Training House Inc., ведущий программ «Тренинг для тренеров по продажам», предложил трехуровневую модель обучения на тренинге (см. рис. 29.2).

Общая ошибка тренеров, на его взгляд, это пропуск второй стадии. Необходимо дать возможность обучаемым увидеть желаемое поведение, что можно сделать с помощью видеоматериалов или демонстрационных ролевых игр с участием тренера, ассистентов или опытных продавцов.

Дж. Лафферти, основатель и глава консалтинговой фирмы Human, Synergistics Inc., автор знаменитой игры «Катастрофа в пустыне» (1971), выделил три типа ролевых игр, используемых в тренингах.

1. Прямые игры (true-to-life) — моделирование элементов профессиональной деятельности.

2. Стратегические симуляции — принятие решений в определенных условиях («катастрофа в пустыне»).

3. Собственно ролевые игры — участники игры раздельно получают различные инструкции по взаимодействию друг с другом в предполагаемых условиях. Достоинства игр как тренингового метода: активное вовлечение, интерес; немедленная обратная связь; легче принимаются новые идеи и изменяются установки; игры помогают определять свои сильные и слабые стороны.

Недостатки игр: тренер должен тщательно подготовиться к игре; может произойти сдвиг мотива на цель в процессе ролевой игры (важнее «выиграть», чем получить новый опыт); не происходит переноса на реальную ситуацию продаж; другая учебная активность может показаться после игр значительно более скучной. Базовая концепция обучения. Тренинговые программы, предлагаемые разными специалистами для разных компаний с разными целями, отличаются друг от друга принципами построения содержания.

В настоящее время наиболее распространены семь концепций построения программ тренинга продаж.

1. Процессный подход — учебная программа тренинга продаж базируется на фазовой динамике процесса продаж:

• -Ф- продавец-ориентированный подход (процесс продажи); <* клиент-ориентированный подход (процесс покупки);

«О- использование специальных технологий в процессном тренинге, например процессный тренинг продаж, базирующийся на технологиях нейролингви-стического программирования.

2. Социально-психологический тренинг (СПТ) продаж — программа отталкивается от идеи коммуникативной успешности продавца как определяющей в успешности продаж.

3. Программа базируется па определенной формуле успеха, например AID A = внимание {attention) + интерес (interest) + желание (desire) + действие (action), следование которой во время продажи гарантирует продавцу успех.

4. Продажа рассматривается как переговорный процесс — продавцов учат грамотному ведению переговоров.

5. Продажа рассматривается как презентация продукта и фирмы и самопрезентация продавца — продавцов учат грамотной презентации.

6. Продажа рассматривается как процесс консультирования — продавцы получают навыки помощи клиентам в решении их проблем и использовании консультантских стратегий и тактик поведения с клиентом.

7. Продажа рассматривается как стратегический процесс деятельности организации, который включает в себя анализ рынка, продукта, клиентских групп, факторов товара, стратегическое планирование продаж, создание видения успешных продаж в компании, выбор модели сервиса и др.:

■Ф- тренинг управления продажами и сервисом в компании;

•Ф- тренинг управления отделом продаж;

■ф- тренинг управления торговой командой или торговым персоналом.

Перейдем к более подробному рассмотрению каждой из концепций.

Тренинг продаж: процессный подход

Продажа рассматривается как процесс деятельности, который можно разбить на последовательные этапы. Каждый этап подлежит описанию с разных позиций:

1) как коммуникативный акт;

2) как стадия работы с продуктом;

3) как стадия информирования и сбора информации;

4) как определенный этап аналитической работы продавца и т. д.

В качестве базы для построения программы тренинга используется та или иная классификация этапов продаж.

Первый вариант классификации этапов продаж

1. Этап подготовки к продаже. На этом этапе осуществляются:

■ф- сбор информации о клиенте по таким параметрам, как вид бизнеса, позиция на рынке, продукт, ассортимент, сервис, цены, качество, миссия, ценности, политика и пр. (речь идет о корпоративном клиенте); личностные особенности, интересы, потребности, мотивы покупки и пр. (речь идет о розничном покупателе);

-Ф- подготовка предложения для клиента (продукт, сервис, порядок выдвижения предложений, специфические преимущества для данного клиента);

-Ф- определение приоритетных интересов продавца (разовая сделка, формирование долгосрочных отношений, др.);

■Ф- разработка тактики продаж.

2. Этап установления контакта с клиентом: ■Ф- диагностика клиента;

-Ф- диагностика состояния клиента; <> настройка продавца на клиента.

3. Этап ориентации в потребностях клиента:

•Ф- сбор информации о потребностях клиента;

■Ф- определение доминирующей потребности клиента.

4. Представление товара:

■Ф- представление товара через его эффекты (качество, цена, внешний вид, торговая марка и пр.) как средства удовлетворения потребностей клиента;

■Ф- предоставление клиенту возможность «побыть с товаром», «попробовать» его, «подержать в руках» и пр.

5. Работа с возражениями клиента: ■Ф- выслушивание возражений;

■Ф- принятие возражений;

■Ф- классификация возражений по типам;

•Ф- уточнение возражений;

-Ф- информирование или ответ на возражения.

6. Завершение персональной продажи:

■Ф- специальные приемы завершения продажи; ■Ф- оформление покупки; •Ф- выход из контакта. Второй вариант классификации этапов продаж

1. Поиск и привлечение клиента, опосредованное общение с клиентом: ■Ф- реклама в СМИ и рекламные акции;

■Ф- создание базы данных клиентов;

■Ф- телефонное общение с клиентами;

-Ф- первые визиты к клиентам;

■Ф- использование электронной почты и Интернета для поиска и привлечения

клиентов; -Ф- прямая рассылка.

2. Встреча с клиентом: ■Ф- контакт;

■Ф- знакомство;

<■ ориентация в запросе клиента.

3. Информирование клиента:

■Ф- средства информирования: брошюры, презентационные папки, слайды и пр.;

■Ф- прайс-лист;

-Ф- информирование о пакетных предложениях.

4. Формирование предложения:

-Ф- подготовка коммерческого предложения;

■Ф- предложение альтернатив; •Ф- формирование уступок.

5. Завершение сделки:

-Ф- помощь в выборе из предложенных альтернатив;

■Ф- дополнительное информирование;

■> ценовая политика: скидки, специальные предложения и пр.

6. Постпродажное сопровождение клиента: -Ф- работа с рекламациями;

■Ф- сбор обратной связи от клиентов; ■Ф- ведение клиента.

Разработчик программы тренинга берет за основу один из предложенных или собственный вариант классификации этапов продажи. Принципиально эти периодизации продаж мало отличаются друг от друга, преимущественно описывая процесс продажи с точки зрения продавца. Затем тренер в зависимости от пожеланий заказчика или типа группы акцентирует в программе либо индивидуальные, либо корпоративные продажи. Каждый этап наполняется конкретным содержанием: что и как делают успешный продавец или успешная фирма на данном этапе продаж. Описываются основные действия и даются критерии оценок. Таким образом, выстраивается некоторый алгоритм осуществления продажи. Тренер предлагает группе проанализировать каждый этап, сформулировать, чтобы успешно его пройти, ряд правил или алгоритм действий (табл. 29.2 и 29.3).

Таблица 29.2

Способы взаимодействия с клиентами

Таблица 29.3

Этапы взаимодействия с клиентами

Окончание табл. 29.3

В ходе процессного тренинга продаж активно используются упражнения аналитического характера, например упражнение на анализ конкретного товара с целью описания его эффектов (цены, упаковки, функциональности, эстетики и пр.), и тех потребностей клиента, которые эти эффекты призваны удовлетворить. В упражнении по презентации продукта соответственно потребностям клиента может быть использована табл. 29.4.

Таблица 29.4

Соотнесение эффектов товара и потребностей по А. Маслоу

В качестве ориентировочной основы действий тренер может предложить группе готовый алгоритм, например, на этапе работы с возражениями — алгоритм Т. Хопкинса.

Алгоритм обработки возражения (Т. Хопкинс)

1. Выслушать возражение.

2. Обеспечить обратную связь выдвинутому возражению.

3. Поставить выдвинутое возражение под вопрос — попросить клиента более подробно изложить возражение.

4. Ответить на возражение.

5. Подтвердить ответ («Теперь мы это решили, не так ли?»).

6. «Переключить скорость» и немедленно перейти к следующему шагу продажи. Опираясь на данный образец поведения, участники тренинга приобретают навыки работы с возражениями клиентов, используя как реальные возражения клиентов, взятые из практики продаж, так и смоделированные непосредственно в процессе тренинга при тренировке в парах или группах. После упражнений, формирующих навыки пользования алгоритмом работы с возражениями, участник может попробовать свои силы в ролевой игре, где другой член группы сыграет роль клиента, имеющего массу претензий к товару или услуге.

В упражнении «Типичные возражения» и в дальнейшем обсуждении может быть использован диагностический инструмент, представленный ниже.

Date: 2015-06-06; view: 435; Нарушение авторских прав