Аналіз діяльності найближчих діючих і потенційних конкурентів

Після проведення оцінки стану конкурентної боротьби і сили конкурентного тиску складають список найближчих діючих і потенційних конкурентів підприємства й оцінюють їхня діяльність і силу експериментальним шляхом за рядом по­казників (табл. 4.14). Для кількісної оцінки показників можна скористатися шкалою з табл. 4.15. Зрозуміло, що такій оцінці повинна передувати робота, спрямована на збір необхідної інформації про конкурентів. Розміщення в загальному списку конкурентів і свого підприємства, а також його оцінка дозволять

/-288

⁶ 81

І

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

4. Підхід до оцінки потенціалу фірми

провести порівняльний аналіз міцності конкурентної позиції і конкурентної переваги.

Шкала оцінок показників

Таблиця 4.15

Таблиця 4.14

Оцінка діяльності і сили конкурентів

Найбільш активним і небезпечним конкурентом можна вва­жати підприємство із середньою оцінкою, що перевищує два бали.

Інформацію про найбільш активних конкурентів викорис­товують для оцінки конкурентних переваг свого підприємства в ході проведення порівняльного аналізу. Рівень впливу на підприємство найбільш активних конкурентів можна оцінити су­мою середніх оцінок з табл. 4.14.

Більш точну оцінку конкурентної сили підприємств-супер-ників можна виконати при використанні для оцінок ключових факторів успіху і їхніх пріоритетів у виді питомої ваги.

Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) - це ті дії по ре­алізації стратегії, ті конкурентні можливості і результати діяль­ності, які кожна фірма повинна забезпечувати, щоб бути конку­рентоспроможною і домогтися фінансового успіху. КФУ - це ті фактори, яким фірма повинна приділяти особливу увагу, тому що вони визначають успіх або провал фірми на ринку. Наприклад, у пивоварній промисловості можна виділити такі КФУ - повне за­вантаження виробничих потужностей (для мінімізації виробни­чих витрат), сильна мережа оптових дистриб'юторів (для забезпе­чення доступу до максимально можливої кількості роздрібних торговельних точок), добре продумана реклама (щоб змусити лю­бителів пива пити саме даний сорт пива й у такий спосіб забезпе­чити його реалізацію через створену мережу оптово-роздрібної торгівлі).

У текстильній промисловості особливе значення має дизайн і кольори продукції (щоб зацікавити покупця), низький рівень виробничих витрат (щоб мати можливість установлювати прий­нятні ціни і "витягати" прибуток).

При виробництві олов'яних і алюмінієвих консервних ба­нок особливо важливе розташування заводів і відстань до кінце­вих споживачів, тому що витрати на транспортування порожніх банок можуть бути досить високими.

В авіабудівній промисловості особливе значення має висока якість, надійність, економічність літаків для забезпечення безпе­ки польотів і низька собівартість льотної години при досить низькій собівартості їхнього виробництва і ціні, а також ефектив­на система сервісного обслуговування ЛА.

6*

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

4. Підхід до оцінки потенціалу фірми

Визначення КФУ фірми з урахуванням переважних і про­гнозованих умов розвитку галузі і конкуренції в ній є найваж­ливішою аналітичною задачею.

КФУ в різних галузях різні. Крім того, вони можуть зміню­ватися в одній і тій же галузі під впливом ситуації, що відбу­вається в ній.

Розглянемо основні типи КФУ (табл. 4.16). Дуже рідко мож­на виділити більше як три-чотири ключові фактори успіху в кон­кретній галузі. І навіть серед цих трьох-чотирьох КФУ найчастіше тільки один або два мають найбільш важливе значення.

Аналітики, таким чином, повинні відмовитися від спокуси включити в перелік КФУ фактори, що мають другорядне значен­ня, тому що метою визначення КФУ є судження із приводу того, що уявляється відносно більш важливим, а що - менш важливим для досягнення успіху в конкурентній боротьбі у визначеній галузі.

Таблиця 4.16

Тип і зміст КФУ

Широка мережа оптових дистриб'юторів / дилерів Широка присутність у точках роздрібної торгівлі Наявність точок роздрібної торгівлі, що належать омпанії

Низькі витрати на реалізацію

Швидка доставка____________________________

Висока кваліфікація співробітників відділу реалізації

Доступна для клієнтів система технічної допомоги ри покупці і використанні продукції

Акуратне виконання замовлень покупців (невелика ількість помилок і повернень)

Розмаїтість моделей і видів продукції

Мистецтво продажів

Привабливий дизайн (упакування)

Гарантії для покупців (важливі при замовленнях по- цтою. при реалізації нових продуктів і т.п.)

Особливий талант (дуже важливий при наданні профе-

;ійних послуг)

Ноу-хау в сфері контролю за якістю Компетентність у сфері дизайну (особливо важлива в текстильній промисловості)

Ступінь оволодіння визначеною технологією Здатність (уміння) створювати ефективну рекламу Здатність швидко переводити нові товари зі стаді

юзробки в промислове виробництво

Рівень інформаційних систем (особливо важливий прр здійсненні авіаперевезень, оренді автомашин, в індустрі кредитних карт, готельної справи)

Здатність швидко реагувати на ринкову ситуацію, що змінюється (добре налагоджений процес прийняття рішень потрібно небагато часу для виведення нових товарів на ри нок)

Великий досвід і ноу-хау в сфері менеджменту______

Сприятливий імідж і репутація фірми в покупців Загальні низькі витрати (не тільки виробничі) Вигідне розташування (особливо важливе для роздрі

бної торгівлі)

Приємні в спілкуванні, доброзичливі службовці Доступ на фінансові ринки (особливо важливий дл:

молодих фірм, що працюють у ризикованих або капіталоміс

тких галузях)

Наявність патентів

Включення в перелік КФУ усіх факторів, що взагалі мають якесь значення, утруднює виконання основного призначення

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

КФУ, а саме: привернення уваги керівництва до ключових фак­торів, що є визначальними для успіху в конкурентній боротьбі у довгостроковому плані.

Найперспективніший спосіб визначення того, наскільки міцно фірма утримує свою конкурентну позицію, - кількісна оцінка кожного КФУ і кожного індикатора конкурентної сили в порівнянні із суперниками.

У процесі аналізу галузі і конкурентного аналізу виявляють КФУ і конкурентні критерії, що і поділяють учасників галузевого ринку на лідерів і аутсайдерів. Дослідження конкурентів і їхня порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливо­стей основних суперників, для оцінки конкурентної сили (підрозд. 3.3).

Послідовність дослідження конкурентів

1. Скласти список КФУ в даній галузі і найважливіших по­
казників їхніх конкурентних переваг або недоліків (шість - де­
сять показників), скориставшись табл. 4.16, і сформувати табли­
цю для оцінки за зразком табл. 4.17 (див. приклад).

2. Зробити оцінку підприємства і його конкурентів для кож­
ного покупця КФУ, використовуючи шкалу від 1 до 10 (1 - дуже
погано, 10 - дуже добре), і розрахувати зважену оцінку, викорис­
товуючи пріоритети КФУ.

3. Підсумувати оцінки сильних сторін кожного із супер­
ників (абсолютні і зважені значення) і розрахувати підсумкові по­
казники їхньої конкурентної сили.

4. Зробити висновки про масштаби і ступінь конкурентної
переваги або недоліку і визначити ті сфери, де позиція
підприємства сильніша або слабкіша.

Приклад

У табл. 4.17 приведена оцінка конкурентної переваги фірми X з використанням зважених (зв.) і абсолютних (абс) оцінок.

4. Підхід до оцінки потенціалу фірми

Таблиця 4.17

Аналіз загальних і абсолютних оцінок табл. 4.17 показує, що фірма X знаходиться серед конкурентів на другому місці із сумою балів 61 і має значні переваги над конкурентами.3 і 4. Однак правильніше використовувати зважені оцінки, по яких у даному випадку фірма X знаходиться на третьому місці, конкурент 1 пе­ремістився на перше місце з третього, а конкурент 2 - з першого на друге, завдяки високим оцінкам по самих значимих факторах.

Оцінка конкурентної переваги показує, який суперник найбільш уразливий при конкурентній атаці і які його слабкі сто­рони. Якщо компанія володіє значною конкурентною силою -сенс подумати про наступ у тих сферах, де конкуренти слабкі.

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

Відносний показник конкурентної сили для табл. 3.2 знахо­дять як відношення зваженої оцінки підприємства до оцінки кра­щого з розглянутих конкурентів (якщо їхні показники вищі) або до своєї власної оцінки, якщо нона найкраща (в останньому ви­падку відносний показник дорівнює одиниці).