Я Р Ю ** £ З Н Я: В * .Є

^^Оо^^^-с^ядн^ В^ ^о - 2 г - с\о • о.3. З н О я а $ д ь ь ~. ^ «_я

Quot;І <^ ^3 _ 2! С ЯЗ а ^ --' мп Г

О с —і

І І

я оо..§..?■ 1 >

«•

Г з а * Й 2 о о

Я ' ^й ' "

й З і. Щ ^х °

Аз я

03 Я= Я

Quot; ^ ^?

Е' 2 V я

Я о Я

2 3

Е І- ь 9. *~

П їа о

Я Я Я

Amp; ^ я

Яз Я X

^ о _о

е: % <<

о н ^

О * я

сс ^

85 я р іЧ ^

ВС V —З *Т^ Я

О я я я н

И-: Я і і &з

І-1

§ 1

3§;

О Я

о 2. І. Ь^

ІЗ П

О З 5. о

Й ва

Я

О

Я я 5 я

Я

о аз

Є. -5 І

«2 —

її %

Я

Я "

О о н н

5 £•§

§§1

"С О) ь-

А! а 2 о

І-ч Ч-> І—і (0 НН

О»-• <г я о

О5 Я. Я

О о 8

О

О\ я

-• >

Я О

хз о о ^<

І

Ї

Оо

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

4. Підхід до оцінки потенціалу фірми

4.2.3. Аналіз стратегій фірм, суперництва і конкуренції в галузі

Наявність і ступінь конкурентної боротьби на ринку то­варів, що випускаються підприємством, є одним з найважливіших факторів мікросередовища підприємства, що роблять вплив на його діяльність і стратегію розвитку. У ході аналізу необхідно не тільки оцінити стан конкурентної боротьби і силу конкурентного тиску, але і виявити наявних і потенційних конкурентів, устано­вити серед них найбільш активних.

Оцінка стану конкурентної боротьби д озволить намітити методи ведення конкурентної боротьби і виявити тенденції зміни її характеру.

Оцінка сили конкурентного тиску, здійснювана на основі аналізу динаміки кількості діючих і потенційних конкурентів, карти стратегічних груп, а також ряду показників, що характери­зують їхню діяльність, буде дуже корисною для прогнозування дій конкурентів.

Аналіз діяльності найближчих діючих і потенційних конку­рентів дозволить оцінити міцність конкурентної позиції свого підприємства і конкурентів, оцінити конкурентні переваги.

Оцінка привабливості і перспектив галузі дозволить виро­бити думку про доцільність використання тієї або іншої стратегії фірми для зміцнення своїх конкурентних позицій.

Для проведення таких оцінок і аналізу буде потрібно велика інформація, що повинна бути попередньо зібрана в результаті дослідження галузевого ринку, опитування клієнтів і постачаль­ників, вивчення комерційних видань, періодики, звітів і т.д.

Оцінка стану конкурентної боротьби

Розроблювана стратегія розвитку повинна відповідати си­туації в галузі і враховувати потенціал підприємства. Тому, при­ступаючи до розробки стратегії підприємства, необхідно провести аналіз загального положення в даній галузі і конкуренції в ній, тобто одержати відповіді па наступні питання:

1. Які основні економічні показники, що характеризують га­
лузь?

2. Які конкурентні сили діють у галузі і яка ступень їхнього
впливу?

3. Що викликає зміну в структурі конкурентних сил і який
вплив зробить цю зміну в майбутньому?

4. У яких компаній найбільш сильна (слабка) конкурентна
позиція?

5. Хто швидше визначає, у якій області піде конкурентна бо­
ротьба в майбутньому?

6. Які ключові фактори визначать успіх або невдачу в кон­
курентній боротьбі?

7. Наскільки ця галузь приваблива з погляду одержання
прибутку вищого за середній?

8. Який рівень конкурентної сили нашого підприємства?
Аналіз загальної конкурентної ситуації в галузі починають

з огляду основних економічних характеристик. У даному випад­ку під терміном "галузь" будемо розуміти групу фірм, чия про­дукція має настільки подібні якості, що боротьба йде за тих са­мих покупців.

Показники, які необхідно вивчити, в основному стандартні. До них відносяться:

—розміри ринку (річні доходи, валовий обсяг у натурально­
му вимірі);

—масштаби конкуренції (конкуренція в місцевому,
регіональному, національному або світовому масштабі);

—темпи зростання ринку і стадія, на якій знаходиться
ринок даних товарів (початок підйому, швидкий зріст і зліт,
початок зрілості, кінець зрілості і насичення, застій і старіння,
спад);

—число конкурентів і їхні відносні розміри (структура рин­
ку по конкурентах);

—кількість покупців та їхні фінансові можливості;

—ступінь вертикальної інтеграції ("назад" - до постачаль­
ників, "вперед" - до споживачів продукції).

Крім того, необхідно з'ясувати:

—напрямок і темпи технологічних змін процесу вироб­
ництва і створення нових продуктів;

—легкість входження в галузь і виходу з неї;

—чи є продукти/послуги конкурентів високодпференційо-
вапими, слабодиференційованимп або практично однакові;

—чи мають можливість компанії здійснювати економію на
масштабах виробництва, транспортуванню, маркетингу, прове­
денні рекламних заходів;

5* 67

II

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

— чи є високий ступінь завантаження виробництва потуж­
ностей найбільш важливою умовою для досягнення низького
рівня витрат виробництва;

—чи має крива "навчання/досвід" у галузі такий вигляд,
щоб середня ціна виробу зменшувалася в міру того, як кумуля­
тивний випуск (і, таким чином, що здобувається в процесі вироб­
ництва досвід) зростає;

—чи здійснюються в галузі необхідні капіталовкладення;

— чи має галузь прибутковість вищу або нижчу за середній
рівень прибутку в цілому.

Економічні показники галузі важливі, тому що мають вели­ке значення при розробці стратегії і впливають на вибір варіантів рішення проблем.

Наприклад, у капіталомісткій галузі, де вартість одного за­воду може досягати сотень мільйонів доларів, фірма може частко­во знизити вантаж високих постійних витрат, застосовуючи стра­тегію інтенсивного використання основних засобів. Так, авіаком­панії для збільшення прибутковості своїх дорогих лайнерів ско­рочують час їхнього перебування на землі (максимум польотів за добу) і знижують ціни на квитки для збільшення заповшованості місць у салонах.

У галузях, де один продукт замінюють іншим, компанії зму­шені витрачати більше часу і засобів на НДДКР, щоб зберегти свою технічну перевагу і впровадити на ринок свої продукти раніше від конкурентів, тобто тут необхідна стратегія інновацій.

У таких галузях, як виробництво напівпровідників, силь­ним є вплив досвіду, і собівартість виробу знижується приблизно на 20 % при подвоєнні обсягів виробництва. Таким чнном, при ціні в 1 грн. за одиницю першого мільйона вироби другого мільйо­на будуть коштувати по 80 коп., а четвертого - по 60 коп. У дано­му випадку застосування стратегії максимального збільшення об­сягів вироби питва може створити конкурентну перевагу для ком­панії і зробити її лідером по витратах у галузі [44].

Повноцінну стратегію неможливо розробити без Глибокого розуміння характеру конкуренції в галузі] ролі і місця в ній розг­лянутої фірми.

Незважаючи на те, що вилив конкуренції в кожній галузі різний, характер конкуренції подібний і може відображатися схе-

4. Підхід до оцінки потенціалу фірми

мою впливу конкурентних сил, розробленою професором Гар­вардської школи бізнесу М. Портером. Він вважає, що стан конку­ренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами [44]:

1) суперництво між продавцями усередині галузі;

2) спроби компанії з інших галузей завоювати покупців
своїми товарами-субстнтутами (замінниками);

3) можливість появи нових конкурентів усередині галузі;

4) здатність постачальників сировини і деталей, використо­
вуваних фірмою, диктувати свої умови;

5) здатність споживачів продукції диктувати свої умови.
Модель п'яти сил конкуренції М. Портера, показана на мал.

4.3, є найбільш уживаною для діагностики основних конкурент­них сил.

Фірми з інших

галузей, пропонуючі

товари-субститути

Конкурентний тиск виникаючій у результаті спроб фірм, які не входять до галузі, запропонувати ринок товари-замінники

Конкурентний тиск, виникаю­чий завдякі

можливості а______

використо- / вувати силу та \_ ричагі вторго­вування цін

Кокурентний тиск

виникаючий завдякі

загрозі входження в

галузь нових конкурентів

Потенційні конкуренти

Рис. 43. Модель п 'яти сил конкуренції [40] З розглянутих п'яти конкурентних сил найбільший вилив має конкурентна боротьба між фірмами, що суперничають та представляють однотипні товари і послуги (центр моделі).

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

4. Підхід до оцінки потенціалу фірми

Інтенсивність конкуренції між продавцями виявляється в тому, наскільки енергійно фірми використовують засоби бороть­би, що знаходяться в їхньому розпорядженні, такі, як більш низькі ціни, поліпшення характеристик товару, більш високий рівень об­слуговування покупців, тривалий термін гарантійного періоду, спеціальні способи просування товару на ринок, випуск нових то­варів. Конкуренція може носити мирний Характер, а може вести­ся не на життя, а на смерть. Усе залежить від агресивності дій, що загрожують конкурентам, і зниження їхніх прибутків.

Складність у більшості галузей полягає в тому, що діяльність і стратегія фірми залежить від стратегій, використовуваних конку­рентами, тобто має місце взаємозалежність стратегій і дій.

Існує ряд факторів, що у будь-якій галузі впливають па інтенсивність конкуренції [13]:

1) конкуренція посилюється зі збільшенням кількості фірм,
що суперничають, і вирівнюванням їхніх розмірів та обсягів ви­
робництва. Чим більше суперників, тим більша імовірність появи
нових творчих стратегічних ініціатив;

2) конкуренція сильна, коли попит на продукцію зростає
повільно. Боротьба може виштовхнути з ринку більш слабкі і
менш ефективні фірми;

3) конкуренція посилюється, коли умови господарювання в
галузі штовхають фірми на зниження цін або на застосування
інших засобів збільшення обсягів продажів, особливо, якщо
постійні витрати складають значну частку собівартості. Низьке
завантаження потужностей викликає ріст собівартості, що штов­
хає фірми секретні угоди про зниження цін, на стимулювання
продажів, і посилює конкурентну боротьбу;

4) конкуренція зростає, якщо витрати покупців при пере­
ході з однієї марки товару на іншу незначні, а переманювання по­
купців не складне;

5) конкуренція посилюється, якщо одна або кілька ком­
паній не задоволені своєю часткою ринку і намагаються її
збільшити за рахунок частки конкурентів;

6) конкуренція посилюється пропорційно зростанню при­
бутку від успішних стратегічних рішень. Високий прибуток сти­
мулює застосування нових конкурентних стратегій і швидкість
реакцій конкурентів;

7) конкуренція стає інтенсивнішою, коли витрати на відхід
з ринку більшою, ніж на те, щоб залишитися і боротися за свої
інтереси;

8) хід конкуренції тим менш передбачуваний, чим більше
розрізняються пріоритети фірм, їхня стратегія, ресурси, якості
керівників і країни, де вони зареєстровані. Спроби деяких ком­
паній "розгойдати" ринок, застосовуючи нестандартні методи,
роблять конкурентне середовище менш стабільним;

9) конкуренція посилюється, коли великі компанії, що
діють в інших галузях, здобувають яку-небудь фірму, що розо­
ряється, у даній галузі і приступають до здійснення рішучих і до­
бре фінансованих заходів щодо перетворення купленої фірми в
лідера ринку.

Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм-кон-курентів знижують середній прибуток у галузі; помірна, якщо більшість фірм одержують цілком прийнятний прибуток, і слабка, якщо велика частина компаній може дістати прибуток вище се­реднього.

Ідеальне конкурентне середовище у відношенні одержання прибутку - це таке середовище, у якому і постачальники, і по­купці мають слабку позицію на торговельних переговорах, коли немає гарних замінників, бар'єри входу на ринок відносно високі і конкуренція між існуючими продавцями помірна.

Щоб успішно виступати на ринку, не піддаючи фірму нега­тивному впливові конкурентних сил, менеджери повинні розроб­ляти такі стратегії, які:

1) ізолюють компанію, наскільки це можливо, від п'яти сил
конкуренції;

2) впливають на закони конкуренції в галузі у вигідному
для фірми напрямку;

3) забезпечують надійну сильну позицію, що гарантує успіх

У грі-

Однак розроблювачі стратегії і плану подальшого розвитку фірми навряд чи справляться з цією задачею, якщо вони не уяв­ляють, яка конкуренція в галузі і які її перспективи.

Економічні характеристики галузі і структура конкурент­них сил відбивають середовище, у якому знаходиться підп­риємство, але дають слабкі уявлення про те, як це середовище

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

4. Підхід до оцінки потенціалу фірми

може змінюватися. У будь-якій галузі спостерігаються визна­чені тенденції розвитку і з'являються різні нововведення: ці процеси протікають з різною швидкістю і змушують фірми змінювати свою стратегію. Широко відома теорія про стадії еко­номічного росту галузі допомагає знайти пояснення змінам, од­нак ці пояснення далеко не повні. Стадії економічного циклу характеризують галузь у цілому, однак існує безліч причин зміни ситуації в галузі і конкуренції в ній крім переходу на но­ву стадію циклу.

Ситуація в галузі змінюється, тому що сили, які діють у ній, змушують компанії, що входять до галузі (конкурентів, споживачів і постачальників), змінювати свої дії. Рушійні сили в галузі - це ос­новні причини, що приводять до зміни умов конкуренції і ситуації в галузі в цілому. Аналіз рушійних сил містить у собі два етапи:

—визначення самих рушійних сил;

—визначення ступеня їхнього впливу на галузь.

До тих, що найчастіше зустрічаються, можна віднести цілий ряд факторів, які роблять такий сильний вплив, що ііого можна називати рушійними силами:

• Зміни в довгострокових тенденціях економічного росту
галузі

Постійний ріст попиту, що зберігається тривалий час, залу­чає на ринок нові фірми і заохочує інвестиції фірм, що вже діють на ринку. На ринку, що звужується, деякі компанії можуть прий­няти рішення про відхід, а ті що залишилися - про закриття мало­ефективних виробництв і скорочення випуску продукції.

• Зміна в складі споживачів і в способах використання
товару

Демографічні зміни, а також поява нових способів викорис­тання товару можуть викликати зміни в наборі послуг, наданих споживачам (кредит, технічна допомога, ремонт), викликати зміни в мережі збуту, підштовхнутії виробників до розширення (звуженню) номенклатури виробленої продукції, змінити сам підхід до реалізації і реклами.

• Упровадження нових продуктів

Упровадження нових продуктів може розширити коло спо­живачів, знову дати імпульс розвиткові галузі і збільшити рівень диференціації товарів у конкуруючих фірм. Успішне впроваджен-

ня нового продукту зміцнює позиції фірми, зазвичай за рахунок конкурентів, прихильних до старих продуктів.

• Технологічні зміни

Перевага в технології може докорінно змінити обстановку усередині галузі, роблячи можливим виробництво нових або кра­щих товарів з меншими витратами, і відкрити нові перспективи для галузі в цілому. Розвиток технології також виливає на розмір необхідних капіталовкладень, розміри заводу, що забезпечують мінімальний рівень рентабельності, одержання вигод від верти­кальної інтеграції, на ефект кривої "навчання/досвід".

• Зміна в системі маркетингу

Фірми, що впроваджують нові прийоми маркетингу, мо­жуть підхльоснути інтерес до своїх товарів, розширити попит, збільшити диференціацію продукції і знизити собівартість оди­ниці. Усе це може змінити позиції конкуруючих компаній і змуси­ти них змінювати стратегію.

• Вихід на ринок або відхід з нього великих фірм

Вихід іноземних компаній на ринок, де домінували місцеві фірми, майже завжди змінює умови конкуренції. Вихід на ринок великої фірми може не тільки викликати перестановку серед кон­куруючих компаній, а й спричинити зміни в самому характері конкуренції. Так само і відхід з ринку великої компанії змінює структуру конкуренції і загострює боротьбу за споживачів ком­панії, що відійшла.

• Поширення ноу-хау

У міру поширення передових методів виробництва зменшу­ються конкурентні переваги фірми, що володіє ноу-хау. Таке по­ширення йде через технічні журнали, рекламні видання, у процесі відвідувань підприємства делегаціями, бесід постачальників і спо­живачів, у результаті відходу з підприємств кваліфікованих фахівців. Передача технологій відбувається через продаж ліцензій. Часто фірми здобувають компанії, що володіють не­обхідною технологією, патентом або виробничими можливостя­ми. В останні роки «перелив» технологій через національні кор­дони став однією з найважливіших рушійних сил. Він привів до глобалізації багатьох галузей (наприклад, телекомунікаційної, ав­томобільної, шинної, з виробництва побутової електроніки, комп'ютерів).

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

4. Підхід до оцінки потенціалу фірми

може змінюватися. У будь-якій галузі спостерігаються визна­чені тенденції розвитку і з'являються різні нововведення: ці процеси протікають з різною швидкістю і змушують фірми змінювати свою стратегію. Широко відома теорія про стадії еко­номічного росту галузі допомагає знайти пояснення змінам, од­нак ці пояснення далеко не повні. Стадії економічного циклу характеризують галузь у цілому, однак існує безліч причин зміни ситуації в галузі і конкуренції в ній крім переходу на но­ву стадію циклу.

Ситуація в галузі змінюється, тому що сили, які діють у ній, змушують компанії, що входять до галузі (конкурентів, споживачів і постачальників), змінювати свої дії. Рушійні сили в галузі - це ос­новні причини, що приводять до зміни умов конкуренції і ситуації в галузі в цілому. Аналіз рушійних сил містить у собі два етапи:

—визначення самих рушійних сил;

—визначення ступеня їхнього впливу на галузь.

До тих, що найчастіше зустрічаються, можна віднести цілий ряд факторів, які роблять такий сильний вплив, що ііого можна називати рушійними силами:

• Зміни в довгострокових тенденціях економічного росту
галузі

Постійний ріст попиту, що зберігається тривалий час, залу­чає на ринок нові фірми і заохочує інвестиції фірм, що вже діють на ринку. На ринку, що звужується, деякі компанії можуть прий­няти рішення про відхід, а ті що залишилися - про закриття мало­ефективних виробництв і скорочення випуску продукції.

• Зміна в складі споживачів і в способах використання
товару

Демографічні зміни, а також поява нових способів викорис­тання товару можуть викликати зміни в наборі послуг, наданих споживачам (кредит, технічна допомога, ремонт), викликати зміни в мережі збуту, підштовхнутії виробників до розширення (звуженню) номенклатури виробленої продукції, змінити сам підхід до реалізації і реклами.

• Упровадження нових продуктів

Упровадження нових продуктів може розширити коло спо­живачів, знову дати імпульс розвиткові галузі і збільшити рівень диференціації товарів у конкуруючих фірм. Успішне впроваджен-

ня нового продукту зміцнює позиції фірми, зазвичай за рахунок конкурентів, прихильних до старих продуктів.

• Технологічні зміни

Перевага в технології може докорінно змінити обстановку усередині галузі, роблячи можливим виробництво нових або кра­щих товарів з меншими витратами, і відкрити нові перспективи для галузі в цілому. Розвиток технології також виливає на розмір необхідних капіталовкладень, розміри заводу, що забезпечують мінімальний рівень рентабельності, одержання вигод від верти­кальної інтеграції, на ефект кривої "навчання/досвід".

• Зміна в системі маркетингу

Фірми, що впроваджують нові прийоми маркетингу, мо­жуть підхльоснути інтерес до своїх товарів, розширити попит, збільшити диференціацію продукції і знизити собівартість оди­ниці. Усе це може змінити позиції конкуруючих компаній і змуси­ти них змінювати стратегію.

• Вихід на ринок або відхід з нього великих фірм

Вихід іноземних компаній на ринок, де домінували місцеві фірми, майже завжди змінює умови конкуренції. Вихід на ринок великої фірми може не тільки викликати перестановку серед кон­куруючих компаній, а й спричинити зміни в самому характері конкуренції. Так само і відхід з рийку великої компанії змінює структуру конкуренції і загострює боротьбу за споживачів ком­панії, що відійшла.

• Поширення ноу-хау

У міру поширення передових методів виробництва зменшу­ються конкурентні переваги фірми, що володіє ноу-хау. Таке по­ширення йде через технічні журнали, рекламні віщання, у процесі відвідувань підприємства делегаціями, бесід постачальників і спо­живачів, у результаті відходу з підприємств кваліфікованих фахівців. Передача технологій відбувається через продаж ліцензій. Часто фірми здобувають компанії, що володіють не­обхідною технологією, патентом або виробничими можливостя­ми. В останні роки «перелив» технологій через національні кор­дони став однією з найважливіших рушійних сил. Він привів до глобалізації багатьох галузей (наприклад, телекомунікаційної, ав­томобільної, шинної, з виробництва побутової електроніки, комп'ютерів).

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

4. Підхід до оцінки потенціалу фірми

технічну допомогу, пропонувати тому самому типові покупців однакові або схожі товари, використовувати ті самі канали роз­поділу, бути залежними від використання однакової технології і здійснювати продаж товару в однаковому ціновому і якісному діапазоні.

Галузь має тільки одну стратегічну групу, якщо всі продавці виступають на ринку з ідентичною стратегією.

Однак стратегічних груп буде стільки, скільки конкурентів, якщо кожний з них застосовує свої власні прийоми конкурентної боротьби і займає відокремлену позицію на ринку.

Алгоритм складання карти стратегічних груп і ухвалення рішення про приналежність фірми до конкурентної групи може бути таким [13]:

• установити весь спектр характеристик, що відрізняють
фірми однієї галузі між собою. Типовими характеристиками є:

—рівень ціни/якості (високий, середній, низький);

—географічний масштаб діяльності (місцевий, регіона/іь-
ний, національний, глобальний);

—ступінь вертикальної інтеграції (відсутня, часткова, повна);

—асортиментний набір продукції (широкий, вузький);

—використання каналів розподілу (один, декілька, всі);

—набір пропонованих сервісних послуг (відсутній, обме­
жений);

• нанести фірми на карту з двома перемінними (по осях кар­
ти), використовуючи пари перерахованих вище характеристик;

• об'єднати фірми, що потрапили приблизно в один стра­
тегічний простір, в одну стратегічну групу;

• намалювати окружності навколо кожної стратегічної гру­
пи, що за діаметрпм повинні бути пропорційні частці цієї групи в
загальному обсязі продаж галузі.

Використовуючи наведений алгоритм, можна скласти двомірну карту стратегічних груп (див. рис. 4.4, де як приклад узята галузь роздрібної торгівлі ювелірними виробами).

Для того, щоб нанести на карту розташування стратегічних груп у загальному стратегічному просторі галузі, варто виконати ряд рекомендацій.

По-перше, обидві перемінні, що служать осями карти, не по­винні бути сильно корельованими. У випадку сильної кореляції 76

кола на карті будуть розташовуватися по діагоналі, і одна з пе­ремінних не буде використовуватися зовсім.

По-друге, перемінні, обрані як осі карти, повинні показува­ти великі розходження в позиціях, займаних фірмами в конку­рентній боротьбі за ринок, тобто бути основою для ухвалення рішення про приналежність фірм до кожної конкурентної стра­тегічної групи.

По-третє, перемінні, використовувані як осі, не повинні бу­ти ні кількісними, ні безперервними величинами. Вони можуть бути дискретними перемінними або визначатися як строго об­креслені класи або комбінації.

По-четверте, використання на карті окружностей різного діаметра (діаметр відповідає загальному обсягові продаж фірм, згрупованих у стратегічні групи) дозволяє наочно відбити відносні розміри кожної групи.

По-п'яте, якщо в якості осі може бути використано більш, як дві перемінні, то можна скласти кілька карт, що дають різні уяв­лення про конкурентні позиції й існуючі взаємодії фірм у галузі. Аналіз стратегічних груп і місця досліджуваного підприємства на карті допомагає, насамперед, поглибити розуміння сутності кон­курентної боротьби, що відбувається. Якщо відомо, що деякі фірми намагаються змінити свою конкурентну позицію, то на кар­ту можна нанести стрілки, що вказують цільовий напрямок руху. Це дозволяє скласти уявлення про подальший розвиток конку­рентної боротьби.

Крім того, у процесі аналізу стратегічних груп можна визна­чити, чи зв'язані розходження в потенційній прибутковості окре­мих стратегічних груп із сильною або слабкою ринковою по­зицією кожної з них.

Чим ближче на карті розташовані стратегічні групи, тим сильніша конкурентна боротьба між фірмами, що входять у них, і сила конкурентного тиску. А фірми, значно віддалені одна від одної на карті, часто взагалі не конкурують.

Таким чином, аналіз стратегічних груп дозволяє виявити діючих і потенційних конкурентів підприємства, після чого при­ступають до їх більш ретельного аналізу.

Вивчення можливого поводження найближчих конкурентів уявляється безумовно необхідним. Якщо компанія не звертає ува-

Асортиментний набор:

I. Спеціалізивані
вироби (золото,
диаманти, годинникі).

II.Повний асортимент
(золото, діаманти,
годинникі, фарфор, кришталь,
срібло, подарунки).

III. Обмежений
асортимент, в основному
роздрібна торгівля.

IV. Повний асортимент
масового попиту.

Асортиментний набір / система реалізації

Рис. 4.4. Карта стратегічних груп конкурентів у ювелірному бізнесі [44]

С тратегічні фупи:

1. Национальні, регіональні и місцеві
союзи фірм і магазинів ювелірних
виробів особливої якості (біля 10 тисяч
фірм), включаючи добре відомі мага­
зини: Шалу и Сагііег.

2. Ювелірні фірми:

а) національні мережі ювелірних фірм
СагІуіе&Со и Согсіопз;

б) місцеві ювелірні фірми
(біля 10 тисяч магазинов).

3. Невеликі незалежні
фірми-виробникі ювелірних виробів.

4. Фірми, які торгують в кредит: і-огспз,
Кауз, Визспз.

5. Престижні универсальні фірми
рознічної торговлі: 5акз, РіЙп Ауапие,
№ітап, Магсиз, Могсізіготз, Рагізіап.

6. Дуже великі универсальні магазини:
Мауз, «іогсіап, Магзп.

7. Мережі однотипних магазинів рознічної
торговлі.

8. Магазини продажів по каталогам.

9. Магазини більш низьких цін, які разра-
ховані на масового покупця.

10. Аутлети.

■I^і

О Я Я °

Х о 2 н

№ м N 9)

2 я "Р ^а

■^ та 2 2

►З 2 о а

£ н.2 г5

о а £• а ^ я

ч:

£

А

1—Н

^с >-. І^ О 5

олр 2 2 о

у Д Д і-гі О

Ц І

*—і --^ ^^ ^^

А. я а

Та я ія та

Ге о о о

2 м а к/'

ІЗ.

а. 2 а її а

О а

а'

а ^

ге з

І 1,5< 3. а а

І ол I ^ § ^

; О О ¥ Р ~

Н

т ге,о -

о | н в*

О а а

о а н

А р н

" й 1-І?,

З, 2 я

^а а $

н о а

о с\ р

Й Я й

Я та 3\ н '_;. а ^ І2 § ^

ґ^ '"І ^і к._» ^-^ *%

И н

а о а. *

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

4. Підхід до оцінки потенціалу фірми

Таблиця 4.13

Прогноз наступних кроків конкурентів

Вивчення ситуації, у якій знаходяться конкуруючі фірми (розуміння їхніх стратегічних намірів, оцінка їхнього положення на ринку, визначення того, наскільки їм необхідно зміцнювати фінансове становище), може надати істотну допомогу при прогно­зуванні імовірних дій конкурентів. Агресивні конкуренти зазвичай починають які-небудь нові стратегічні кроки. Конкурен­ти, вдоволені своїм становищем, як правило зберігають свою стра­тегію і вносять у неї лише незначні зміни.

У зв'язку з тим, що керівництво компанією найчастіше приймає рішення, ґрунтуючись на своїх припущеннях про май­бутню ситуацію в галузі, а також на своїй думці про положення власної фірми, аналіз публічних заяв керівників компаній-кон-курентів буває дуже часто корисним для розуміння їхнього стратегічного мислення таких заявах може йти мова про перед­бачуваний розвиток ситуації в галузі, про те, які кроки, на дум­ку керівництва, можуть привести до успіху, про оцінку ситуації у власній компанії, про дії компанії в минулому і стилі уп­равління.

Щоб пророкувати наступні кроки конкурента, аналітик по­винний відчути ситуацію у фірмі-конкуренті, осягнути спосіб мислення її керівництва, а також зрозуміти, яке можливе рішення приходиться вибирати керівництву компанії.

Добре поставлена розвідка і збір інформації про суперника дозволяють визначити наперед його дії і підготувати ефективні контрзаходи і передбачити його кроки при розробці свого плану дій.