Сутність і формування потенціалу підприємства

Підприємство, як об'єкт управління, в умовах ринкових гос­подарських відносин і конкуренції являє собою складну бага­торівневу ієрархічну систему, головною метою якої є забезпечення задоволення відповідної суспільної потреби в товарах (послугах) у тривалій перспективі і підтримка своєї конкурентоспроможності.

«Системою називають сукупність взаємозалежних еле­ментів, призначену для досягнення визначеної мети» [1,с.18]. Си­стема знаходиться в постійній взаємодії з зовнішнім середови­щем, що у свою чергу являє собою сукупність об'єктів і інших си­стем, зміна властивостей параметрів яких впливає на діяльність даної системи, а також тих об'єктів, чиї властивості змінюються вже в результаті її поведінки.

Економічна (виробнича) система має ряд особливостей, які відрізняють її від технічних та інших систем:

—мінливість (не стаціонарність) параметрів системи і сто-
хастичність її поводження в силу впливу людського фактора;

—наявність граничних можливостей обумовлених обме­
женістю ресурсів;

—здатність змінювати свою внутрішню структуру і форму­
вати варіанти поведінки;

—здатність зберігати стійкість і протистояти руйнівним
тенденціям;

—здатність адаптуватися до умов, що змінюються;

—здатність до цілеутворепня, тобто до формування цілей
усередині системи.

Виробнича система являє собою частину виробничого про­цесу, що відокремилася в результаті суспільного розподілу праці, здатну самостійно або у взаємодії з іншими аналогічними систе­мами задовольняти відповідні потреби і запити споживачів.

Найбільш складною проблемою, що виникає при визна­ченні виробничої системи як об'єкта стратегічного управління, є проблема виявлення елементів і можливостей системи, су­купність і взаємодія яких створюють об'єктивні передумови для цілеутворення і вибору найбільш раціональної стратегії досягнен­ня цілей, тобто оцінка потенціалу підприємства з урахуванням зовнішнього середовища.

Отже мова має йти не тільки про ресурсний потенціал вироб­ничої системи і виробничу потужність, а й про конкурентоспро­можність на внутрішньому й зовнішньому ринку, інноваційні мож­ливості, інвестиційну привабливість, фінансову стійкість, репу­тацію, здатність до адаптації й самоорганізації та ряд інших інфор­маційних характеристик зовнішнього й внутрішнього середовища.

Таким чином, оцінка потенціалу підприємства — це пошук сукупності характеристик, показників і властивостей, що дозво­ляють у достатній мірі описати підприємство й оцінити його мож­ливості по забезпеченню задовольняння відповідної суспільної потреби в товарах (послугах) на перспективу і можливості досяг­нення поставлених цілей.

В умовах ринку, який характеризується нестабільністю по­питу та пропозиції, мінливістю цін на товари і ресурси, змінами в конкурентному середовищі і низкою інших макро- і мікроеко-номічних факторів, достовірне визначення можливостей підприємства, так ще і на досить тривалу перспективу - надзви­чайно складне завдання, якщо не неможливе, тим більше, коли в прийнятті рішень бере участь такий погано передбачуваний фак­тор, як людина.

Проте без оцінки потенціалу підприємства не можна ні ви­сунути перспективні цілі, ні виробити раціональну стратегію їх досягнення. Слід зазначити, що поняття «потенціал» тісно зв'яза­не з характером цілей, тому що для одних цілей «сукупність мож­ливостей» може бути високою, а для інших - низькою. Крім того, істотно впливає на оцінку стан зовнішнього середовища і конку­ренція в галузі.

Формування потенціалу підприємства являє собою процес реалізації заходів щодо забезпечення ринкових можливостей підприємства шляхом зміни його характеристик і властивостей до необхідного рівня відповідно до поставлених цілей. Оцінка по­тенціалу підприємства - це, власне, і є визначення рівня його конкурентоспроможності [20].

У цьому зв'язку необхідно уточнити цей перелік характери­стик, показників і властивостей виробничої системи, і розглянути методи їх розрахунку й оцінки.

До складу виробничої системи будь-якого рівня ієрархії традиційно включають відповідні ресурси [12]:

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

1. Сутність і формування потенціалу підприємства

— технічні (будови, споруди, виробниче устаткування,
інвентар, основні і допоміжні матеріали і т.ін.);

—технологічні (технології, ноу-хау, конкурентносиромож-
ності технологічні ідеї, наукові наробітки й ін.);

—організаційної структури (характер і гнучкість уп­
равлінської системи, швидкість проходження управлінських
рішень, функціональна збалансованість і тлі.);

—маркетингові (виконання маркетингових функцій, плану­
вання, просування і збут товару);

—кадрові (кваліфікація, середній вік, освітній рівень,
здатність адаптуватися в умовах зміни стратегії);

—фінансові (стан активів, ліквідність, борги, наявність кре­
дитних ліній і т.д.);

—НДДКР і інформаційні (здатність до наукових
досліджень і розробки нових ідей, наявність достовірної інфор­
мації про зовнішнє середовище і про конкурентів, стан виробни­
чої системи і можливість одержання необхідної інформації, на­
явність достовірних прогнозів розвитку ринку);

—організаційної культури (імідж і репутація підприємства,
підприємницькі здібності й підприємливість керівника, рівень
припустимого ризику, морально-психологічний клімат у колек­
тиві співробітників, ставлення до інновацій та ін.);

—показники загального простору (місце розташування, те­
риторія, виробничі і допоміжні приміщення і площі, комунікації,
можливості їхнього розширення і т.д.).

Безумовно, кожний з перелічених ресурсів являє собою су­купність можливостей, але саме унаслідок взаємодії всіх складо­вих системи ресурсів досягається ефект анергії і виробнича сис­тема отримує нові властивості і можливості, яких не має кожен окремий вид ресурсів.

Оскільки ми розглядаємо виробничу систему як об'єкт стратегічного управління, то першочерговою буде відповідь на питання про те, які можливості мають фірми в сучасний мо­мент і повинні мати в перспективі, щоб забезпечити конку­рентоспроможності. Такі можливості можна вважати стра­тегічними ресурсами виробничої системи, що, до речі, не супе­речить можливому тлумаченню поняття «ресурси» [1]. А гра­ничні можливості по досягненню глобальних і локальних

стратегічних цілей у відповідних умовах зовнішнього середо­вища називають стратегічним потенціалом. Він є категорією більш широкою, ніж «виробнича потужність», оскільки роз­криває пе тільки граничні обсяги виробництва продукції прп найбільш повному використанні матеріальних і трудових ре­сурсів, а й здатність підприємства аналізувати зовнішнє сере­довище, кон'юнктуру ринку і фактори виробництва, здатність

адаптації до змін.

Таким чином, елементами виробничої системи варто вважа­ти не матеріалізовані засоби виробництва, предмети праці або ка­тегорії, а саме можливості досягнення стратегічних цілей, що відкриваються при використанні цих засобів, предметів і кате­горій.

У загальноприйнятому розумінні поняття «можливість» -це засіб, умова, обставина, необхідна для здійснення чого-пебудь [38]. Мати можливість — означає мати необхідні умови і засоби. Що мається на увазі з погляду елементів виробничої системи (технічних, технологічних та ін.)? Необхідно розглянути їх із

двох точок зору:

—зовнішнього середовища і можливостей адекватного реа­
гування виробничої системи на зовнішні обставини;

—внутрішнього середовища і його впливу на граничні мож­
ливості виробничої системи.

Аналіз факторів макро- і мікросередовища, що виникають при виявленні можливостей і загроз, а також сильних і слабких сторін підприємства, тобто при 5\¥ОТ-аналізі, безумовно, є інформаційною основою для формування його цілей і стратегії на перспективу [13], але він не може замінити необхідність оцінки стратегічного потенціалу і стратегічних ресурсів фірми. Усі не­обхідні при цьому умови і засоби можна звести в таблицю 1.1 у вигляді своєрідної матриці, що характеризує не тільки стан підприємства на момент аналізу, а і дозволяє конкретизувати на­прямок розробки стратегії для забезпечення стійкого положення фірми на ринку в майбутньому.

Ресурси фірми, що можуть бути занесені в табл. 1.1, перера­ховані вище, а складовими стратегічного потенціалу можуть бути здатність і можливість [12]:

—ефективного аналізу й оцінки політичних факторів у дер­
жаві і за її межами;

—ефективного макроекономічного аналізу економічної си­
туації в державі і за її межами;

—ефективного аналізу кон'юнктури і потреб ринку для
своєчасного задовольняння потенційних покупців;

—ефективного аналізу ринку факторів виробництва, діяль­
ності стратегічних груп і стратегічного впливу;

—інновацій в галузі створення нових товарів, нових техно­
логій, у менеджменті, маркетингу і т.д.;

—реалізації нових конкурентоспроможних цілей, стратегій
і стратегічних планів та ін.

Перелічені можливості можуть бути представлені більш де­тально при необхідності, що дозволить приділити більше уваги окремим складовим.

Безумовною умовою для реалізації можливостей виробни­чої системи є її гнучкість і здатність до адекватної реакції на будь-які зміни.

У графах матриці стратегічних ресурсів (табл. 1.1) можуть бути представлені вербальні характеристики, а також різні кількісні показники. Такий підхід дозволяє в якісній або у кількіснії! формі оцінювати існуючий і необхідний стратегічний потенціал виробничої сне геми.

Окремою складною проблемою є саме пошук і розробка не­обхідного переліку показників і формул їхнього розрахунку, які Ю

1. Сутність і формування потенціалу підприємства

дозволили б якісно охарактеризувати відповідну складову стра­тегічного потенціалу.

Питання для самоконтролю

1. Перелічіть особливості економічних виробничих систем,
що відрізняють їх від технічних та інших систем.

2. Сформулюйте поняття «потенціал підприємства».

3. Охарактеризуйте процес формування потенціалу
підприємства.

4. Які ресурси включають до складу виробничої системи?

5. Перелічіть основні складові стратегічного потенціалу
підприємства.

6. Як за допомогою матриці стратегічних ресурсів можна
визначити напрямки удосконалювання стратегічного потенціалу
підприємства?

П

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

2. ПОТЕНЦІАЛ ПІДПРИЄМСТВА І КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ

Підприємство, як виробнича система, працює у відповідно­му зовнішньому оточенні і слід обов'язково враховувати ступінь негативного і позитивного впливу цього мікро- і макросередови-ща. Зовнішнє середовище включає всі сили, організації і фактори, з якими підприємство зіштовхується у своїй безпосередній і стра­тегічній діяльності. Воно є своєрідним фоном, на якому виявля­ються можливості, тобто потенціал підприємства. Оскільки підприємство є ресурсосиоживаючою системою, де ресурси об'єднуються для одержання продукту, то найближче оточення (мікросередовищс) складається зі споживачів, постачальників, конкурентів, фінансових інститутів, трудових ресурсів регіону і т.д. Що стосується зовнішнього макросередовища, то до нього відносять сили, які проявляються час від часу і часто не безпосережньо: політичні, економічні, демографічні, правові, еко­логічні, науково-технічні і соціальні фактори.

Черговість перелічених факторів і вага їхнього впливу зале­жить від сфери діяльності підприємства, галузевої спрямованості, наявності зовнішньоторговельних операцій і договорів між країнами-партнерами по бізнесу, а також від стану ресурсного за­безпечення.

Конкурентоспроможніть окремого товару зазвичай визна­чається як його інтегральна перевага в порівнянні з товаром-ана- логом або товаром-замінником (субститутом).

Конкурентоспроможніть підприємства - поняття більш складне і неоднозначне. У самому загальному виді конкуренто­спроможніть підприємства може бути визначена як його порівняльна перевага стосовно інших підприємств (фірм) даної галузі усередині країни або за її межами, обумовлена станом його внутрішнього середовища, тобто сукупністю його внутрішніх пе­ремінних, котрі визначають процесії його діяльності, а саме: ефек­тивністю діючої стратегії, технічними і технологічними ресурса­ми, організацією управління, станом організації маркетингової діяльності, діяльністю в галузі НДР і ДКР, фінансовим ста­новищем, іміджем і організаційною культурою (нематеріальними активами) та іншими факторами.

2. Потенціал підприємства і конкурентоспроможність

У працях Д. Рікардо [6] вже були викладені положення те­орії порівняльних переваг, в основі якої лежить думка про те, що перевагу при обміні одержують ті країни, що виготовляють про­дукцію з меншими витратами. Завдяки цьому вони виграють на світовому ринку, що в решті решт і приводить до спеціалізації країн на виробництві тих товарів, які мають відносно більш низькі витрати в порівнянні з іншими країнами.

Модифікацію теорії порівняльних витрат у теорію порівняльних переваг зв'язують із працями шведського еко­номіста 3. Хекшера і його учня Б. Оліна. Сутність їхніх висновків, у вигляді так званої «теореми Хекшера - Оліна», полягає в тому, що країна експортує товари, у виробництві яких найбільш ефек­тивно використані надлишкові фактори виробництва, та імпортує товари з дефіцитними факторами. Подальший розвиток теорія порівняльних переваг знайшла в працях В. Леонтьева. Однак, висновки, що одержали назву «парадокс Леонтьева», були прямо протилежними висновкам Хекшера - Оліна. Василь Леонтьев показав на статистичних матеріалах США кінця 40-х років XX ст., що незважаючи на надмірність у США капіталу, в експорті пере­важали трудомісткі товари [27, с.83]. Таке положення не є випад­ковим з геополітичної точки зору і багато що пояснює.

Нові тенденції в розвитку світової торгівлі в другій поло­вині XX ст., спонукали до перегляду ряду поглядів. Найбільш значним був внесок М. Портера, професора Гарвардської школи бізнесу, який розробив теорію конкурентної переваги.

М. Портер [40] докладно аналізує різні підходи до пояснен­ня причин конкурентоспроможності окремих фірм і національної економіки країни і показує, що конкурентна перевага багато в чо­му залежить від факторів, які мають місце в країні. Аналізуючи такі фактори, як наявність трудових і природних ресурсів, про­текціонізм вітчизняним виробникам, організацію керування та ін., М. Портер дійшов висновку, що жоден з них, узятий окремо, не дозволяє однозначно відповісти на запитання про те, що саме визначає успіх або невдачу фірми в конкуренції.

Основним принципом забезпечення конкурентоспромож­ності як підприємства, так і економіки країни в цілому, є забезпе­чення високоефективного використання наявних ресурсів і тих, що здобуваються.

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

Слід зазначити, що конкурентоспроможність підприємства не є постійною властивістю і може виявлятися тільки в порівнянні з групою фірм даної галузі. Конкурентоспроможність можна виявити порівнянням фірм у масштабі країни або в мас­штабі світового ринку. Як поняття відносне, конкурентоспромож­ність фірми може мати місце в рамках галузевої групи або країни і бути відсутньою у рамках світового ринку або його сегмента.

Найбільш складною справою є оцінка ступеня конкурентос­проможності, що припускає виявлення характеру конкурентної переваги фірми у порівнянні з іншими фірмами. Тут; як відзнача­ють автори [1,7], має місце ряд проблем:

— вибір базових об'єктів для порівняння повинний ґрунту­
ватися на забезпеченні сумірності як споживчих характеристик
товарів, що випускаються, так і сумірності сегментів ринку, для
яких вони призначені, не говорячи вже про сумірність фази
життєвого циклу фірм, що цілком відповідає концепції стра­
тегічних груп, висунутої М. Портером;

— вибір критеріїв ефективності використання ресурсів час­
то залежить від мети, яку ставить перед собою фірма, оскільки да­
леко не завжди нею є максимізація прибутку, при котрій можна
використовувати показники рентабельності ресурсів. Тут можна
зробити висновок про те, що ефективність повинна оцінюватися
як інтегральний показник, що враховує період досягнення стра­
тегічних цілей фірми, тобто досить тривалий, порівнянний з
«життєвим циклом інвестиційного проекту»;

— необхідність моніторингу рийку, особливо за межами
країни, коли має місце часткова або навіть повна відсутність
інформації про діяльність конкурентів, що може створити у
керівництва перекручену уяву про перевагу фірми або навпаки; У
будь-якому випадку невірогідність або недолік інформації чтаїть
у собі наслідки для фірми.

Таким чином, для одержання коректних результатів оцінки рівня конкурентної переваги необхідне посилення тих складових стратегічного потенціалу підприємства (табл. 1.1), які зможуть за­безпечити адекватне відображення ситуації, що складається в ма-кро- і мікросередовищі.

Уявлення про силу і слабість підприємства та його конку­рентну позицію можна одержати на основі запропонованого вище 14

2. Потенціал підприємства і конкурентоспроможність

підходу до визначення стратегічного потенціалу фірми за допомо­гою матриці стратегічних ресурсів (табл. 1.1) і рекомендації з про­ведення стратегічного аналізу [13]. Виявлені на основі аналізу цілі стратегічного розвитку в першу чергу відбивають напрямок діяльності по подоланню слабких і зміцненню сильних конку­рентних позицій фірми. А оскільки складові стратегічного по­тенціалу безпосередньо зв'язані з усіма видами ресурсів фірми, то розширення того або іншого ресурсу у взаємозв'язку з іншими дозволить реалізувати намічені стратегічні цілі.

Якщо проаналізувати склад елементів стратегічного по­тенціалу, то можна зробити висновок, що конкурентна перевага виникає за рахунок зниження витрат і підвищення диференціації товарів, що дозволяє забезпечити покупців більшою споживчою цінністю у вигляді нової якості, особливих властивостей або післяпродажного обслуговування.

Конкурентна перевага будь-якого типу (зниження витрат, диференціація товарів) дає більш високу ефективність викорис­тання ресурсів фірми. Так, фірма з більш низькими витратами дістає більший прибуток за рахунок ефекту масштабів при виго­товленні стандартних товарів. А фірма з диференційованою про­дукцією одержує більший, ніж у конкурентів, прибуток за раху­нок можливості диктату більш високих цін на унікальну, з кращи­ми споживчими властивостями, продукцію.

Яка з цих конкурентних стратегій краща для підприємства? Це залежить від трьох основних факторів:

—структури стратегічного потенціалу;

—можливостей розширення ресурсів підприємства;

— особливостей (структури) галузі і національної еко­
номіки в цілому.

Розглянемо ці фактори докладніше.

Вплив на конкурентну перевагу підприєімства структури його стратегічного потенціалу

Якщо звернутися до матриці стратегічних ресурсів (табл. 1.1), то можна помітити, що не всі елементи стратегічного по­тенціалу рівнозначні за своїм впливом па рівень конкурентної пе­реваги. Ця нерівномірність, з одного боку, обумовлена неодна­ковістю глибини наслідків, що виникають у випадку наявності у

Потенціал підприємства: формування та оцінювання

підприємства або відсутності в нього тих або інших можливостей, а, з іншого боку, нерівномірність впливу елементів стратегічного потенціалу обумовлена розходженнями в забезпеченості кожного з них відповідними ресурсами.

Звідси випливає, що однією з найважливіших задач стра­тегічного управління є раціональний розподіл обмежених ре­сурсів підприємства між елементами стратегічного потенціалу. Необхідно визначити, куди, на розвиток яких «можливостей» вигідніше направляти ресурси, щоб забезпечити високий рівень конкурентоспроможності. Складність у вирішенні цієї проблеми збільшується іноді через неможливість оцінити вірогідно «стра­тегічну корисність» можливих напрямків використання ресурсів.

Вплив на конкурентну перевагу особливостей галузі,

до якої відноситься підприємство, а також умов,