Организационные изменения

Теперь, когда мы так много знаем о динамиках в организациях, мы задаемся вопросом, стоит ли принимать в расчет данные системные динамики, когда речь идет об изменениях в организации.

Следующий случай наглядно показывает, насколько ценной может быть проверка тех динамик, которые, возможно, доминируют в конкретной организации.

У организационного консультанта был контракт о сопровождении процесса изменений, проходивших в отделе муниципалитета. Этот отдел отвечала за контакты с жителями города.

Одной из трех команд этого отдела придется перейти в другой отдел. Две оставшиеся команды будут более тесно работать с общественностью. Руководитель отдела был болен и не собирался возвращаться. Глава основного отдела принял на себя временное руководство этим отделом, но не очень хорошо справлялся с этим. Консультант уже достаточно много сделала в проекте, и единственное, что ей оставалось сделать – это написать должностную инструкцию для нового главы департамента.

В первую очередь, консультант хотела знать, что именно происходит, и было ли что-то важное, что ей нужно было принять во внимание на данном этапе проекта. Мы поставили три имеющиеся команды, по одному заместителю для каждой, плюс заместителя начальника отдела, который был болен, заместителя руководителя основного отдела и, позже, директора (начальника руководителя основного отдела) и члена городского управления, отвечавшего за политику данного подразделения.

Команды чувствовали себя хорошо. Их внимание было сконцентрировано на общественности и на своей работе, и на самом деле их не очень волновал менеджмент. Со своими делами они вполне хорошо справлялись. Третья команда была непокорной и самоуверенной. Консультант отметила, что эта команда, по плану, должна была перейти в другой отдел. Больше всех выделялся руководитель главного отдела. Он не мог двигаться, он видел все, что происходило, но оставался совершенно замершим. Он также был недоступен ни для своих команд, ни для главы отдела, находящегося на больничном. Стало ясно, что это чувство остолбенения было каким-то образом связано с директором и членом городского управления. Но так как это касалось сфер за рамками полномочий консультанта, мы чувствовали, что не имеем права без разрешения двигаться дальше в сторону того, что происходит на уровне руководителей отделов и политической ситуации.

После небольшого ритуала признания, перегруженный руководитель главного отдела почувствовал себя намного лучше. Для консультанта было очень ценно увидеть, что происходит. Расстановка дала ей не только понимание текущей ситуации, но и большое количество нового материала и информации, которые могли ей пригодиться.

На следующий день семинара консультант действительно захотела посмотреть на то, какой может быть должностная инструкция для нового главы отдела. Для этого мы провели, так называемую сценарную или дизайн-расстановку.

Мы начали с последнего образа из расстановки предыдущего дня, который, по мнению большинства заместителей, был нейтральным. Это значит, что большинство заместителей чувствовали себя более или менее хорошо на своем месте в системе, и никакая скрытая динамики не вмешивалась в ситуацию.

Затем мы поставили функцию руководителя отдела. Это был не нынешний руководитель отдела, и не будущий, мы поставили не человека, а актуальную функцию главы департамента. Мы испробовали три различных места для этой функции, чтобы выяснить, как повлияет каждое из этих мест на систему в целом (см. рис. 1).

Обе команды не были рады функции руководителя отдела на позиции 1. Они терпели руководителя, но продолжали действовать по-своему. Руководитель отдела в этой позиции воспринимался как некий «бригадир». Им не нужен был такой начальник. Обе команды почувствовали, что это будет угрожать их большой автономии, существовавшей в настоящее время. Они постепенно превратились в команду с достаточно хорошим самоуправлением. Другие заместители в расстановке тоже сообщили, что по их ощущениям это место не было сильным для руководителя отдела.

Обе команды почувствовали недоверие, когда руководителя отдела поставили на позицию 2. Они боялись, что руководитель отдела будет так же игнорировать их, как и руководитель основного отдела. Также моментально возникло напряжение между руководителем отдела и главой основного отдела, как будто один из них был лишним. Также позиция 2 была очень близко к перегруженному месту, на котором стоял руководитель основного отдела.

На позиции 2 руководитель отдела контролировал две команды, давал им задания и проверял результаты. Заместитель члена городского управления жестами постоянно давала директивы, находясь на своем месте в расстановке, пока шла проверка позиций 1 и 2. Она явно хотела чего-то другого.

На позиции 3 руководитель отдела устраивал обе команды. На этом месте он немного прикрывал их от члена городского управления и от политического влияния на их задачи как государственных служащих. Они чувствовали поддержку, особенно в том, что являлось их главными задачами как команды. Члену городского управления тоже очень понравилась, когда руководитель отдела стоял на позиции 3. Она чувствовала, что только сейчас она могла поделиться с руководителем отдела своими основными идеями, касающимися работы этого подразделения с общественностью. Руководитель основного отдела чувствовал себя тоже хорошо и сказал, что у него совершенно нет проблем, если они будут таким образом работать с главой департамента. Он в большей или меньшей степени был мостом между политическими идеями члена городского управления и организацией государственных служб муниципалитета, в которых выполняли свои задачи его сотрудники.

Позиция 3 была самой лучшей для руководителя отдела.

Рис. 1.

РОО — руководитель основного отдела

РО1 — руководитель отдела в позиции 1

РО2 — руководитель отдела в позиции 2

РО3 — руководитель отдела в позиции 3

ЧГУ — член городского управления

Д — директор

ГР — граждане

Что все это значит? Мы обсудили с консультантом, какие последствия будут иметь три позиции руководителя отдела.

Позиция 1 – это место руководителя отдела как менеджера. Он управляет обеими командами и является первым по рангу, четко направляет команды и создает структуру, в которой они могут работать. Он также указывает команде направление работы и помогает улучшить качество ее работы. Можно представить, какая должностная инструкция необходима для этого места. Можно понять, какой человек подойдет на это место, так что есть возможность найти идеально подходящего человека. На самом деле, это может быть кто-то, кто уже занимался такой работой, которую выполняют сотрудники команды. Это может быть «первый из равных», т.е. кто-то более сильный из руководителей команд.

Позиция 2 представляет кого-то, кто управляет на расстоянии. Он будет скорее супервизором для обеих команд. Но руководитель основного отдела уже в большой степени выполняет подобную функцию. В позиции 2 менеджер будет больше смотреть на достигнутые результаты, чем на управление работой команд. Это, скорее, небольшая функция, на неполный рабочий день. Это немного напоминает то, чем занимается в данное время руководитель основного отдела (но он не знает, как это делать). Одна из функций в этом случае становится лишней.

Позиция 3 скорее является посреднической функцией между соответствующими требованиями городского совета и возможностями обеих команд. Этот менеджер также взаимодействует с целевой аудиторией, которой, в данном случае, является совет местных жителей. Помимо посредничества, это функция сервиса, реально служащая будущему развитию совета. Большим преимуществом такой функции, направленной больше на реальное содержание работы, которую нужно сделать, и будущее развитие, является то, что руководитель основного департамента и руководитель отдела не мешают друг другу.

Интересным было то, что консультант рассказала нам, что на самом деле, ее клиентам нужна была должностная инструкция, более похожая на позицию 2. Это была функция, которую должен был исполнять новый руководитель отдела, чего не могли достигнуть руководитель отдела, который был болен, и руководитель основного отдела из-за динамик внутри системы. Клиенты хотели создать структуру, которой существующая в организации динамика не позволит действовать.

Консультант поняла: если организация назначит руководителя отдела для исполнения роли, отраженной позицией 2 в расстановке, то это будет полное отсутствие доверия к нынешнему руководителю головного отдела и нынешнему главе отдела.

Это может означать конец карьеры для руководителя головного отдела, а любой новый руководитель отдела будет испытывать огромные трудности в адекватном исполнении своих обязанностей. Более того, существует опасность, что новый руководитель отдела столкнется с теми же самыми динамиками, что и его предшественник.

Если мы, используя этот пример, можно увидеть, что важно учитывать при организационных изменениях в целом. Если в организации существует динамика, препятствующая достижению новых целей, то в первую очередь важно, посмотреть на динамику и разобраться с ней до принятия решения о каких-либо изменениях. Таким образом, в любом процессе изменений наряду с более стандартными организационными, финансовыми и юридическими перспективами очень важно посмотреть и на системные перспективы.