Этапы построения эффективной системы управления

Бюджет можно назвать целью, выраженной в цифрах.

Обозначим этапы создания системы бюджетирования в организации среднего или крупного бизнеса:

1. Создание рабочей группы или подразделения, которое на постоянной основе будет работать с системой бюджетирования.

2. Назначение БИК, органа, который будет принимать все основные решения, связанные с бюджетом.

3. Выбор основных форматов бюджета, периодов планирования, способа формирования бюджета.

4. Создание модели информационных потоков, по которой будет собираться информация для формирования бюджета, и по которой будет происходить контроль бюджета.

5. Определение организационной структуры системы бюджетирования, выделение центров затрат и центров финансовой ответственности.

6. Написание регламента процесса бюджетирования, закрепление ответственности.

7. Организация фактического учета (бухгалтерского и управленческого) таким образом, чтобы плановые и фактические данные можно было сравнить.

8. Определение мотивации для эффективной работы системы бюджетирования.

Известны два подхода к формированию бюджету, отражающие общую стратегию управления:

- метод планирования сверху основан на взгляде высшего руководства, которое задает исходную информацию;

- метод планирования снизу основан на участии в процессе всех уровней, то есть на корпоративном сотрудничестве, а не на подчиненности (наиболее прогрессивный подход); каждая строка бюджета защищается.

Вся деятельность организации при успешном развитии ситемы представлена на рис. 2.3.

Рис.2.3. Составляющие успешной системы бюджетирования

Выбор системы показателей рассматривается на подготовительном этапе внедрения системы, исходя из специфики деятельности субъекта.

На основании практического опыта автора по внедрению системы управленческого учета на производственных предприятиях и организациях связи нами предложены группы ключевых показателей для внедрения системы планирования и контроля для адаптации в других сферах деятельности.

Целесообразно разбить показатели на группы.

I. Распространенные финансовые показатели:

1. Суммарные активы

2. Прибыль в отношении к суммарным активам

3. Прибыль на одного работника

4. Доход от новых продуктов

5. Прибыльность собственного капитала (ROE)

6. Добавленная стоимость на работника

7. Дивиденды

8. Цена акции

9. Суммарные затраты

10. Сумма заемных средств

11. Отношение заемных средств к собственному капиталу

12. Период оборачиваемости дебиторской задолженности

13. Период оборачиваемости запасов

II. Распространенные показатели по удовлетворению потребителей:

1. Доля рынка

2. Количество жалоб клиентов

3. Уровень возврата товара

4. Количество времени на оформление документов клиента

5. Средняя продолжительность отношений с клиентом

6. Количество утраченных клиентов

7. Уровень привлечения новых клиентов

8. Процент дохода от новых клиентов

9. Затраты на продвижение продукции в процентном отношении к доходу

10. Признание торговой марки

11. Количество сделанных клиентам предложений

12. Средний размер клиента

13. Количество продаж одному клиенту в период времени

III. Рекомендуемые показатели внутренних бизнес-процессов:

1. Своевременная доставка

2. Выбросы загрязняющих веществ

3. Затраты на исследования и разработки

4. Время на проведение одной операции

5. Процент брака

6. Производительность труда

7. Наличие базы данных о клиентах

8. Количество гарантийных рекламаций

9. Количество простоев в единицу времени

10. Сокращение отходов

11. Время, необходимое для выхода на рынок новых товаров, услуг

IV. Важнейшие показатели обучения и развития персонала:

1. Инвестиции в обучение

2. Количество работников, имеющих несколько специальностей

3. Текучесть кадров

4. Количество больничных в период времени

5. Количество внедренных рац.

6. Удовлетворенность работников (анкеты и пр.)

7. Количество несчастных случаев на производстве

8. Добавленная стоимость на работника

9. Качество условий работы

10. Производительность труда

11. Достижение личных целей

12. Развитие лидерства

13. Осведомленность работников о жизни компании (наличие корпоративного сайта, газеты…)

14. Результаты аттестаций

На различных фазах развития экономического субъекта возникают предпосылки для перехода к системе более эффективного управления на основе стоимостных оценок:

- рост и развитие компании не позволяет более эффективно управлять административно;

- нет возможности полноценно контролировать достижения стратегических целей предприятия;

- не хватает аналитической информации для принятия управленческих решений;

- отсутствует механизм для координации работы подразделений, возможно дублирование функций, противоречивые действия подразделений

- невозможность построить эффективную систему мотивации персонала;

- отсутствует эффективный механизм управления затратами;

- отсутствует эффективная процедура инвестиционного планирования;

- решающий фактор в инвестициях выражается в технологических потребностях, и не только в экономической целесообразности;

- отсутствие возможности сравнить фактические экономические показатели с плановыми;

- отслеживаются только статистические тенденции развития.

Рассмотрим алгоритм реализации системы бюджетирования по бизнес-единицам: отдел маркетинга, подразделения, финансовый отдел.

Первым этапом составления бюджета компании является получение бюджета продаж из отдела маркетинга. Подготовкой бюджета продаж на малом предприятии занимается руководитель. На предприятиях среднего бизнеса этим бизнес-процессом занимается обычная аналитическая группа отдела маркетинга.

Структурные подразделения представляют в электронном и бумажном виде планы расходов на будущий год. Данные планов заносятся в общий бюджет в соответствии с утвержденными строками. Вместе с планами расходов отделы предоставляют обоснования расходов в произвольной форме.

Финансовый отдел анализирует планы и обоснования для того, чтобы при рассмотрении бюджета в дальнейшем иметь обоснования планируемых расходов.

Финансовый отдел готовит расчет амортизации, который включает в себя следующие позиции:

- остаточная стоимость основных средств на основании данных бухгалтерии;

- износ по данным бухгалтерии;

- накопленные износ по МСФО;

- выбытие оборудовании.

На основании данных отделов отдел кадров собирает информацию по планируемому изменению численности персонала, на базе которого отдел составляет персональный бюджет.

На основании данных финансового отдела бухгалтерия делает расчет налога на прибыль и других налогов в соответствии с действующей нормативной базой. Для рассмотрения бюджета проводится ряд подготовительных совещаний, происходит защита бюджета по отделам в финансовом отделе под руководством финансового директора. Финансовый отдел готовит расчет планируемых займов, дебиторской и кредиторской задолженности.