Дивизионально-продуктовая структура

Дивизионально-региональная структура основана на том, что вся деятельность в определенном регионе подчиняется соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура (слайд 6)

Выше приведенные структуры относятся к иерархическим ОСУ (бюрократические, традиционные), которые характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятие решений.

Другой вид ОСУ – адаптивные (органические, гибкие), им свойственны размытость иерархии управления, небольшое число уровней управления, гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

5. Одной из разновидностей адаптивных структур является матричная ОСУ.

Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении фирмы двух альтернатив:

- вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании

- горизонтальное направление – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работника одновременно двух руководителей, обладающих равными правами, т.е нарушается принцип единоначалия.

Матричная ОСУ

Достоинство структуры: активизация деятельности руководителей и работников за счет формирования программных подразделений, более полное использование ресурсов, возможность быстрой модификации в соответствии с изменяющимися условиями. Недостаток: сложность связей.

Делегирование управленческих полномочий.

Каждый элемент структуры управления организацией - подразделение или отдельная должность - является носителем определенных управленческих полномочий.

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

[В небольших организациях, принадлежащих к малому бизнесу, предприниматель одновременно являющийся и менеджером может сам выполнять все управленческие полномочия. Однако по мере роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать – делегировать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или неэффективным.]

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает обязательство их выполнять.

Принимая на себя ответственность за успешное выполнение возложенных обязанностей, люди соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно передать работнику полномочия достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.

Важно помнить, что полномочия делегируются должности, а не работнику, который занимает ее в данный момент. Когда исполнитель меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Внутри организации пределы полномочий определяются в документах организационного регламентирования: Положениях о подразделениях аппарата управления и Должностных инструкциях работников.

При формировании ОСУ решаются вопросы о распределении полномочий по горизонтали и вертикали.

Вертикальное распределение управленческих полномочий не всегда может осуществляться равномерно: сосредоточение их на верхних “этажах” власти называется централизацией, а передача прав и ответственности по принятию решений с высших уровней управления на низшие – децентрализацией управления. Сочетание централизации и децентрализации зависит от конкретных условий деятельности организации.

Полномочия могут быть линейными и функциональными:

Линейные полномочия предполагают прямую должностную связь между руководителями и подчиненными. Процесс распределения таких полномочий называется “скалярным”, так как осуществляется на основе иерархической лестницы управления. Осуществляя линейные полномочия, руководитель указывает подчиненным что, когда, где те должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, оценки деятельности работников, поощрения и наказания и др.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно касаются того, как действовать, чтобы достичь целей.

При распределении управленческих полномочий необходимо учитывать ряд принципов:

1. полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей.

2. полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансировать систему управления, добиться ее эффективного функционирования.

3. распределение полномочий в организации должно быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

4. полномочия передаются исполнителю одним руководителем, исключением являются лишь особо оговоренные случаи (передача функциональных полномочий)

5. исполнители обязаны самостоятельно решать проблемы, входящие в рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

[В российских предприятиях существуют проблемы распределения полномочий:

- пределы формальных полномочий часто нарушаются ввиду произвола руководителей высшего уровня власти и неформальных отношений, которые свойственны российской реальности

- неясность и размытость полномочий является причиной негативного результата делегирования

- российские руководители стремятся все держать в своих руках - зачастую не желая делиться властью или из-за соображений безопасности, например, боясь утечки коммерческой информации за пределы организации

- нередки случаи расширения ответственности подчиненных при прежнем уровне вознаграждения. Хотя доказано, что если работники считают, что они дают организации больше, чем получают от нее, то мотивация к эффективному труду ослабевает.]

Функция мотивации

[Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и следуя разработанному плану.]

Мотивация – функция менеджмента, предполагающая использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

Мотив – это причина действий человека, внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей.

К действиям человека подталкивают различные стимулы (лат. stimu­lus — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли живот­ных), которые могут быть как внутренними, так и внешними, обусловленными действия других людей.

Мотивационный процесс включает в себя 6 этапов:

1. возникновение потребности. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает (еды, общения и т.д.). [Потребность проявляется в конкретное время и начинает «требо­вать» от человека, чтобы он предпринял какие-то шаги для ее устранения.]

2. поиск путей устранения потребности: удовлетворить, подавить, не заме­чать. Потребность побуждает человека к активным действиям лишь тогда, когда он уверен в том, что достичь желаемого ему по силам.

3. определение целей (направлений) действий. Человек выясняет, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

4. осуществление действий, позволяющих удовлетворить потребность. [На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы выполнить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, устраняющего потребность.]

5. получение вознаграждения за реализованные действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредст­венно получает то, что он может использовать для устранения по­требности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

6. удовлетворение потребности. В зависимости от степени удовлетворения потребности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возмож­ности и осуществлять действия по устранению этой потребности.

Для успешного руководства людьми менеджеры должны знать доминирующие потребности и мотивы поведения своих подчиненных, для того чтобы направлять их деятельность в нужную для организации сторону, т.е. осуществлять целенаправленное стимулирование.

В донаучный период менеджмента наиболее распространенным методом стимулирования работников был метод “кнута и пряника”, сочетающий наказание и материальное поощрение. В начале ХХ века представители школы научного менеджмента (Тейлор, Гилберт) мотивацию связывали только с материальным вознаграждением работников, предлагая модели прогрессивной заработной платы и игнорируя неэкономические стимулы. Позднее представители концепции “человеческих отношений” сосредоточили свои исследования на психологических и социальных факторах мотивации.

Современные теории мотивации принято делить на 2 группы

1) Содержательные -которыеосновываются на определении внутренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действовать определенным образом.

2) Процессуальные - анализируют и объясняют процессы побуждения человека к определенному поведению.

Сторонниками содержательной теории мотивации являются А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Альдерфер, И. П. Павлов, П. Юнг.

Согласно теории мотивации А. Маслоу (американского психолога) люди постоянно испытывают различные по­требности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды.