Целепологание и оценка ситуаций

Цель организации - это конкретное состояние или желаемый результат, к которому она стремится.

Целеполагание – это процесс формирования целей и их взаимоувязки - важнейший этап планирования деятельности организации.

В системе управления организацией цели выполняют ряд функций:

1. отражают философию организации, концепцию его деятельности и развития

2. уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации в целом, так и каждого ее работника;

3. составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения работников;

4. сплачивают вокруг себя членов организации;

5. показывают обществу необходимость и законность существования организации (особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды).

Успешная реализация данных функций возможна при условии, если цели предприятия отвечают определенным требованиям:

1) цели должны быть конкретными, представленными по возможности не только качественно, но и в количественных показателях. (В таком случае они легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, устранять между ними противоречия; они являются хорошей основой для составления планов.)

2) цели должны быть реальными, иначе здравомыслящими люди не станут тратить время на их достижение.

3) цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации.

4) цели организации должны быть признаны ее членами в качестве личных целей, условиями чего являются гласность, понятность, близость большинству членов организации. Это позволит заинтересованно подходить к реализации целей, повышать эффективность труда.

5) цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников.

6) цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве.

Соблюдение перечисленных требований придает целям предприятия системный характер, предполагающий их определенную классификацию.

По степени важности цели разделяют на:

- стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации, например, достижение первенства в своей сфере деятельности

- тактические - являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения, например увеличение объема продаж на 15%.

Исходя из периода времени, необходимого для реализации цели могут быть:

- долгосрочные - свыше пяти лет

- среднесрочные - от года до пяти лет

- краткосрочные - до одного года

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация действий. Сами по себе краткосрочные цели являются этапами на пути достижения долгосрочных целей.

По содержанию цели делятся на

- технологические,

- экономические,

- производственные,

- административные,

- маркетинговые,

- научно-технические,

- социальные.

По уровню, к которому относятся цели, они подразделяются на:

1) Общие - отражают концепцию развития организации в целом и по важнейшим комплексным направлениям его деятельности. К данным целям относится генеральная цель, которая называется также миссией, и четыре-шесть организационных целей, раскрывающих и конкретизирующих содержание. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривании удовлетворение тех или иных общественных потребностей. Миссия дает представление окружающим о том, что собой представляет данное предприятие, каковы его философия, имидж. Она создает основу для формулировки конкретных целей, а также выработки стратегии.

2) Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении организации, определяют основные направления его деятельности в направлении реализации общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях

В каждой организации складывается определенная система целей, в рамках которой цели находятся в определенных отношениях друг с другом.

1.) они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода "дерево целей", от "ствола" которого, соответствующего миссии, отходит несколько крупных "веток", символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем "крона" такого дерева может ветвиться до бесконечности.

“Дерево целей”

1.- миссия организации

1.1, 1.2, 1.3 и т.д – общеорганизационные цели

1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, 1.2.1. и т.д. – специфические цели

2.) цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводит к тому, что цели организации периодически приходится корректировать или пересматривать.

Функция планирования

Функция планирования является начальным этапом процесса управления. При ее реализации формируются цели и определяется, то состояние объекта управления, которое должно быть достигнуто в результате управленческих воздействий.

Т.е. в процессе осуществления функции планирования определяются цели организации и ее подразделений, устанавливается, что и когда должны делать сотрудники, чтобы достичь этих целей, а так же какие ресурсы для этого требуются.

Поскольку цели могут быть поставлены на разный временной интервал, то принято выделять три вида планирования:

· стратегическое (перспективное) – свыше 3 лет;

· текущее (краткосрочное) – 1 год;

· оперативное – от рабочей смены до месяца.

Современная организация использует все три вида планирования, поскольку каждый из них решает свои задачи и только в единстве обеспечивается хороший результат.

Рассмотрим особенности этих видов планирования.

Задачей стратегического планирования является обеспечение выживания организации в условиях меняющейся внешней среды и при этом достижение стратегических целей.

Поскольку точно будущее предсказать невозможно, то здесь широко используются прогнозы; рассматриваются различные альтернативы и выбираются различные сценарии возможных действий. Наличие набора таких сценариев позволяет руководству своевременно координировать деятельность организации при любом развитии событий. Принятие решений на столь отдаленную перспективу имеет большое значение с точки зрения капиталовложений, так как глубокие изменения в производстве, например, смена продукта, изменение технологии, выход на новый рынок, занимают период времени, превышающий 1 год.

При стратегическом планировании основные решения принимает высшее руководство.

Стратегический план создает основу для текущего планирования, задачей которого является взаимоувязка действий специализированных звеньев организации для достижения поставленной цели. Текущие планирование дополняет, развивает и корректирует перспективные планы развития с учетом конкретной обстановки.

Годовой план целиком опирается на расчеты и выглядит как набор количественно измеримых целей. Координация действий подразделений происходит за счет соблюдения специальной процедуры утверждения плана: Первоначальный проект плана доводится до всех подразделений. Они сопоставляют предлагаемое со своим видением будущего и выходят в плановое подразделение со своими предложениями. В ходе совещаний взаимные претензии и нестыковки согласуются, и только после этого принимается окончательный вариант плана. Годовой план может иметь поквартальную и помесячную детализацию.

Оперативный план ориентирован на рабочую смену или сутки, а в с/х производстве чаще всего на рабочий период (план весенне-полевых работ). Его задачей является согласованная работа всех производственных участков и служб для обеспечения ритмичного выпуска продукции или выполнения работ. Это планирование осуществляет, как правило, производственно-диспетчерский отдел или бюро, составляя специальные планы-задания, календарные графики и т.д.

Вообще планирование на крупных и средних предприятиях является направлением практической деятельности специалистов планово-экономического отдела, а участие менеджеров в планировании заключается в анализе данных за отчетный период и выработке предварительных решений, которые проверяются и уточняются соответствующими структурными подразделениями предприятия. В организациях с небольшой численностью персонала и сравнительно малыми объемами производства и реализации продукции функция планирования может полностью осуществляться менеджером.

Функция организации

[Планирование готовит основу для того, чтобы реализовать цели предприятия, а организация как функция управления создает систему, главным компонентом которой выступают люди.]

Функция организации – это процесс объединения людей и средств для эффективной работы и достижения поставленных целей.

Организовывать значит создавать некую систему – структуру предприятия, установить взаимоотношения между всеми его подразделениями, определить порядок и условия их функционирования.

Функция организации предполагает два основных аспекта:

1) деление организации на подразделения и создание организационной структуры управления;

2) делегирование полномочий.

Организационная структура управления

Структура - это упорядоченная совокупность вза­имосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчи­вых отношениях, обеспечивающих их функционирование и раз­витие как единого целого

Организационная структура управления (ОСУ)– это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Различают несколько типов ОСУ:

- линей­ные,

- функциональные,

- линейно-функциональные,

- дивизиональные,

- матричные.

Рассмотрим основные характеристики этих структур.

1. Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждо­го подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, пе­редаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполне­ния нижестоящими звеньями. А он, в свою очередь, подчинен вы­шестоящему руководителю. Основой такой структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

Линейная ОСУ

Достоинствами данной структуры являются:

· единство распорядительства, простота и четкость подчинения

· полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений

· оперативность в принятии решений

· согласованность действий исполнителей

Недостатки линейной структуры:

· большая информационная перегрузка руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями

· высокие требования к квалификации руководителя

· отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды

Линейная ОСУ используется, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах), а также в малых предприятиях, осуществляющих неслож­ное производство.

2.Функциональная ОСУ базиру­ется на горизонтальном разделении управленческого труда. Она предполагает специализацию вы­полнения отдельных функций управления. Для их осуществления создаются отдельные структурные подразделения, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (технологические, маркетинговые и т.д.). Указания функционального органа управления в пределах его компетенции обя­зательны для исполнителей, а следовательно, нарушается принцип единоначалия.

Функциональная ОСУ

Ликвидации недостатков линейной и функциональной ОСУ в определенной степени способствуют линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их д специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной ОСУ).

3. Основу линейно-функциональных структур составляет. помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам предприятия (маркетинг, производство, финансы, экономика, персонал и т.п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая все предприятие сверху донизу.

Основные преимущества данной структуры:

· стимулирование деловой и профессиональной специализации

· уменьшение дублирования усилий в функциональных областях

· улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Линейно-функциональная ОСУ (слайд4)

Недостатки:

· возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом

· отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями

· резкое увеличение объема работы руководителя предприятия и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб

· потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур

· слабая инновационная и предпринимательская реакция организации.

В настоящее время линейно-функциональные ОСУ используются мелкими и средними предприятиями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению ОСУ.

4.Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Различают дивизионально-продуктовую и дивизионально-региональную ОСУ.

При двизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта ли услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Преимущества: быстрое реагирование на изменение условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Недостаток: увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных вдов продукции, т.к. в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.