Вы выполните согласованные действия

Рис. 5.20

И наконец, четвертая фаза организационного взаимодей­ствия— «Конструирование плана действий» (№ 4). Конструиро­вание плана действий осуществляется лишь после того, как оце­нены все варианты достижения цели и выбран наилучший. Оно предполагает обсуждение с работником следующих вопросов (рис. 5.20):

Вопрос «Что вы предполагаете делать?» обозначает, что пришло время решения. Следующим вопросом может быть: «Какие из данных альтернатив вы намерены реализовать?» Если возможности определяются достаточно свободно, то наступи­ло время задать вопросы для прояснения деталей выбранных вариантов. При этом для формирования плана действия могут объединяться также и части вариантов.

164

Часть 1. Мир организации

Когда вы намереваетесь это сделать? Это наиболее же­сткий вопрос, так как он позволяет определить временные рам­ки того, что намереваются сделать. Точное определение време­ни позволяет перевести план действия из сферы воображения в сферу реальности. Часто требуется обозначить дату начала и дату окончания. Если действие, которое должно быть выполне­но, будет повторяться, то необходимо определить интервалы.

Позволит ли это действие приблизиться к цели? Теперь, когда выбраны действия и их временные ограничения, необхо­димо проверить, действительно ли выбранный путь позволит приблизиться к основной долгосрочной цели. Происходит ли движение в направлении цели? Если выявлено рассогласование между целью и движением к цели, необходимо проверить, не следует ли уточнить цель с учетом того, что было исследовано и выяснено после ее определения.

Какие препятствия вы можете встретить на своем пути? Важно подготовиться и предусмотреть любые обстоятельства, которые могут воспрепятствовать завершению действия. При этом необходимо исследовать как разрушительные внешние сценарии, так и внутренние обстоятельства.

Кому нужно знать? Для повышения эффективности реа­лизации плана действия необходимо, чтобы все лица, в него хоть как-то вовлеченные, были определены и оповещены о разработанном плане.

Какая поддержка вам нужна? Поддержка означает при­влечение извне людей, ресурсов, профессиональных компетен­ций, а также простое информирование коллег о намерениях с конкретными просьбами к ним об оказании вам поддержки в необходимой для вас форме.

Как и когда вы намереваетесь получить эту поддержку? Если удалось точно сформулировать, какая именно поддержка необходима для эффективного выполнения задуманного, весь­ма разумно предпринять необходимые шаги для ее получения.

Что еще следует учесть? Данный вопрос позволяет удо­стовериться в том, что ничего не упущено.

Оценка степени уверенности в том, что согласованные действия будут выполнены, относится к оценке намерений довести до конца свою часть задачи. Решение проблемы мо­жет зависеть от соглашения или от действий других лиц, и это не входит в данную оценку. Если оценка меньше восьми еди­ниц по шкале от 1 до 10, то стоит подумать, каким образом

Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения 165

можно изменить объем задачи или увеличить отводимое на ее решение время, чтобы повысить рейтинг до восьми или выше. Если оценка ниже восьми единиц, необходимо вычеркнуть из плана действия тот шаг, который не хочется выполнять. Как показывает опыт, те, кто оценивают план действия ниже вось­ми баллов, редко выполняют намеченное.

На этапе конструирования плана действий происходит об­суждение реальных конкретных шагов решения задачи и оцен­ка необходимых ресурсов (знаний, компетенций, взаимосвязей и взаимодействий, информационных, технологических, финан­совых и проч.) и ограничений (например, сроков реализации).

Важным элементом обсуждения является также определе­ние критериев (контрольных точек) для оценки качества проме­жуточного и конечного результатов и процедур его измерения.

Понятно, что степень проработки этого важного вопроса определяет эффективность последующих контактов менедже­ра и работника на этапе реализации плана.

Таким образом, процесс достижения целей органи­зации в большой степени зависит от умения менеджера согласовать и оказать конкретным работникам поддерж­ку, от его умения, отталкиваясь от неопределенных пред­ставлений о будущем, поставить конкретные, измеримые, достижимые и значимые цели, разработать план действий и воплотить его в жизнь (рис. 5.21).

При этом ничто так не мотивирует, как способность доверять другому человеку и уважать его мир (рис. 5.22).

Как неопределенное становится ясным

Рис. 5.21

166

Часть 1. Мир организации

Условия, повышающие результативность работы

1. Четкое понимание смысла — почему мы делаем именно это

2. Согласованная совокупность целей — что ожидается от работника и каковы критерии успешности

3. Знание процессов — способность выполнять работу

4. Доверие к работнику и уверенность в том, что результаты будут достигнуты без постоянного вмешательства и наблюдения со стороны

Рис. 5.22

Взаимодействие руководитель — работники

Ключевые принципы:

• Осознанность

• Ответственность

Навыки: