Правила защиты качества решения

Информационное правило. Если качество решения важ­но и руководитель не обладает достаточной информацией, что­бы принять решение в одиночку, А1 исключается из рассмат­риваемого набора, так как велика опасность принятия низкока­чественного решения.

Правило доверия. Если качество решения важно, а мне­нию подчиненных нельзя доверять по какой-либо причине, G2 исключается из рассмотрения. Альтернативы, которые исклю­чают конечный контроль руководителя при принятии решения, ставят под угрозу его качество.

Карта принятия решений

182

Часть 1. Мир организации

Правило неструктурированной проблемы. Если качество решения важно, но нет достаточной информации для самостоя­тельного принятия решения, ибо проблема не структурирована, важно не только направить усилия на поиск необходимой инфор­мации, но и повысить эффективность этой процедуры. В таком случае, чтобы повысить качество решения, необходимо прибег­нуть к взаимодействию со всеми работниками, обладающими информацией о проблеме. При этом А1, А2, С1 исключаются из рассмотрения. А1 не предусматривает сбор необходимой инфор­мации, а А2 и С1 громоздки и менее эффективны, чем методы, предполагающие взаимодействие работников.

ПРАВИЛА, ПОВЫШАЮЩИЕ СТЕПЕНЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ РАБОТНИКАМИ

Правило принятия. Если принятие решения работниками важно для его эффективной реализации и нет гарантии, что автократический способ решения проблемы будет принят ра­ботниками, А1 и А2 исключаются из рассмотрения.

Правило конфликта. Если принятие решения работника­ми важно, а автократический способ его принятия невозможен и работники не могут прийти к единому решению, исключаются из рассмотрения А1, А2, С1, так как использование данных методов несет в себе опасность оставить часть работников в оппозиции к принятому решению. Необходимо использовать метод, помогающий преодолеть разногласия на основе полу­чения более полной информации о проблеме.

Правило справедливости. Если качество решения не столь актуально, но принятие его работниками необходимо и неочевидно при автократическом способе, из рассмотрения исключаются А1, А2, С1, С2. Лишь G2 позволяет повысить сте­пень принятия решения всеми работниками, что необходимо для его реализации.

Правило приоритетности принятия. Если принятие ре­шения работниками важно, но неочевидно при автократичес­ком решении, а мнению работников можно доверять, исключа­ются из рассмотрения А1, А2, С1, С2. Метод G2, предоставля­ющий всем членам организации равные права в принятии решения, может повысить степень его принятия всем персона­лом, без риска потерять в его качестве.

Глава 6. Стиль руководства

183

Во всех приведенных выше подходах, исследующих фено­мен руководства, важным является оказание инструменталь­ного влияния руководителя на работников (на их восприятие и удовлетворенность трудом) и на эффективное выполнение ими своих профессиональных обязанностей. В основном исследо­валась специфика взаимоотношений между руководителем и персоналом, при этом отношения «руководитель—организация» недооценивались.

Традиционно речь шла о том, каким образом руководите­лям удается мотивировать персонал и повышать результатив­ность его труда. Соответственно, считается, что эффективным руководителям, в отличие от неэффективных, удается осуще­ствить ряд шагов:

1) прояснить ожидания работников при помощи структури­рования профессиональных задач;

2) повысить профессиональные возможности работников благодаря организации дальнейшего обучения;

3) спроектировать новые должностные обязанности с це­лью повышения удовлетворенности работников своим трудом;

4) стимулировать результативность труда работников бла­годаря используемой системе вознаграждений и обратной свя­зи о результатах труда.

Все эти теории анализируют последствия использования определенного стиля руководства для конкретных работников, малых групп, подразделений, игнорируя при этом последствия избранного лидерства для всей организацию в целом или для той среды, в которой данная организация существует.

Следует добавить и то, что эти так называемые инструмен­тальные теории лидерства апеллируют, прежде всего, к разуму работников, к рациональному уровню решения проблем, недо­оценивая значение как символического поведения руководите­лей, так и бессознательных мотивов поведения персонала. Все эти теории игнорируют также роль конфликта и политического фактора в деятельности организаций, проистекающих из по­требностей персонала (в большей степени, чем руководителей) к организационным изменениям. В результате начиная с 1960-х и вплоть до 1980-х годов исследователи развернули бурную дискуссию о правомерности исследования руководства в кон­тексте его влияния на результативность деятельности органи­зации.

184

Часть 1. Мир организации

НОВЫЕ ВЫЗОВЫ —

НОВЫЕ СТИЛИ РУКОВОДСТВА

С середины 1970-х годов происходит качественное изме­нение исследования руководства, появляются новые теории, стремящиеся объяснить ряд других аспектов:

1) влияние руководителей на изменение эмоционального со­
стояния, мотивы, предпочтения, надежды и устремления работ­
ников;

2) организационная структура;
3) культура;

4) результативность работы всей организации.

Появляются харизматическая, трансформационная и визио­нерская теории руководства и лидерства. Эти новые теории связаны не только с разочарованием в старых теориях, но и с развитием новых направлений в управлении организацией, в частности, с менеджментом в постоянно изменяющейся среде. Их появление связано с трансформацией самого контекста су­ществования современной организации, непрерывно и стреми­тельно изменяющегося, что предполагает и способность орга­низации к быстрым изменениям. Отпущенное время реакции на изменения гораздо меньше, чем скорость самого изменения.

Возрастает необходимость в предвидении, прогнозирова­нии ожидаемых перемен и в активных, смелых действиях по радикальному (или, по крайней мере, инновационному) изме­нению установленного порядка, способности принимать быст­рые решения в стрессовой ситуации. Если при этом руководи­тель достаточно восприимчив не только к объективной ситуа­ции, но и к чувствам окружающих людей, их интересам и позициям, способен идти на риск, бросая вызов обстоятель­ствам, а главное, способен на формулирование ясных страте­гических целей, с которыми другие люди могут идентифициро­ваться, то он наделяется харизмой, то есть безоговорочной верой в его возможности и готовностью следовать за ним.

ЧТО МЕШАЕТ

СОВРЕМЕННЫМ РУКОВОДИТЕЛЯМ

БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМИ?

В современном мире руководители все чаще встречаются с изменениями, требующими принятия быстрых и правильных

Глава 6. Стиль руководства

185

решений, что предъявляет новые требования к их профессио­нальным компетенциям. Возьмем описанный ниже пример.

С тем чтобы закончить работу, в которую вовлечено еще одно подразделение в вашей организации, вы использовали все имев­шиеся в вашем распоряжении официальные каналы связи.

Однако вам не удалось добиться никаких результатов. Вы помните, что в этом подразделении работает ваш знакомый, который может помочь вам завершить работу.

Что вы будете делать?

Как нетрудно догадаться, большинство руководителей, ско­рее всего, воспользуется «личными связями» и постарается разрешить возникшую проблему неформальным путем. Лишь единицы поступят иначе!

Но ведь реальной проблемой данной организации является блокировка ее внутренних коммуникационных каналов связи. А значит, прямой контакт со старым знакомым никак не спосо­бен изменить ситуацию.

Другой тип решения предполагает изменение самой сути проблемы. Это значит, что руководитель нового типа переструк­турирует проблему, то есть изменит само ее содержание.

Эффективность деятельности современных руководителей, таким образом, связана с их способностью «прочитать» проблем­ную ситуацию с целью ее наиболее эффективного разрешения.

Порядок прочтения проблемной ситуации такой:

1. Определение действительно важного критерия решения ситуации.

2. Выявление основных требований ситуации.

3. Выявление разнообразия требуемых умений, на­выков, способов поведения, необходимых для решения данной проблемной ситуации.

Это означает, что неэффективны те современные руково­дители, которые в недостаточной степени способны:

1а. Структурировать проблему: решить, с какой именно проблемной ситуацией он / она имеет дело — социальной, тех­нической, коммерческой? Или же проблемы нет вовсе?

2а. «Прочитать» проблему: Что именно требуется сделать?

За. Использовать те умения, которые требуются для реше­ния именно этой проблемы: Достаточно ли он/она компетен­тен/компетентна для того, чтобы сделать то, что, на его/ее взгляд, от него / нее требуется?

Часть 7. М ир организации

Лишь трансформационным лидерам под силу заниматься структурированием проблем (определением их содержания), то есть извлекать смысл и реинтерпретировать изменяющиеся обстоятельства.

Какие же особенности поведения и черты личности совре­менных лидеров препятствуют осуществлению эффективного руководства в период организационных кризисов?

1. Недооценка значимости актуальной ситуации, действия по принципу «работа в прежнем режиме», связанные с недо­статочной осознанностью, открытостью, чрезмерным оптимиз­мом и спокойствием.

2. Слишком эмоциональная оценка ситуации, связанная с хронической неуверенностью в своих силах, низкой эффек­тивностью работы, пессимизмом, ведущая к трудностям в при­нятии квалифицированного решения за короткий период вре­мени.

3. Слишком эмоциональная оценка ситуации, связанная с ярко выраженными потребностями в социальном одобрении, власти и статусе. Важными являются также высокий уровень зависимости от своих ближайших коллег— руководителей, ожидания неминуемых санкций в связи с недостаточной под­держкой избранной и реализуемой политики и стратегии управления (как со стороны персонала организации, так и со стороны вышестоящих органов); постоянное ожидание угрозы наказания.

4. Слишком эмоциональная реакция на информацию, про­явление мощных негативных реакций и, как следствие, боль­шие личностные ограничения, особенно в реализации автоном­ности руководства организацией. Данный тип поведения свя­зан с ограниченным процессом осознания, негативизмом и двойственностью восприятия организации, с низкой стрессо-устойчивостью, недостатком самоконтроля, нетерпимостью к мнению оппонентов, повышенной агрессивностью.

Сегодня уже стало ясно, что в ситуации постоянно меняю­щейся среды результативность всей организации, ее жизне­способность в гораздо большей степени зависит от личност­ных качеств руководителей высшего звена. В наше время по­вышается катастрофичность принятия ими низкокачественных решений, ведь подобные решения способны привести к само­разрушению всей организации.

ВОЗДЕЙСТВИЕ

ТРАНСФОРМАЦИОННЫХ ЛИДЕРОВ НА ОРГАНИЗАЦИЮ

Трансформационное лидерство, особенно эффективное в ситуации неопределенности организационных целей, средств их достижения и оценки результативности, наиболее ярко про­являет себя в исключительных условиях (в том числе стрессо­вых), требующих приложения исключительных усилий, необыч­ного поведения и самопожертвования как со стороны лидера, так и со стороны его последователей. Именно поэтому во мно­гих современных теориях столь большая роль отводится психо­логическому анализу личности выдающихся лидеров и эмоцио­нальным эффектам их воздействия (рис. 6.6).

Эмоциональные эффекты воздействия трансформационных лидеров на персонал организации: