И неудовлетворенность

Оценить эффективность выполнения поставленных задач

Рис. 5.3

К принципам эффективной обратной связи относятся под­держка процесса осознания ситуации (рис. 5.4) самим работ­ником, самостоятельного планирования и присвоения им от­ветственности за результаты деятельности (рис. 5.5).

Осознанность

Качественная, полученная

Самим человеком

из собственного опыта,

Соответствующая исходная

Информация

Рис. 5.4

Выбор авторства

Решений и действий

Самим человеком

Рис. 5.5

Техническая «коррекция» менеджера приводит лишь к внут­ренней борьбе, стрессу и сверхкомпенсации, обусловливаю­щим дальнейшие неудачи, снижение самоуважения, доверия и эффективности обратной связи. Получение же обратной связи благодаря развитой способности и инструментам анализа по­лученных результатов автоматически вызывает самокоррекцию, которая происходит без особых усилий и внутренней борьбы.

Таким образом, переориентация усилий менеджера с из­менения поведения работника на организацию корректного наблюдения, связанного с повышением концентрации работ­ника на результате действия, позволяет без напряжения, под­сознательно перейти к саморегуляции.

Инструктирующая стратегия управления персоналом усту­пает место стратегии заинтересованной поддержки менеджера во взаимодействии с работником.

Адекватная высококачественная обратная связь, ис­ходящая, насколько это возможно, от исполнителя, а не от эксперта, является важнейшим условием постоянного совершенствования как на работе, так и во всех других аспектах жизни.

146

Часть 1. Мир организации

ОЦЕНКА ИЛИ ОПИСАНИЕ?

Принципиально важным в повышении эффективности вза­имодействия менеджера с работником является понимание менеджером разницы ситуаций оценки чего бы то ни было и описания⁹⁶ (рис. 5.6).

Описание реальности (текущей ситуации)

Рис. 5.6

Терминология, используемая в обычном общении и при административных взаимодействиях, чаще всего соответству­ет левой стороне рисунка, когда любая ситуация и действия других людей (а зачастую и сама их личность) оценивается как хорошая или плохая, успешная или неуспешная.

Однако чем конкретнее становятся наши слова и фразы, чем точнее они описывают реальность, тем меньше они спо­собствуют критицизму и тем более продуктивным становится человеческое взаимодействие.

⁹⁶ Уитмор Дж. Coaching — новый стиль менеджмента и управления пер­соналом. Практическое пособие. M., 2000. С. 77.

Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения 147

Использование описательной, а не оценочной терми­нологии поддерживает беспристрастность и объектив­ность, исключая непродуктивную, искажающую восприя­тие самокритику.

Для того чтобы оставаться как можно ближе к горизонталь­ной оси, необходима определенная ориентация общения, кото­рая создается благодаря обратной связи, как можно более под­робно описывающей ситуацию. Главное на этом этапе взаимо­действия — понять, не судить, не решать, не исправлять, не улучшать и не мудрствовать, а просто понять. Никакого анали­за, никакого решения проблем, никаких хороших идей или ско­ропалительных выводов. Магия заключается в том, что в мо­мент понимания обе стороны лучше осознают ситуацию, что приводит к более правильным решениям и выборам.

В качестве ориентиров, помогающих людям выйти из ситу­ации смутных обобщений (которая в большей степени соответ­ствует желанию оценить происходящее, вместо того чтобы его описать), начать двигаться по горизонтальной описательной оси, для детальной конкретизации ситуации используются определенные вопросы. Какие же вопросы наилучшим образом генерируют осознание и ответственность, способствуют кон­кретизации ситуации?

Вопросы о реальности (текущей ситуации)

148

Часть 1. Мир организации

Наиболее эффективными вопросами являются специаль­ные вопросы, фокусирующие внимание работника и требую­щие описательного ответа (рис. 5.7). Они начинаются со слов «что», «когда», «кто», «сколько». Например: «Каково текущее состояние дел? Что наиболее трудно дается?» При этом необ­ходимо помнить, что вопрос «почему» расхолаживает, посколь­ку он часто подразумевает критику и вызывает защитную реак­цию⁹⁷ (рис. 5.8). Вопросы «почему» и «как», если они не ограни­чены деталями, требуют аналитического мышления, которое может быть непродуктивным для рассматриваемых целей, по­тому что анализ (мышление) и осознание (наблюдение) явля­ются разнородными умственными процессами, которые не могут выполняться одновременно с полной эффективностью.