Методы управленческого анализа

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

• ситуационный анализ;

• портфельный анализ;

• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документа­ми, статистической и другой внутрифирменной информацией;

• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);

• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной

работы;

• экспертные оценки;

• математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.

Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной инфор­мации являются беседы с руководителями и специалистами пред­приятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют вы­работать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проб­лемам.

Исследователи отмечают, что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия, находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Поэтому эта информация:

¨ содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет про­блем организации;

¨ часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. Противоречивость информации определяется как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии).

В принципе возможны различные подходы к проведению управ­ленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятель­ности («цепочка ценностей» Портера, система McKincey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнива­ют с аналогичными характеристиками конкурентов. Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производ­ственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа «це­почкой ценностей» (рис. 4.5). М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рас­сматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные пре­имущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в про­цессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность пред­приятия делится на две части:

· первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

· вторичную (развитие технологий, управление персоналом, уп­равленческая инфраструктура).

Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирма­ми метод «точно в срок» (j ust-in-time), который призван ликвидиро­вать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.

Японский консультант Р. Омаэ (Ohmae) предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирова­на на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ).

Главное, чтобы при этом обеспечивался комплексный анализ.

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны ис­следовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предпри­ятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, ко­торые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны пред­приятия, оценить их важность и установить, какие из этих перемен­ных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого прово­дится управленческий анализ деятельности предприятия.

Конечная цель УА - предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам.

Задачи УА:

Обеспечить эффективный менеджмент компании и разработку стратегии для предоставления инфо необходимой инвесторам

Определить место предприятия во внешних и внутренних рейтингах

Выявить резервы и возможности. Которые позволяют адаптироваться к изменениям внешней среды.

Функции УА:

1) выявление резервов и возможностей компании

2) Определить направление адаптации к изменениям условий внешней среды

3) Оценить привлекательность бизнеса с точки зрения внешних инвесторов

4) Определение позиции компании, национального и международного рейтингов.

5) Разработка системы эффективного менеджмента и стратегии предприятия

Принципы управленческого анализа:

1. Системный подход (орг как система)

2. Комплексность (все системы)

3. Принцип динамического анализа (все показатели отслеживать в динамике)

4. Принцип сравнительного анализа

5. Учет специфики предприятия (ситуационный подход)

При осущупр анализа важно выбирать источники:

1)документы самого предприятия

2) беседы с руководителями

3) беседы со специалистами предприятия

4) общение с экспертами

5)материалы конференций, симпозиумов

6) фонограммы совещаний

Последовательность управленческих шагов в процессе проведения анализа и принятия решений следующая (рис. 4.7).

1. Определить уровень проведения управленческого анализа: пред­приятие в целом или стратегические единицы бизнеса.

2. Определить характеристики (профиль) важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделить те из них, которые обу­словливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнить этот профиль с требованиями рынка. Например, требо­вание рынка — организация сервисного обслуживания проданной продукции, а у предприятия нет такой службы или она недостаточно развита, чтобы удовлетворить требования покупателей.

4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использовать сильные стороны предприятия и укреплять сла­бые. Если сильной стороной является качество продукции, то необ­ходимо подчеркивать это в рекламе, использовать в ценовой поли­тике предприятия. В то же время слабой стороной может быть отсутствие признанного сертификата качества, следовательно, в перспек­тиве должна быть запланирована сертификация производства.

По тем позициям, где наблюдаются преимущества конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие кон­курентам использовать эти преимущества.

В процессе анализа полезно дополнительно получить ответы на следующие вопросы:

· Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключе­вых факторов успеха и движущих сил развития отрасли?

· Насколько стратегия адекватна соотношению конкурентных сил в отрасли?

· Какие меры необходимо предпринять для повышения конкурен­тоспособности предприятия?

Проведение управленческого анализа деятельности российских предприятий является сложной проблемой. Сложности связаны с не­сколькими факторами:

♦ на предприятии нет службы, которая отвечала бы за такой ана­лиз (как, например, служба внутреннего аудита в банках);

♦ зачастую отсутствует необходимая информация (это связано с проблемой организации управленческого учета в дополнение к бух­галтерскому учету);

а главное — пока не ощущается потребность в проведении управленческого анализа со стороны руководства предприятия.

Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. Он похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как он важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, фи­нансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важ­ных сферах деятельности и т. д. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре тем не менее можно выделить ряд типовых блоков:

• цели деятельности предприятия;

• портфель заказов, новые продукты;

• ресурсный потенциал предприятия;

• факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

• доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

• система управления: структура, квалификация менеджеров, мо­тивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятель­ности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обес­печения будущей долгосрочной прибыли.

Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (до­ходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость ак­тивов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утвержде­ние, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, одна­ко максимизация прибыли как цель деятельности одновременно оз­начает повышение риска.

Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния уп­равляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения.

А. Пригожий выделяет три типа проблем предприятий

Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, мож­но лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения+ проблема департаментализации

Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от оп­ределенного типа деловой и организационной культуры.

Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкрет­ных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств.