Стратегия синергизма

Предполагает получение конкурентных преимуществ за счет объединения 2 или более конкурентных единиц в одних руках, предполагает слияние и поглощение. Но сильные стороны одного бизнеса могут гасить слабые стороны другой компании (пр.: компания с опытом объединяется с компанией с материальными активами).

5. Стратегия первопроходца (инновационная) или раннего выхода на рынок. Предполагает способность фирмы одной предложить оригинальный товар или услугу.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет три уровня стратегических решений:

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия,кото­рая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управ­лять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то­варов и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее слож­ны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделени­ями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, яв­ляется решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на ры­нок, и она финансируется из общего бюджета предприятия.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается дело­вая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения долгосроч­ных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стра­тегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предпри­ятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться побе­ды в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатыва­ются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, фи­нансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпо­ративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стра­тегий.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тес­но взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует страте­гическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высо­ких уровней иерархии.

Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стра­тегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функци­ональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии.

Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйствен­ных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает мно­гочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратеги­ческого менеджмента.

51. Стратегический анализ потребителей: цели, показатели, методы.

Современный менеджмент характеризуется искренним интересом фирм к структуре потребностей, которые управляют потребительс­ким спросом. Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегичес­ких вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потре­бителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:

• Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения.

Например, потребителями стеновых панелей новосибирской фирмы «Мастер К» являются строительные организации, занимающиеся отделкой помещений, а также владельцы помещений, сами производящие ремонт­ные работы. Чтобы панели были проданы, необходимо работать с каждой группой потребителей.

• Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.)

• Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

• Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

Мотивация потребителей (почему?).

Обычно выделяют такой круг вопросов:

• каковы мотивы покупки и потребления товара?

• каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

• каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

Исследование мотивов покупки предполагает определение цен­ности продукта для потребителя.поку­патель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения оп­ределенной потребности, своеобразную ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Часто считается, что ценность — это каче­ство продукции и ее цена. Однако что касается цены товара, то здесь не все так просто. Мировая практика менеджмента имеет не­мало примеров, когда фирма повышала цену на свою продукцию и тем самым увеличивала сбыт. Поэтому важнейшая задача менедж­мента заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности продукта для покупателя.

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:

• удовлетворены ли потребности покупателей?

• существуют ли проблемы у потребителей?

Для выявления неудовлетворенных ис­пользуют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем», анализа покупательских выгод, работы с инициа­тивными пользователями, исследования образа жизни людей и др. Считается, что получить нового потребителя — большая победа для фирмы. Классическим примером вляются действия японских фирм при выходе на новые рынки. Так, фирмы по производству множительной техники в начале 1980-х годов ис­следовали американский рынок и выявили, что бурно развивающиеся ма­лые предприятия испытывают потребность в копировальной технике, не­большой по размерам, простой в эксплуатации и относительно недорогой. Однако ее не было на американском рынке, где господствовала фирма Xerox. Выявив потребности и начав производство и продажу такой техни­ки, японские фирмы, практически не вступая в конкуренцию с Xerox, проникли на американский рынок.

Прак­тика свидетельствует, что поведение покупателей существенно раз­личается в зависимости от дохода, возраста и многих других факторов. Поэтому целесообразно проводить сегментацию рынка, т. е. делить его на отдельные сегменты..

Процесс рыночной сегментации предусматривает ряд этапов:

♦ определение характеристик или критериев, на основании кото­рых рынок разбивается на сегменты;

♦ практическое использование рыночной сегментации в деятель-юсти фирмы.

Задача определения рыночных сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Наиболее общими группами критериев сегментации потребителей являются:

• географические критерии (мировой рынок, российский, областной и т. д.);

• социально-демографические (пол, возраст, образование, уро­вень дохода, семейное положение, социальный статус и др.);

• поведенческие (образ жизни, занятия, мотивы покупок и т. д.), например садоводы, вегетарианцы, люди, предпочитающие покупать товары-новинки.

Потребители-предприятия могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, ак­ционерные, государственные), по отраслям, месту расположения. Товары можно сегментировать по размеру упаковки (напитки в раз­ных емкостях), уровню цен, по предназначению (автомобиль для среднего класса, для богатых людей) и другим факторам. Сегмента­ция рынка может быть многомерной, т. е. при ее проведении исполь­зуются разные факторы в комбинации

В заключение отметим, что функционально анализ внешней сре­ды деятельности предприятия должен проводиться службой марке­тинга. Наличие систем маркетинговой информации на предприя­тии, которая обязательно включает процедуры слежения за конку­рентами, внешней средой, является ключевым фактором успеха прак­тически любого предприятия.