Анализ потребителей

Современный менеджмент характеризуется искренним интересом фирм к структуре потребностей, которые управляют потребительс­ким спросом. Именно в этом ключ к успешному предпринимательству. Поскольку анализ потребителей является сферой деятельности мар­кетинговых служб и подробно рассматривается в литературе по мар­кетингу, то в этом параграфе мы ограничимся лишь кратким рассмот­рением данных проблем.

Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегичес­ких вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потре­бителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:

• Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Это основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса. Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения.

Например, потребителями стеновых панелей новосибирской фирмы «Мастер К» являются строительные организации, занимающиеся отделкой помещений, а также владельцы помещений, сами производящие ремонт­ные работы. Чтобы панели были проданы, необходимо работать с каждой группой потребителей.

• Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.)

• Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

• Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

Мотивация потребителей (почему?).

Обычно выделяют такой круг вопросов:

• каковы мотивы покупки и потребления товара?

• каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

• каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

Исследование мотивов покупки предполагает определение цен­ности продукта для потребителя. С точки зрения маркетинга поку­патель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения оп­ределенной потребности, своеобразную ценность, в качестве ко­торой может выступать престиж и мода, комфорт и безопасность, репутация фирмы и уровень обслуживания и масса других факто­ров. С другой стороны, производитель создает и продает продукт, а не ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. По­этому производитель и должен стремиться определить, в чем зак­лючается ожидаемая ценность товара для разных групп покупате­лей. Ошибка менеджеров может заключаться в том, что они дума­ют, будто знают ответ. Часто считается, что ценность — это каче­ство продукции и ее цена. Однако что касается цены товара, то здесь не все так просто. Мировая практика менеджмента имеет не­мало примеров, когда фирма повышала цену на свою продукцию и тем самым увеличивала сбыт. Поэтому важнейшая задача менедж­мента заключается в расчете такой цены, которая соответствует ценности продукта для покупателя.

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:

• удовлетворены ли потребности покупателей?

• существуют ли проблемы у потребителей?

Для выявления неудовлетворенных потребностей и проблем покупа­телей, которые могут стать источником идей о новых товарах, ис­пользуют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем», анализа покупательских выгод, работы с инициа­тивными пользователями, исследования образа жизни людей и др. Считается, что получить нового потребителя — большая победа для фирмы. «Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса (на свои потребности), и, когда фирма делает что-либо превосходящее их ожидания, она переходит важный психологический порог в их сознании»⁷.

Классическим примером выявления неудовлетворенных нужд потреби­телей являются действия японских фирм при выходе на новые рынки. Так, фирмы по производству множительной техники в начале 1980-х годов ис­следовали американский рынок и выявили, что бурно развивающиеся ма­лые предприятия испытывают потребность в копировальной технике, не­большой по размерам, простой в эксплуатации и относительно недорогой. Однако ее не было на американском рынке, где господствовала фирма Xerox. Выявив потребности и начав производство и продажу такой техни­ки, японские фирмы, практически не вступая в конкуренцию с Xerox, проникли на американский рынок.

На основе информации о новых и неудовлетворенных потребнос­тях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта. Основным источником информации о потребителях являются сами потребители. Поэтому необходим постоянный контакт с ними (беседы, личные контакты, опросы), тем более что вкусы, пожелания, мотивы обращения к по­купателям и потребительские ожидания меняются со временем. Прак­тика свидетельствует, что поведение покупателей существенно раз­личается в зависимости от дохода, возраста и многих других факторов. Поэтому целесообразно проводить сегментацию рынка, т. е. делить его на отдельные сегменты. Чаще всего рынок делят на группы покупате­лей со схожими признаками, хотя можно сегментировать сам товар и конкурентов.

Можно выделить несколько основных целей сегментации рынка:

1. Определить наиболее важные характеристики изучаемого явле­ния, которые отличают его от других и поэтому заслуживают специ­ального рассмотрения.

2. Улучшить понимание изучаемого явления.

3. Повысить эффективность маркетинговых мероприятий.

Процесс рыночной сегментации предусматривает ряд этапов:

♦ определение характеристик или критериев, на основании кото­рых рынок разбивается на сегменты;

♦ практическое использование рыночной сегментации в деятель-юсти фирмы.

Задача определения рыночных сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Наиболее общими группами критериев сегментации потребителей являются:

• географические критерии (мировой рынок, российский, областной и т. д.);

• социально-демографические (пол, возраст, образование, уро­вень дохода, семейное положение, социальный статус и др.);

• поведенческие (образ жизни, занятия, мотивы покупок и т. д.), например садоводы, вегетарианцы, люди, предпочитающие покупать товары-новинки.

Потребители-предприятия могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, ак­ционерные, государственные), по отраслям, месту расположения. Товары можно сегментировать по размеру упаковки (напитки в раз­ных емкостях), уровню цен, по предназначению (автомобиль для среднего класса, для богатых людей) и другим факторам. Сегмента­ция рынка может быть многомерной, т. е. при ее проведении исполь­зуются разные факторы в комбинации. Например, основными поку­пателями дорогих автомобилей являются люди с доходами выше среднего уровня, проживающие в городах и поселках, чаще всего семейные, имеющие высокий социальный статус (бизнесмены, ру­ководители). Рыночные сегменты не являются раз и навсегда уста­новленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента опре­деляется его размером, темпом роста и интенсивностью конкурен­ции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии не­обходимо принять решение о том, будут ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов.

60. Понятие и принципы HR-менеджмента

HR-менеджмент (от англ. human resource management), или менедж-мент человеческих ресурсов, – основная категория современной практики управления. Однако ее появление относят лишь к 90-м годам ХХ века. Становление системы HR-менеджмента связано с возрастанием значи-мости человеческих ресурсов организации на рубеже тысячелетий. Изменение роли человека в современном производствеобусловлено рядом факторов:

· обострением конкуренции на рынках товаров и услуг;

· изменением содержания труда в результате появления и распро-странения информационных технологий;

· постоянным изменением конъюнктуры рынка;

· развитием наукоемких производств,

· усилением инновационной активности производителей;

· повышением уровня образования, квалификации работников и уровня оплаты труда;

· распространением демократических тенденций на производстве и в обществе;

· опытом передовых компаний, добившихся значительных экономических успехов за счет персонала.

Менеджмент человеческих ресурсов – это стратегическое планиро-вание и управление человеческими ресурсами, направленное на повыше-ние эффективности деятельности и достижение стратегических целей организации. Концепция менеджмента человеческих ресурсов исходит из того, что стратегии управления персоналом должны быть интегрированы в корпоративные бизнес-стратегии.

HR-менеджмент создает условия, в которых различные функции управления персоналом – планирование человеческих ресурсов, подбор и отбор персонала, управление производительностью труда, оценка, обучение и развитие персонала, вознаграждение и организационная коммуникация – формируются и эффективно интегрируются в бизнес-стратегию компании в целом. Именно такой симбиоз бизнес- и HR- стратегий организации становится ее главным конкурентным преиму-ществом на рынке.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал, обеспечи-вающих постоянный профессиональный рост сотрудников, улучшение качества и условий их труда. Ключевым элементом кадрового потенциала организации становятся профессионализм и компетентность менеджеров.

Менеджмент человеческих ресурсов предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаим-ной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее лучшей за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Отличия менеджмента человеческих ресурсов от управления персоналом

Однако технология управления человеческими ресурсами приносит ожидаемый результат только в том случае, если в организации сложились определенные условия:

· относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессио-нального роста и ротации кадров);

· используются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

· используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности;

· поддерживается высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии оперативных управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

· применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

· функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

На практике переход от концепции управления персоналом куправле-нию человеческими ресурсами в деятельности компаний проявляется в следующем (принципы):

· наблюдается относительный и абсолютный рост числа сотрудников кадровых служб, которые преобразуются в многофункциональные HR-департаменты;

· повысился статус менеджера, руководители кадровых служб крупных корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

· значительно возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

· усиливается конкуренция за привлечение высококвали-фицированных кадров, талантливых специалистов;

· кадровая политика становится объектом внимания стратегического руководства и является частью общей бизнес-стратегии;

· работа с человеческими ресурсами становится тем видом деятельности, который чаще всего передается независимым фирмам, чтобы освободить отделы УЧР от рутинных текущих операций и бумажной работы, предоставив им возможность сосредоточиться на стратегических вопросах

Вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте и управлении персоналом, технология управления челове-ческими ресурсами, тем не менее, не может претендовать на реше-ние всех кадровых проблем организации. И у этой передовой технологии есть определенные ограничения.

Критики концепции управления человеческими ресурсами отмечают следующее.

1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах свидетельствует об отсутствии единой концепции. Например, не- совместимыми оказываются командная работа и индивидуализация оплаты труда в зависимости от его эффективности.

2. Растут затраты на содержание многочисленной, включающей специалистов узкого профиля кадровой службы.

3. Расходы на подготовку и переподготовку персонала на практике не увеличиваются, поскольку эффективность таких инвестиций незначи-тельна, а передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной перепод-готовки последних.

4. Новые методы мотивации персонала (участие в прибылях компа-нии, передача акций работникам) нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда, чему способствует и повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды).

5. Использование систем оценки индивидуального вклада работника в общий результат функционирования организации способствует не столько формированию повышенного чувства ответственности, сколько служит инструментом косвенного контроля и самоэксплуатации.

6. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитив-ном влиянии технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат организации.

Тем не менее, распространение концепции и технологии управления человеческими ресурсами набирает темпы в развитых странах и переход-ных экономиках, предъявляя совершенно иные требования к менедж-менту.

Различают два подхода к менеджменту человеческих ресурсов:

1) рационалистический если компания инвестирует в кадры, то она в праве требовать от работников лояльности и ответствен-ного отношения к работе.;

2) гуманистический человек – это особый объект управления, который не может рассматриваться только как ресурс.

Н. Мескон и М. Альберт в результате масштабных эмпирических исследований выявили общность принципов деятельности компаний, практикующих управление человеческими ресурсами:

· занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками компании и лишь во вторую – за счет внешнего найма;

· заинтересованность сотрудников в качестве продукции;

· отсутствие статусных привилегий, устранение разрыва между руководителями и подчиненными;

· обеспечение благоприятных условий труда;

· защита окружающей среды;

· участие работников в принятии управленческих решений, поощрение открытого делового общения, стремление к обоснованности и доказательности принимаемых решений;

· процедура увольнения предполагает поиск другого места работы для сотрудников кадровой службой организации, планирующей увольнение;

· обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры (team-building);

· участие работников в прибыли компании;

· стремление к непрерывному обучению и повышению квалификации работников.

Таким образом, гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие концепции и подходы.