Маленькие проблемы больших НИИ

После значительного сокращения государственного рынка многим научно-исследовательским институтам и предприятиям стало не хватать средств на выплату заработной платы и текущие расходы. Выпускаемая ими продукция, особенно в виде отчетов, оказалась никому не нужна.

Почему-то все решили, что это уникальный случай, неизвестный мировой практике.

На самом деле, главная проблема российских предприятий, особенно научного и научно-технического комплекса, – это проблема структурной перестройки, т.е. перестройки деятельности компании с государственного сектора на свободный рынок.

Проблема эта хорошо известна в мире, ее называют "проблемой реорганизация бизнеса". В частности, такие проблемы были и остаются характерны для многих оборонных компаний США в связи со значительным сокращением объема военного государственного заказа.

Трудности такой перестройки во многом проистекают из того, что:

* у государственных НИИ отсутствуют знания о свободном рынке и его потребностях, а зачастую даже нет службы маркетинга;

* руководство не умеет работать в условиях конкуренции с другими компаниями;

* их продукция имеет слишком высокую себестоимость.

Кроме того, в последнее десятилетие оборонная промыш-ленность стала во всем мире уступать гражданской по качеству. Миф о высоком качестве советской конверсионной продукции мог возникнуть только в сравнении с советской же гражданской продукцией. И он был легко развеян хлынувшим на российский рынок западным товаром.

И еще один момент. Большинство научно-исследовательских институтов записали в своих уставах, что они являются предприятиями. А главной целью предприятия должно быть извлечение прибыли. Желание сохранить "непорочность" науки и обязанность думать о прибыли создали пороховую бочку, которая рано или поздно взорвется.

Преодоление перечисленных трудностей требует внутренней перестройки всей компании для организации рентабельной деятельности в определенных сегментах рынка.

К сожалению, столкнувшись с кризисной ситуацией, руко-водство большинства институтов-монстров ограничилось космети-ческими методами, не затрагивающими внутреннюю организацию деятельности предприятия в целом. Это привело к активизации деятельности снизу. Прежде всего в форме увольнений. Причем уходили и уходят не те, кого было бы необходимо уволить для оздоровления деятельности предприятия (им-то уходить некуда), но наиболее способные, которые могут найти себе применение и в других местах.

Потом коллективы отдельных подразделений начали выде-ляться в отдельные малые компании как по причине невоз-можности самореализации в старой структуре, так и потому, что для поддержания исследований на мировом уровне необходимо тратить заработанные подразделением деньги на развитие, в том числе на закупки нового оборудования, но не на зарплату соседней лаборатории, перспективы которой безнадежны.

К процессу выделения из предприятия малых инновационных компаний руководство предприятий относится по-разному. В од-них случаях – категорически не приемлет и всячески препятствует, что приводит к необратимости ситуации. В других – старается не замечать, подвешивая ситуацию в состоянии неопределенности. Наиболее мудрые руководители, наоборот, помогают подразде-лениям в самоорганизации, преследуя и достигая (!) решения важных для них задач:

1. При выделении подразделения в самостоятельную компа-нию с руководства предприятия снимаются все проблемы, связан-ные с его финансированием. Тем самым появляется возможность достаточно безболезненно предоставить подразделениям само-стоятельно решать свою судьбу: одни, к сожалению большинство, потерпят неудачу (но вне стен предприятия), остальные выживут.

2. Руководство предприятия может проводить на малых ком-паниях, как на подопытных кроликах, различные эксперименты, связанные, например, с поиском новых рынков, совершенство-ванием финансовых и управленческих механизмов. Анализируя опыт малых компаний, руководство определяет перспективные направления развития предприятия в целом. Такая практика позволяет предприятию быстрее и точнее ориентироваться на рынке. Эксперименты же в рамках всего предприятия могут привести к непредсказуемым последствиям.

3. Деятельность малых компаний – великолепная школа воспитания и отбора управленческих кадров, которых так не хватает на подавляющем большинстве предприятий. Сейчас есть уже целый ряд примеров, когда руководители успешных малых компаний приглашаются на высшие должности назад в свое родное предприятие.

Для достижения перечисленных целей руководству институтов необходимо проводить действительно мудрую политику, строя взаимовыгодные отношения с малыми инновационными компаниями на тактическом и стратегическом уровнях.

Ну а нужен ли крупный институт малой фирме?

Безусловно.

На тактическом уровне малые фирмы заинтересованы в крупном предприятии из-за его инфраструктуры, используя которую можно проще и дешевле решать свои проблемы.

На стратегическом уровне руководители малых фирм должны понимать, что у малой компании есть только три пути: стать большой, влачить полунищенское существование или умереть. Потому что малые фирмы – это продвижение монопродукта на монорынке, и любое колебание конъюнктуры рынка сметает сотни и тысячи таких мотыльков. А стать большой компанией гораздо проще и надежнее, имея рядом крупное "родное" предприятие, чем в одиночку.

Правда за последние годы в России стали появляться специализированные структуры поддержки малого научного и инновационного бизнеса: инкубаторы бизнеса, технопарки и т.д.

Если в вашем городе есть такая структура, то вопрос о выживании под ее крылом или крылом НИИ зависит от экономической целесообразности, от стоимости обеспечения вашего бизнеса.