Болезни роста

Несмотря на то, что каждая компания, как и каждый человек, безусловно, уникальна, в развитии компаний, также как и в развитии человека, есть общие закономерности. Причем и у человека, и у компании эти закономерности проявляются объективно, независимо от воли или желания ее владельцев и управляющих. Закономерности связаны в первую очередь с динамикой организационной структуры и методов управления в компании. Их объективная природа обусловлена тем, что любая компания является открытой системой, на которую оказывает большое, зачастую решающее влияние рынок.

Рынок, будучи общей средой функционирования компаний, является, согласно Адаму Смиту, той "невидимой рукой", которая направляет на первый взгляд независимую деятельность компаний на удовлетворение общественных потребностей. Наряду с этим рынок оказывает такое же объективное влияние на внутреннее развитие компаний, поскольку только компании с эффективным менеджментом могут быть лидерами на рынке. Причем право на лидерство нужно доказывать каждый день, что придает еще большую динамику внутрифирменным процессам.

Руководство компании может не обращать внимания на эти закономерности. Тогда их конкретные проявления будут казаться случайностями, которые можно легко исправить. Однако незнание истинных, объективных причин этих проявлений может привести к тому, что лечение затянется, компания может потерять свое положение на рынке. С другой стороны, прогнозируя развитие компании и осуществляя упреждающие действия, руководство может упрочить положение компании. Организационные и струк-турные изменения в компании неизбежны, если компания хочет оставаться конкурентоспособной. Необходимость структурных изменений может и должна предсказываться и планироваться заранее. Организации, в которых руководство неспособно понять необходимость организационного развития, могут остановиться в своей эволюции на определенном этапе и потерпеть неудачу или не воспользоваться предоставляемыми рынком возможностями.

Организационное развитие компании в литературе принято характеризовать следующими основными параметрами:

* возраст организации;

* размер организации;

* этап эволюционного развития;

* этап революционного развития;

* динамика развития сектора рынка, в котором работает компания.

Выделяют пять этапов эволюционного развития компании, каждый из которых заканчивается кризисом, для преодоления которого требуется провести структурную перестройку внутри компании. В ходе этих периодов кризиса многие компании терпят неудачу, если оказываются не в состоянии изменить старую структуру и практику менеджмента и найти другой способ управления, более соответствующий новым требованиям. Причем нужно понимать, что найденный способ организации и управления, который помогает компании успешно развиваться сегодня, завтра неизбежно приведет к новому этапу революционных изменений. "То, что является решением сегодня, завтра станет проблемой".

Безусловно, внешние факторы, особенно развитие рынка, ока-зывают влияние на скорость изменений в компании. Быстрый рост секторов рынка приводит к сокращению периодов эволюционного развития. Также большое значение имеет норма прибыли сектора рынка. С ростом прибыльности периоды эволюционного развития удлиняются, революционные кризисы задерживаются. Револю-ционные кризисы становятся более жесткими и трудными для разрешения в секторах рынка с низкой эффективностью.

Рассмотрим основные периоды роста и кризиса (терминология по Грейнеру).

Зарождение компании

На начальном этапе вопросы менеджмента представляются второстепенными. Основным движущим фактором является энтузиазм и надежды на будущий успех, поскольку рассчитывать на материальное удовлетворение текущих потребностей, как правило, не удается. Самым важным является изготовление и продажа продукции. Качество труда оценивает непосредственно рынок: продукцию или покупают, или не покупают. Структура компании может быть любой, главное, чтобы она была неформальной, а информационные каналы – короткими и прямыми. Эта фаза характеризуется длинными часами работы и активным вниманием к заказчику.

По мере роста компания увеличивает объемы производства и использует больше людей. Неформальное взаимодействие становится все более сложным, возникает необходимость в дополнительном контроле. Усложняются задачи, решаемые сотрудниками. Часть сотрудников успевает расти и повышать свою квалификацию с ростом компании, другие начинают отставать. Начинают возникать проблемы взаимодействия между новыми квалифицированными специалистами, принимаемыми в компанию, и менее квалифицированными, но "стоящими у истоков".

Для многих компаний сложной оказывается проблема распределения первых денег, поскольку к ее решению заранее не готовились. Кто-то должен взять на себя решение этих вопросов. Возникает кризис лидерства. Для разрешения возникающих проб-лем может потребоваться даже привлечение профессионального менеджмента, неотягощенного предыдущей историей и способного принимать решения исключительно из экономической целесо-образности.

Это трудный период для основателей компании, трудный в том числе и тем, что это первый внутренний кризис. Много компаний в России, стойко отражавших многочисленные внешние угрозы, оказались совершенно неподготовленными к первому кризису и не пережили его. А какие были надежды...

Директивное управление

Разрешив благополучно первый кризис, т.е. не уйдя из бизнеса, компания переходит на второй этап – развития компании как эффективного механизма удовлетворения потребностей определенного сегмента рынка.

Компания научилась продавать, и ее уже не удивляет, что ее продукцию покупают. Ключевыми становятся вопросы конку-рентоспособности продукции и доходности бизнеса. Достаточно быстро руководство компании начинает понимать, что решение этих вопросов связано в первую очередь со снижением издержек и повышением качества продукции, поскольку возможности повы-шения цен и увеличения объема продаж быстро исчерпываются.

Добиться этого можно за счет введения жесткой функциональ-ной структуры со специализацией отдельных подразделений. Связи внутри компании становятся более формальными и, возможно, обезличенными. Строится иерархия. Компания все больше становится похожа на конвейер, где каждый сотрудник имеет четко определенные функциональные обязанности и строгие показатели отчетности. Становится необходимым внедрение системы внутренних показателей качества, поскольку становится трудно оценить непосредственное влияние на итоговую продукцию труда конкретных сотрудников. Это позволяет компании повысить производительность труда, расширить свое положение на рынке.

В то же время по мере роста компании руководство начинает разрываться между работой вовне по укреплению и расширению положения компании на рынке и организацией работы внутри компании. Кроме того, централизованная иерархия приводит к разочарованию и демотивации сотрудников на нижних уровнях. Особенно это относится к руководителям среднего звена, у которых постоянно растет дисбаланс между объемом их обязанностей и правами.

В жесткой структуре управления становится сложнее органи-зовать работу над новыми проектами. Структурное подразделение, отвечающее за новые проекты, слабо взаимодействует с теми подразделениями, которые будут потом их реализовывать. А "реализаторы" не знают стратегию развития компании и предложения по развитию того раздела бизнеса, за который они непосредственно отвечают.

Возникают предпосылки развития кризиса автономии.

Делегирование полномочий

Кризис разрешается после осознания руководством невозмож-ности одновременной работы на два фронта и вовлечение непо-средственно в бизнес компании руководителей подразделений.

Одним из ключевых моментов делегирования полномочий становится переход внутренних оценок эффективности деятель-ности подразделений с натуральных показателей на экономи-ческие. То есть руководитель подразделения отвечает за доход-ность, самостоятельно решая вопросы своего направления бизнеса. На заседаниях правления компании перестают обсуждаться вопро-сы о сломанном кране в третьем цехе, зато руководство пятого цеха должно ответить, почему оно закончило квартал с убытками.

Структура компании становится дивизионального типа, где каждое подразделение зарабатывает и получает свои деньги. Центральному подразделению отводится стратегическая роль, а тактические решения перемещаются в оперативные подразделе-ния. Руководство компании получает возможность сконцентриро-ваться на вопросах расширения рынка и диверсификации деятельности компании для минимизации рисков, связанных с колебаниями на рынке, и дальнейшего развития бизнеса.

Деятельность же руководства внутри компании все больше и больше ограничивается анализом эффективности деятельности подразделений и стратегическими решениями в области кадровой политики и распределения инвестиций.

Постепенно связи высшего менеджмента с руководителями подразделений становятся все более редкими, и это может привести к потере управляемости. Делегированная свобода с течением времени ведет к решениям, которые выгодны отдельным подразделениям, но имеют сомнительный смысл для организации в целом. Возникают проблемы координации и взаимодействия подразделений внутри компании.

Следующие этапы координация и сотрудничество – пока являются светлым будущим для российского бизнеса. Поэтому описание их преждевременно.

Руководству любой компании важно:

* знать, где находится компания в последовательности развития;

* определить предельный уровень сегодняшних решений;

* распознать, что сегодняшние решения приводят к завтрашним проблемам.