Что такое инвестиционно привлекательное предприятие?

Привлекательность бизнеса, в который вы уговариваете инвестора вложить деньги, важнейшее, но не единственное условие его положительного решения.

Второй вопрос, на который он хочет получить ответ, – является ли ваше предприятие инвестиционно привлекательным?

Наивно пытаться привлечь инвестиции, если вы не собираетесь объяснять на что пойдут средства, если ваша бухгалтерия запутана, если к вам тянутся руки налоговой инспекции и т.д.

Инвестиционно привлекательное предприятие – это компания прежде всего с прозрачной внутренней финансовой системой, у которой видно, из каких бизнесов она состоит, какова рента-бельность отдельных бизнесов и как можно увеличить их объемы.

Другой важный момент – ваша компания должна обладать так называемой "уникальной компетентностью", т.е. той отличитель-ной особенностью, по которой инвестор должен работать именно с вами, а не с вашим конкурентом. К сожалению, до сих пор у многих директоров предприятий осталось совершенно неадекват-ное представление о месте своего предприятия на рынке.

Крупное предприятие, переживающее трудные времена, имело не уникальное, но достаточно современное опытное производство, которым заинтересовалась зарубежная компания. Компания предложила контракт на проведение ряда работ и попросила директора посчитать, сколько это будет стоить. Директор решил, что наконец он дождался своего звездного часа и посчитал сколько ему нужно для полного счастья. Полученная сумма оказалась на порядок больше стоимости выполнения аналогичного заказа на предприятиях Германии, где он в результате и был размещен. Российское же предприятие продолжает разваливаться, потеряв, возможно, свой последний шанс на спасение. К сожалению, зарубежная компания не попросила развернутую смету расходов, чтобы задать вопросы, из чего складывается стоимость работ. Возможно, дискуссия смогла бы привести к разумной цене. В свою очередь директор российского предприятия даже не пытался узнать о стоимости аналогичных работ в мире. Он исходил из того, что его предприятие лучшее в области, может быть даже в регионе. А то, что есть компании в других странах, которые являются его прямыми конкурентами, ему в голову не приходило.

И эта ни на чем не основанная уверенность в собственной уникальности губит очень много проектов.

Вспомним известную историю с компанией Philips в Воронеже, когда компания вложила достаточно большие средства в местный завод по производству телевизоров. Но местная администрация решила, что знает лучше, чем Philips, как управлять заводом. Оказалось, как в известном анекдоте, Philips весь мир удовлетворяет, а Воронежскую администрацию нет. И Philips ушел. А завод развалился.

Очень много приходится слышать о привлекательности российских предприятий из-за низкой стоимости рабочей силы. Но стоимость рабочей силы неотрывно связана с производитель-ностью труда. По производительности наша страна отстает от очень многих. По данным швейцарского института Beri, "для России оценка соотношения уровня заработной платы и производи-тельности труда – всего лишь пятая часть максимально возмож-ного уровня" (см. Эксперт № 15 от 19.04.99, с. 14). Причем основная причина низкой производительности труда состоит не в низкой квалификации рабочей силы, по этому показателю в России все в порядке (если не считать сферу строительства), но в крайне низком уровне организации производства.

Одна иностранная компания купила на действующем российском производстве технологию для постройки ана-логичного завода в своей стране. Компания построила за-вод, который в 4 раза превышает по мощности российское производство. Но на этом заводе работает в 6 раз меньше людей, чем на действующем в России. Если разделить среднюю месячную заработную плату в западных странах (около 2000 долларов) на производительность труда, нетрудно убедиться, что в России зарплата даже слишком высокая.

Только квалифицированный менеджмент в сочетании с квалифицированной рабочей силой может сделать российские предприятия действительно инвестиционно привлекательными.

Скептики утверждают, что уровень капитализации российских технологий на мировом рынке пока удручающе мал по сравнению со средствами, когда-то вложенными в их создание. После того, как зарубежные компании получили доступ к российским технологиям, многие ожидали бурного расцвета международного сотрудничества на основе объединения опыта мирового бизнеса и российских разработок. Но Клондайка не получилось.

Это произошло по следующим причинам:

* Большинство компаний интересовалось в первую очередь не поиском пригодных для коммерциализации технологий, но сравнением своего технологического уровня с российским. Поэтому, в частности, ответственными за Россию в большинстве компаний были, а во многих и остаются, исследовательские департаменты, а не департаменты развития бизнеса. То есть в Россию пришли ученые, но не бизнесмены. Убедившись, что их собственный уровень не ниже российского, либо поняв, в каком направлении следует двигаться, эти компании ушли из России.

* Часть компаний была настроена на быстрый успех. Они искали готовые технологии, которые могут принести деньги прямо сегодня. Таких технологий оказалось очень мало. Во многом потому, что они разрабатывались для совершенно других целей, а адаптация требовала сил, времени, средств. Абсолютно разной оказалась экономическая культура российских специалистов и зарубежных менеджеров.

Эйфория сменилась разочарованием. Оказалось, что уникальная компетентность российской науки и наукоемкой промышленности состоит не в готовых технологиях и не в дешевой рабочей силе (особенно по сравнению со странами Юго-Восточной Азии), но прежде всего в мало реализованном научно-техническом заделе (полуфабрикатах и приспособлениях для разработок) и высокой квалификации среднего уровня научных сотрудников.

При капитализации такой уникальной компетентности более выигрышным оказывается не поиск технологий с последующей попыткой их продажи, но обратный подход: удовлетворение потребностей рынка с использованием российского научно-технического потенциала и российских специалистов.

Поэтому сейчас многие зарубежные компании перестраи-ваются с тактики быстрого успеха на стратегию долговременного высокотехнологичного бизнеса в России. Характерным свидетель-ством этого является то, что для компаний ключевыми фигурами на российском инновационном рынке все больше становятся не ученые, а менеджеры, которые могут организовать, нацелить российских специалистов на достижение нужных результатов и капитализировать их научный потенциал.

Об "уникальной компетентности"

(формирование стратегии развития компании)

Как создается компания?

Собрались несколько человек, назвали себя учредителями, оформили необходимые документы, внесли деньги в уставной фонд и получили в регистрационной палате "свидетельство о рождении". Каждый день в России рождается достаточно много таких компаний, во всем мире и того больше. Большинство из них умирает в первый же год, немногие выживают и совсем единицы становятся крупными компаниями. Вряд ли учредители смирятся с такой статистикой. Скорее всего они будут прикладывать максимум усилий, чтобы опровергнуть статистику и оказаться не в плачевном большинстве, но в счастливом исключении.

Для этого, прежде всего, необходимо определить, в чем состоит уникальная компетентность вашей компании, т.е. те долговременные принципиальные предпосылки, которые позволят выделиться именно вашей компании среди других, на том сегменте рынка, где вы собираетесь работать и получить тем самым конкурентное преимущество.

На чем основана ваша уверенность?

На том, что вашему товару потребители отдадут предпочтение по сравнению с товарами ваших конкурентов. Если же вы не видите никаких своих преимуществ, то, может быть, лучше вообще пока не начинать бизнес, по крайней мере, вы сэкономите свое время и, возможно, деньги для чего-нибудь более полезного.

Уникальная компетентность может быть очень разной. Напри-мер, ваши специалисты умеют делать самые устойчивые покрытия для корпусов кораблей или печь самый вкусный хлеб, у вас есть хороший иностранный партнер или ваш магазин расположен в "спальном" районе, ваш дядя – президент нефтяной компании или вам принадлежит единственный в районе песчаный карьер.

После того, как определена уникальная компетентность компании, остается самое "простое" – как ее капитализировать, и тогда "ваша щетина превратится в золото".

Далее необходимо определить стратегию деятельности компании. Для чего существует компания: чтобы работать или чтобы зарабатывать (рис. 8).

Вполне возможно, что ваша главная цель – работать, ваш главный интерес – в творчестве или в производстве. Тогда продавать свою, а в некоторых случаях и чужую продукцию ваша компания вынуждена только для того, чтобы обеспечить вам возможность заниматься любимым делом, либо обеспечить воспроизводство технологического процесса.

Рис. 8. Стратегия развития компании

Авторам известно несколько примеров компаний, которые занимаются быстроокупаемым бизнесом, напри-мер торговлей, а все заработанные деньги вкладывают в исследовательский процесс.

В этом случае компания стремится максимально изолировать себя от внешнего мира, чтобы ничто не отвлекало ее от произ-водства того, что ей интересно производить. Таким образом, стра-тегией компании является реализация цепочки: товар – деньги – товар, иными словами, компания продает товар, чтобы иметь воз-можность изготовить партию другого товара, часто экономически малоэффективного. Вопрос о том, кому и зачем нужна выпускае-мая продукция (товар № 2), становится во многом риторическим.

Если же целью деятельности вашей компании является, как, кстати, записано в ее уставе, извлечение прибыли, то главным для нее становится продажа продукции для удовлетворения потреб-ностей рынка. При этом само производство становится средством, необходимым для удовлетворения рынка. Из этого следует, что компания должна иметь открытую структуру, чтобы точнее улав-ливать все нюансы рыночной конъюнктуры. Соответственно и эффективность подразделений определяется не изготовленной, но проданной продукцией. Стратегией компании становится цепочка: деньги – товар – деньги, т.е. компания тратит деньги на изго-товление товара только для того, чтобы заработать больше денег.

Может показаться, что при постоянно воспроизводимой цепочке деньги – товар – деньги – товар – деньги и т.д. становится непринципиальным, с чего цепочка начинается и чем заканчивается. Однако непринципиально это только для стороннего наблюдателя. Для компании же есть большая разница, с чем она в результате окажется: со складом, забитым нереализованной продукцией, или же с выручкой от продаж. И руководство должно помнить об этом каждый день, принимая решения по управлению бизнесом компании.