Индивидуальные изменения

Выделяют пять факторов, которые обусловливают индивидуальную реакцию на перемены (см. рис. 4.37).

Природа изменений может быть классифицирована по различным основаниям: эволюционные и революционные; повседневные и одноразовые; поверхностные и глубинные; расширяющие и ограничивающие. Последствия изменений приобретают значимость в зависимости от того, в чью пользу они складываются: сотрудников, клиентов, общества, конкурентов, акционеров, властей.

Рис. 4.37. Факторы реакций на изменения

История предприятия, как информация о том, как предприятие переживало изменения в прошлом, какая на нем сложилась система отношений, каков уровень менеджмента и ресурсов, необходимых для эффективного управления изменениями. Тип личности (по Майерс-Бриггс) дает представление о том, как человек будет относиться к изменениям. Также важна мотивация (получения власти, статуса, денег, принадлежности к группе и т.п.). Индивидуальная история отражает персональный опыт перемен в прошлом.

Известный специалист в области изменений Эдгар Шайн выделяет три стадии, через которые проходят изменения: размораживание, освоение нового, замораживание (см. рис. 4.38). Одновременно с этим он выделяет и две области возникновения тревоги: связанные с обучением и выживанием, а также четыре типа страха:

1. Временной некомпетентности (самооценка собственной некомпетентности).

2. Наказания за некомпетентность (страх потерпеть неудачу в том случае, если некомпетентность будет замечена).

3. Потерять себя (страх разлада с самим собой, разрушения привычного хода мыслей).

4. Потерять свое место в группе.

		· Опровержение · Возникновение связанной с выживанием тревоги и вины · Создание психологической безопасности для преодоления тревоги, связанной с обучением   · Имитация и идентификация моделей для подражания · Поиск решений · Метод проб и ошибок     · Слияние с представлением о самом себе · Слияние с текущими отношениями

Рис. 4.38. Три стадии прохождения изменений

Чтобы увеличить чувство психологической безопасности Э. Шайн предлагает такие вмешательства в процесс: обрисовывать убедительную картину будущего; формальное обучение; вовлечение ученика; неформальное обучение; практика, тренировки, обратная связь; положительные ролевые модели; группы поддержки; последовательные системы и структуры; имитация и идентификация вместо анализа и метода проб и ошибок.

Обычно выделяют четыре явно выраженных подхода к изменениям: бихевиористский, когнитивный, психодинамический и гуманистический.

В рамках бихевиористского подхода выстраивается поиск ответа на вопрос: как можно изменить поведение людей при помощи поощрений и наказаний. Поощрений - через положительное подкрепление (как добавление того, что приносит удовольствие и повышает возможность повторения модели поведения) и через удаление неприятного стимула, что повышает возможность повторения модели поведения. Наказания проявляются в неприятном воздействии, что ведет к нежеланию повторить модель поведения, и в отрицательном подкреплении через удаление приятного стимула, что уменьшает шансы на повторение модели поведения.

В рамках обозначенного подхода рассматриваются модели «Х» и «У» Дугласа Мак-Грегора и факторы мотивации Фредерика Херцберга.

С помощью когнитивного подхода исследователи пытаются понять: как сделать перемены привлекательными для окружающих и при этом достигнуть желаемых результатов? Исследователей интересует мыслительный процесс, направленный на решение проблем и невидимый внешне (на что делают упор бихевиористы).

Когнитивная теория исходит из того, что люди реагируют на ситуацию в зависимости от того, как они ее оценивают, а изменив свой процесс мышления, они могут изменить свою реакцию на происходящие с ними перемены.

Характеристики человека с позиций когнитивного подхода таковы: способности людей расстраивать самих себя; их биологические, а также культурные тенденции думать «извращенно» и тревожиться без повода; чисто человеческие склонности создавать себе поводы для беспокойства и огорчения. Кроме того, человек обладает исключительными способностями изменять когнитивный, эмоциональный и поведенческий процессы, чтобы реагировать совсем не так, как обычно; чтобы не расстраиваться, что бы ни случилось; чтобы научиться не огорчаться до конца дней своих.

Теория убеждений, построенная на принципах когнитивной психологии, исходит из того, что мысли человека определяют его чувства и реакции на изменения внешней среды, что позволило сформировать новый взгляд на изменения, в соответствие с которым: вначале человеку необходимо осознать, как он ограничивает себя (придерживаясь устаревшего образа мыслей), а затем изменить свое мышление. Сочетание техник изменений таких убеждений представлено на рис. 4.39

Рис. 4.39. Сочетание техник изменений

Суть техник - развитие позитивного мышления и постановка целей, а также выявление ограничивающих убеждений, приводящих к поведению, обреченному на провал. Самоограничение человека обусловлено, зачастую, его неумением взаимодействовать с самим собой, а обозначенные техники изменений помогают ему подготовить себя к обновлению, основанному на изменениях.

Но у когнитивного подхода есть существенный недостаток: он не учитывает эмоциональный внутренний мир человека, его позитивное и негативное влияние.

Психодинамический подход направлен на то, чтобы понять, что на самом деле происходит с людьми в период перемен?

Сводная таблица, отражающая основные наработки подхода, представлены в таблице 4.7, из которой следует, что модель Кублер-Росс являясь базовой, получила развитие как в части уточнения этапов, так и в части расширения границ. Пять стадий примирения больного с диагнозом характерны тем, что во время изменений люди переживают некую психологическую драму.

Отрицание проявляется в том, что человек, столкнувшийся с катастрофическими переменами, часто не в состоянии принять их и наступает эмоциональное оцепенение, возникает чувство недоверия.

Затем, признав случившееся, человек переходит на следующую стадию, которая обычно характеризуется гневом: «Почему я?», Гнев — еще один способ вытеснить истинные чувства.

Таблица 4.7

Этапы изменений самооценки человека

Стадия торга обусловлена тем, что человек все еще пытается как-то вернуть контроль над ситуацией. И обещает самому себе впредь вести себя хорошо, раскаивается во всех прошлых грехах и снова пытается уклониться от настоящей ситуации: «Только бы мне удалось это уладить, и потом все будет хорошо».

И, когда становится ясно, что никакие мольбы не исправят сложившегося положения, приходит понимание действительной важности ситуации. Возникает чувство бессмысленности бытия. Человек теряет ориентацию на будущее, теряет самого себя.

На стадии принятия человек смиряется со своим положением и неизбежностью происходящего. Он полностью осознает свои чувства, надежды и страхи, тревоги. Он готов к переменам.

Этапы изменений в модели Адамса, Хейеса, Хопсона содержат наряду с упомянутыми еще и «Экспериментирование», «Открытие» и «Интеграцию». Экспериментирование связано с попыткой посмотреть на изменения новым взглядом. Открытие заключается в том, что человек выходит в новый измененный мир и делает открытие — все не так плохо, как он себе представлял. Он интегрируется, приспосабливаясь к новому порядку внешней среды, и восстанавливает статус-кво.

Основатели гуманистически-психологического подхода (см. рис. 4.40) стремились разработать модели, позволяющие ответить на вопрос: как извлечь максимальную пользу из перемен?

Подход, в отличие от трех рассмотренных выше подходов, делает упор на рассмотрение аспектов любви, творчества, самоопределения, роста самореализации, высоких ценностей, ответственности, значения высшего опыта, храбрости и тому подобных категорий.

Абрахам Маслоу считал, что люди обладают врожденным желанием расти и развиваться. Однако, чтобы достичь самореализации, необходимо преодолеть или удовлетворить некоторые потребности.

Карл Роджерс выделял три условия успеха изменений в процессе становления личности: искренность и согласованность (вы должны осознавать свои чувства), безусловное положительное отношение (за эмоциями стоит обычный человек), понимание себя и сопереживание другим.

Роджерс определил, что для управления изменениями в организациях и на индивидуальном уровне необходимо создавать среду, облегчающую внесение изменений, и формировать правильную позицию агента изменений.

Фриц Перлс, родоначальник гештальт-терапии, основанной на оценке состояния «здесь и сейчас», считал, что сложности перемен возникают из-за того, как человек действует в сиюминутных обстоятельствах, приобретая опыт. В основе опыта лежат ощущения, которые обуславливают природу осознания (см. рис. 4.41).

Внутренние и внешние ощущения ведут к осознанию, которое приходит к нам, когда мы обращаем внимание на свой опыт. Хотя осознание происходит только в настоящем, в него можно включить воспоминания из прошлого, предчувствие будущего, внутренний опыт, осознание других людей и окружающей среды.

В целом следует отметить, что обучение чему-то новому обычно характеризуется временным спадом эффективности. Обучившись, приобретаем неосознаваемую компетентность. Изменения происходят в результате воздействия поощрений и наказаний, на основе позитивной мотивации и понимания внутреннего мира самого человека, а также веры в рост и развитие людей.

Перемены в командах

Наряду с рабочими, параллельными, проектными, матричными, виртуальными и сетевыми командами выделяют и специальные команды, которые обеспечивают внесение изменений в организацию. Иногда командой изменений называется управленческая команда верхнего уровня управления, ответственная за управление и поддержку изменений. Иногда это специальная проектная команда, созданная для внедрения изменений, иногда параллельная команда, встроенная в структуру организации в качестве проводника для обратной связи и оценки влияния изменений на персонал. Такой тип команды является важной отправной точкой в процессе изменений.

Команды как малые группы переживают изменения, начиная с первых дней своего существования, и далее по всему жизненному циклу, а также при каком-то важном событии, появлении нового члена, уходе ключевого сотрудника, изменении состава команды, при увеличении давления извне или изменении атмосферы в организации.

Специалисты рассматривают создание и развитие команды как процесс, состоящий из четырех этапов, называемых условно как формирование, хаос, стабилизация и расцвет[84].

На этапе формирования потенциальные члены команды знакомятся друг с другом, оценивают лидера. Члены группы много общаются, но не полностью понимают друг друга.

Хаос определяет зарождение группы и осознание длительности пути к намечаемой цели, поэтому на этом этапе часто имеет место чувство неудовлетворенности, раздражения, разочарования и неуверенности в собственных силах.

Стабилизация характеризуется эффективным взаимодействием членов команды, что снижает напряженность и формирует доверительные отношения. В это время формируется командный дух и проявляется чувство сплоченности.

Расцвет сопровождается растущей эффективностью и поддержанием творческой рабочей атмосферы, тесных внутригрупповых связей, самоорганизации. Команда напоминает систему, ведущую энергичную деятельность по достижению совместно поставленных целей.

Реммерсваал выделяет три этапа развития команды управления: зарождающаяся группа, развитая группа и зрелая группа. С его точки зрения, зрелая группа — это и есть команда. Выделенные им показатели позволяют построить матрицу (см. таблицу 4.8), с помощью которой можно определять профиль текущего состояния команды (степень зрелости группы) по девяти показателям.

В недалеком прошлом формирование команд понималось как формирование рабочих или целевых команд, создаваемых для реализации каких-либо целей. С этой точки зрения будет оправданным использование пяти этапов формирования команд[85]:

1. «Адаптация (поиск оптимального способа решения задач);

2. Группирование (формирование подгрупп по симпатиям и интересам);

Таблица 4.8

Стадии развития группы[86]

3. Кооперация (осознание желания работать над решением задачи);

4. Нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового взаимодействия);

5. Функционирование (стадия принятия решений)».

Однако наибольшее распространение получило описание процесса командной работы, основанное на выделении четырех этапов: формирования, «бурления», выработки норм и функционирования[87]. В таблице 4.9 представлены основные характеристики этого процесса на всех четырех этапах.

Становление команды и эффективность ее работы существенно увеличиваются, если она использует методы самодиагностики, основанные на самооценке членами команды процессов командной деятельности и динамки межличностных отношений в команде наряду с оценками исполнения заданных ролей и достижения поставленных целей. Кроме того, индивидуальные оценки совместно обсуждаются для достижения общего понимания происходящих изменений выработки решений, корректирующих динамику развития команды. Форма обсуждений может быть разнообразной: начиная с совещаний на заданную тему и кончая свободным общением на пикнике или в сауне.

Приемы построения команд должны учитывать национальные особенности и специфику корпоративной культуры организации, в которой формируется команда. Сравнительные исследования национальных культур демонстрируют преобладание в них либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, проявление индивидуализма существенно меняется в зависимости от того, в какой бизнес-культуре развивается команда.

В этом процессе важна роль лидера команды. «Исследователи и практики командного строительства - как пишет доцент МЭСИ Елена Сергеевна Яхонтова[88] - выявили определенную последовательность задач, которые должны быть решены менеджментом для формирования и эффективного функционирования команд в организации. В числе этих задач:

1. Установление взаимодоверия между менеджментом и потенциальными членами команд.

Таблица 4.9

Характеристики этапов жизнедеятельности команды

2. Развитие навыков представителей менеджмента и кандидатов в члены команд в следующих сферах:

• Межличностные отношения с равными по статусу, подчиненными, параллельными структурами.

• Разрешение межличностных и групповых конфликтов.

• Открытая коммуникация с проявлением честности и уважения.

3. Обеспечение поддержки и помощи в развитии взаимного понимания, мотивации к достижению результатов у членов команды.

4. Проведение ревизии и оценки основных навыков представителей менеджмента в следующих сферах:

Планирование работы.

• Установление задач менеджмента.

• Контроль над выполнением задач.

• Управление временем (личным и коллег).

• Технология разрешения проблем.

• Вовлечение людей в команды.

5. Соединение идеи командного лидерства и последующих перемен среформированием системы стимулирования (начисление заработной платы, компенсаций и т.д.)».

Построение команды, как отмечают многие специалисты, начинается с самоидентификации (ответа на вопрос: кто мы такие?), формулирования целей совместной деятельности (ответа на вопрос: чего мы хотим?) и определения требуемого типа команды и вариантов распределения ролей (ответа на вопрос: как лучше организоваться для того, чтобы достичь поставленных целей?).

В поиске ответа на первый вопрос следует обсудить с потенциальными членами команды имеющийся у них опыт командной работы и создания команд, описать образ идеального состояния планируемой команды в терминах ее потенциальных членов. Целью такого обсуждения должно стать не только знакомство членов команды друг с другом, но и поиск эффективного применения умений каждого в командной работе.

Цели команды могут включать четыре категории, определяющие ее эффективность:

· Результативность деятельности команды.

· Удовлетворение потребностей членов команды.

· Удовлетворение потребностей внешней среды.

· Рациональное использование имеющихся ресурсов и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Самоорганизация команды проявляется в распределении ролей (в соответствии с типологией конкретных личностей и целями функционирования команды) и формировании стандартов взаимодействия и оценки деятельности членов команды.

Когда дело доходит до изменений, тогда члены команды могут реагировать (с позиций модели Майерс-Бриггс) по одной из четырех версий:

• Одни члены команды выясняют разницу между тем, что стоит сохранить, и тем, что нужно изменить. Кое-что им захочется оставить нетронутым.

• Вторые будут долго и напряженно размышлять об изменениях, которые появятся благодаря их взглядам на будущее. Они постараются думать об изменениях по-другому.

• Третьим надо ускорить дело, чтобы увеличить эффективность процесса. Они заинтересованы в действиях.

• Четвертые окажутся по-настоящему творческими личностями и захотят попробовать что-то новое. Они будут обеими руками за перемены.

То есть, можно заранее знать, есть ли у команды и ее членов сильные стороны, которые можно использовать, и какие слабости необходимо нейтрализовать.