Управление изменениями

Так устроены социально-экономические системы, что кризис (как следствие продолжительного стабильного, неизменного функционирования организаций) проявляется в нестабильной работе, требующей перемен. На разных этапах изменений особенно важна роль руководителей и лидеров, важен самоанализ и использование их внутренних ресурсов.

Эффективное лидерство, как правило, проявляется тогда, когда руководитель точно знает, чего хочет в профессиональном и личном планах, а также соответствует характеристикам, приведенным на рис. 4.44.

Рис. 4.44. Характеристики руководителей

Менеджеры не всегда выполняют функции лидеров, а лидеры не всегда стремятся быть менеджерами, но руководителю, стремящемуся к эффективному управлению, приходится исполнять обе роли.

Специалисты считают, что руководители отличаются от менеджеров тем, что не планируют, не решают проблем и даже не организуют людей, а подготавливают организацию к изменениям и помогают работникам справиться с этими изменениями за счет указание верных направлений, сплочения работников и их стимулирования.

Лидер повышает у своих единомышленников стремление к успеху и уровень мотивации (см. рис. 4.45).

Руководители, стремящиеся изменить образ действий и мышления работников, как правило, располагают некой основной историей или идеей. Они не только обеспечивают сторонников исходной информацией, но и позволят представить им будущее.

Рис. 4.45. Подходы к управлению изменениями со стороны руководства

Руководители изменениями должны сосредоточиться на исследовании ситуации и привлечении внимания сотрудников к комплексным адаптивным вопросам (например, изменениям в культуре организации или ключевых процессах). То есть руководитель не решает проблему за подчиненных, но передает в руки сотрудников все карты. Он не защищает от сложностей или дурных новостей, наоборот, делает так, чтобы они сами испытывали недовольство плохим состоянием дел.

Иной подход предписывает руководителям искать связи и значения, что позволяет видеть точки соприкосновения между разными людьми, идеями и институтами. Установление добрых связей и сформированное чувство общей цели вне зависимости от границ сплачивает работников организации.

Питер Сенге считает, что успешное руководство изменениями необязательно осуществлять сверху. Решение проблемы изменений он видит в формировании общности взаимозависимых руководителей внутри организации, где каждый из них выполняет свою роль: администратора на местах, исполнительных и сетевых руководителей (см. рис. 4.46).

Рис. 4.46. Взаимосвязанные типы руководителей

Администраторы на местах управляют ключевыми процессами, исполнительные директора отвечают за создание правильной инфраструктуры изменений, обучение и наблюдение за менеджерами на местах, аз демонстрацию на собственном примере преданности задаче и корпоративным ценностям. Сетевые руководители работают на «границах» между проектными группами, функциями и командами, выполняя функции проводников, советчиков, активных помощников и добытчиков (указывают группам, где найти новый источник ресурсов).

Но на пути эффективного взаимодействия указанных типов есть препятствия. Так, исполнительные руководители (весьма занятые, труднодоступные люди) могут совершенно потерять связь с непосредственными руководителями начальниками на местах. Исполнительные руководители и администраторы на местах редко встречаются друг с другом. Сетевых руководителей (внутренних консультантов и помощников) часто отвлекают от непосредственной работы по процессу изменений просьбами вынести экспертную оценку или помочь в работе службы персонала. Сетевые лидеры заняты повышением эффективности изменений, но их недооценивают как руководителей изменениями - им приходится бороться за право быть важными игроками в структуре организации.

Для реализации изменений необходимы четыре ключевые роли, считает Мэри-Бет О'Нил (рис. 4.47).

Рис. 4.47. Роли, необходимые для успешных изменений

Спонсор имеет полномочия для внесения изменений. Он узаконивает и санкционирует перемены, является прямым начальником исполнителей и контролирует ресурсы — информацию, деньги, людей, время.

Исполнители непосредственно вносят изменения, отчитываются перед спонсором, обеспечивая живую обратную связь. Они действуют наиболее эффективно, если слушают, спрашивают и решают вопросы со спонсором в самом начале (присоединяются к усилиям, вместо того чтобы, невозмутимо дав согласие, устроить саботаж позднее).

Агент изменений облегчает изменения, поддерживая связь между спонсором и исполнителем. Он выступает в качестве сборщика информации, учителя, советчика, инструктора, наставника и, не являясь прямым начальником исполнителей, оказывается одним из углов в треугольнике спонсор-исполнитель-агент.

Роль адвоката предусматривает, что у него есть идеи по поводу изменений, но для их осуществления нужен спонсор. Адвокаты, как правило, обладают повышенной мотивацией и с большим энтузиазмом ратуют за преобразования. Но без спонсора у адвокатов пропадает желание продвигать изменения. Проницательные адвокаты выдвигают идеи, близкие к спонсорским проектам и целям преобразований.

Стивен Кови (писатель и преподаватель) перечисляет характеристики руководителя, в основе которых лежит гуманистический подход к саморазвитию (рис. 4.48). Руководители, считает Кови постоянно учатся, ориентированы на услуги, излучают позитивную энергию, верят в других людей, ведут уравновешенный образ жизни, понимают жизнь как приключение, сотрудничают с окружающими, стремятся к совершенству всех сторон личности — физической, умственной, эмоциональной и духовной.

Рис. 4.48. Характеристики принцип-центричного руководителя

Можно ставить способность образного мышления во главу угла и подчеркивать различие между лидером и менеджером. Можно превозносить харизматичное и вдохновляющее руководство или проповедовать адаптивное руководство. Можно выносить на первый план важность формирования связей между работниками организации или ориентацию на характеристики эмоционального интеллекта руководителей. Но важно понять, что на практике руководители, часто придерживающиеся разных подходов, обеспечивают получение одинаково успешных результатов, что косвенно свидетельствует о том, что эффективное управление изменениями предусматривает сочетание различных подходов и методов их реализации.

Американский социолог Курт Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель(анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».

Основные шаги этого метода:

· четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

· четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

· выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели – помощников;

· выявите силы, которые сопротивляются достижению цели – противников;

· попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

· разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

· разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

· преобразуйте все это в план действий;

· разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен – вехи и т.д.

Длина линии со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу перемен, так и против них.

Графическая интерпретация рассматриваемого подхода представлена на рисунке 4.49.

В основе описанного выше подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен[89].

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

Силы в пользу перемен - ПОМОЩНИКИ	Силы против перемен - ПРОТИВНИКИ

Рис. 4.49. Анализ силовых полей

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.

Рисунок 4.50 характеризует соотношение сил на этапе перемен.

Движущие силы Сдерживающие силы

новые технологии недостаток специалистов

современное оборудование длительность освоения

новые условия работы боязнь неожиданностей

новые традиции, ценности отсутствие полной информации

новый имидж непонимание перемен

Рис. 4.50. Состояние организации в период проведения изменений

Специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивлений изменениям приведены в таблице 4.10.

Таблица 4.10

Причины сопротивления изменениям

Игорь Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям, преимущества и недостатки которого представлены в таблице 4.11.

Таблица 4.11

Сравнение методов внедрения перемен*

1. Принудительное управление переменами – метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными необходимо:

ü провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;

ü сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;

ü следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;

ü после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.

2. Адаптивные изменения – осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет, соответственно, ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры, среднего и нижнего управленческих звеньев компании. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена..

3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников компании сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство компании испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но как только фирма выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» компании.

4. Метод «аккордеона» или управляемого сопротивления – подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики этого метода таковы:

ü он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает;

ü длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название методу – метод «аккордеона».

ü метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов;

ü данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно;

ü сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени отведенного для преобразований.

Основной недостаток данного метода – высокая, в сравнении с любым из экстремальных подходов, сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства. Его основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях[90].

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.

1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и, тем не менее, может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Особые преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показывает таблица 4.12.

Таблица 4.12

Методы преодоления сопротивления изменениям

Окончание приложения 4.12

Последний метод, впрочем, как и принудительный метод И. Ансоффа заставляют сделать замечание и не согласиться с их применением на практике. В связи с этим, следует рекомендовать не прибегать к ним ни при каких условиях. Можно принудить раз, другой, но, в конце концов, можно потерять не только свой авторитет в глазах служащих, но и авторитет самих работников. Так как показывает реальная практика управления – самые гениальные планы изменений не срабатывают, если при этом игнорируется человеческий фактор. Всегда следует помнить, что главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений – это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.

Контрольные вопросы

1. Перечислите методы разработки сценариев.

2. Каковы стадии прохождения изменений?

3. Дайте характеристику моделей изменений самооценки человека.

4. Кто является основателем гуманистически-психологического подхода?

5. Назовите факторы сознания в процессе перемен.

6. Перечислите этапы командных изменений.

7. Какую характеристику можно дать четырем организационным метафорам?

8. Как можно представить три фазы перехода к новому состоянию?

9. Какие роли необходимы для успешных изменений в управленческой команде?

10. Каковы причина сопротивления изменениям?

Список литературы

1. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 272 с. 5-94938-027-4

2. Андреева И.В. Организационное поведение: конспект лекций / И.В. Андреева. - М.: Эксмо, 2007. – 128 с. – ISBN 978-5-699-21187-6.

3. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007.- 620 с. - ISBN 5-16-002459-Х.

4. Бриджес, Уильям. Управление компанией в период стратегических изменений. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 2008 с. – ISBN – 978-5-8459-120-8.

5. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 416 с.

6. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 224 с.

7. Гите Гертер, Кристина ОТТл. Работа в команде. Практические рекомендации для успеха вгруппе / Пер с нем. – Х.: Издательство Гуманитарный Центр, 2006. – 192 с.

8. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 368 с.

9. Джини Даниель ДАК. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.

10. Джон Мидлтон Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Пер с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 272 с. ISBN 5-9693-0017-9

11. Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике: учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 512 с. - ISBN 978-5-279-03242-6.

12. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. – СПб.: Речь, 2004. – 304 с.

13. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.

14. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. – М.: Издательство «Добрая книга», 2006. – 360 с. – ISBN 5-98124-096-2.

15. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003 - 320с.

16. Клэкстон,Г. Антикризис. Где взять новые идеи?. – М.: РИПОЛ классик, 2009. – 256 с. - ISBN 978-5-386-01092-8.

17. Коротков Э.М. Исследование систем управления. – М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. – 336 с.

18. Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 224 с. ISBN 5-699-19800-8

19. Крюгер Вольфганг. Руководство командой / Перс англ. – М.: ОМЕГА-Л. – 118 с.

20. Лапыгин Ю.Н. Построение управленческой команды. – Владимир: ВлГУ, 2006. – 300 с.

21. Лапыгин Ю.Н. Системное решение проблем. - М.: Эксмо, 2007. – 336 с.

22. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2006. – 245 с.

23. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. - М.: Инфра-М, 2006. – 324 с.

24. Лапыгин Ю.Н., Крылов В.Е., Чернявский А.П. Экономическое прогнозирование. – М.: Эксмо, 2009. – 256 с.

25. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Принятие управленческих решений. – М.: Эксмо, 2009. – 448 с.

26. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент: бакалавриат и магистратура. – М.: Эксмо, 2009. – 432 с.

27. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. – М.: КНОРУС, 2005. – 288 с.

28. Лапыгин, Ю.Н., Лапыгин, Д.Ю. Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании: практ. Пособие. – М.: Издательство «Омега-Л», 2007. – 350 с.

29. Лафта Дж.К. Теория организаций: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2003. – 416 с.

30. Линдгрен М. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. – 256 с. – ISBN 978-5-9693-0137-5.

31. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. И доп.. – М.: Дело, 2004. – 400 с.

32. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. — М.: Сирин, 2003. - 251с.

33. Мередит Белбин Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер с англ. – М.: HIPPO, 2003 - 315 с.

34. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2002. – 512 с.

35. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 336 с.

36. Мэлддакс Р. Успешная команда: Как ее создать, мотивировать и развивать / Роберт Мэддакс; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 104 с. – ISBN 978-5-9614-0675-7.

37. Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2001. — 495 с.

38. Роб Янг Лидерство в командах. Азы бизнеса. – М.: HIPPO, 2004. – 121 с.

39. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 408 с.

40. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд./ Р. Кох. — СПб.: Питер, 2003. – 320 с.

41. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 848 с. – ISBN5-279-02933-5.3

42. Томпсон Лей. Создание команды / Пер с англ. – М.: Вершина, 2006. - 544 с.

43. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: Издательство «Омега-Л», 2007. – 250 с.

44. Фопель К. Команда. Консультирование и тренинг организаций: Пер с нем. – М.: Генезис, 2005. – 395 с.

45. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня/ Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2002. — 288 с.

46. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер с англ. Под ред. В.А. Спивака – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.

Словарь

Агрегат — любая выделенная совокупность: от неструктурированной (множество, конгломерат) до высокоорганизованной системы

Адаптивность — способность к приспособлению

Алгоритм — система операций, применяемых по строго определенным правилам, последовательное выполнение которых приводит к решению задачи

Альтернатива — вариант, одна из двух или больше возможностей; то, что можно иметь, использовать и т.д. вместо чего-то.

Анализ: 1) мысленное или реальное разделение целого на части; 2) до недавнего времени — синоним научного исследования вообще

Анализ SWOT — анализ сильных и слабых сторон организации, оценка ее возможностей и потенциальных угроз (возможности определяются как нечто, дающее организации возможность делать что-то новое; угроза — это то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существующих преимуществ)

Бифуркация — скачок параметров системы после критического расхождения траектории развития

Вид — подразделение в систематике, входящее в состав высшего раздела — рода

Видение — идеальная картина будущего предприятия, которая вдохновляет, стимулирует, мобилизует

Виртуальный — возможный, такой, который может или должен проявиться при определенных условиях

Внешняя среда — то, что находится вне границ системы и взаимодействует с нею

Граф: 1) символическая диаграмма, состоящая из множества вершин и ребер (дуг), соединяющих некоторые из них (или все); 2) графическая модель структуры

Декомпозиция: 1) операция разделения целого на части с сохранением признака подчиненности, принадлежности; 2) повторное или многократное разделение, в результате чего получаются разветвленные древовидные иерархические структуры

Диагностика — установление и изучение признаков, характеризующих состояние исследуемого объекта, для представления возможных отклонений объекта и предотвращения нарушения нормального режима его работы

Дивергенция — расхождение признаков организмов в процессе их эволюции

Дуальность — двойственность, выбор базовых подсистем из набора

Закономерность целостности — свойство возникновения у системы новых интегральных качеств, несвойственных ее элементам

Иерархия — способ построения, организации сложных систем, при котором части расположены по уровням и вся система становится многоуровневой, обладая при этом свойством целостности

Имущество — то, что находится в чьей-либо собственности

Институционализация — процесс формирования различных объектов социальной деятельности в качестве социальных институтов

Институционализм — экономическое учение, уделяющее основное значение роли, которую играют институты в области принятия и направленности экономических решений, их эффективности

Интегративностъ — набор системообразующих факторов, среди которых доминируют неоднородность, противоречивость элементов и стремление их вступать в коалиции

Класс — категория, подразделение (в различных классификациях)

Классификация: 1) операция отнесения заданного объекта к одному из классов, внутри которых объекты считаются неразличимыми; результат этой операции; 2) простейший вид моделирования

Коммуникативность — свойство системы, проявляющееся в том, что система не изолирована, она связана многими путями со средой — сложным и неоднородным образованием; это свойство систем способствует переходу к понятию иерархичности как закономерности построения мира в целом

Конфигуратор — набор различных языков описания изучаемой системы, достаточный для проведения системного анализа данной проблемы. Определяется природой проблемосодержащей и проблеморазрешающей систем с целью анализа

Конформизм — приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка вещей, господствующих мнений и т.д.

Концепция: 1) система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов; 2) единый, определяющий замысел какого либо произведения, научного труда

Критерий: 1) средство для вынесения суждения; стандарт для сравнения; правило для оценки; 2) мера степени близости к цели; в этом смысле — модель цели

Латентный — скрытый, внешне не проявляющийся

Мероприятие — организованное действие или совокупность действий, имеющих целью осуществление чего-либо

Миссия — предназначение, смысл существования предприятия (формирует взгляды менеджмента, выражает цели, служит стимулом, помогает формированию задач)

Метод — способ познания, исследования явлений природы и общественной жизни

Методология — совокупность методов, применяемых в какой-либо науке

Модель — отображение: целевое; абстрактное или реальное, статическое или динамическое; конечное, упрощенное, приближенное; имеющее наряду с безусловно истинным, условно-истинное, предположительно-истинное и ложное содержание, реализующееся и развивающееся в процессе его практического использования

Модель состава системы — модель, описывающая из каких подсистем и элементов состоит система

Модель структуры системы — модель, описывающая все отношения (связи) между элементами модели состава системы

Модель «черного ящика» — модель, описывающая только входы и выходы системы, но не внутреннее устройство системы

Мотив — побудительная причина, повод к какому-либо действию; довод в пользу чего-либо

Мотивация — стремление человека к достижению предельно возможных целей

Организация — форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры

Ориентация: 1) направленность действий экономического субъекта и выбор им такой направленности; 2) побуждение, предписание действовать определенным образом

Открытая система — система, обменивающаяся с внешней средой веществом, энергией и информацией

Парадигма —модель постановки, принятая за образец или предлагаемая вновь

Патернализм: 1) покровительственное отношение государства к своим гражданам, фирмы к своим работникам; 2) убеждение в том, что государство обязано принимать на себя все заботы о благоденствии граждан.

Планирование — одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств ее достижения

Поведение — изменение состояния системы, исходом которого является некоторый результат

Подсистемы — системы более низкого уровня иерархии, чем основная система, которую они составляют

Политики функциональные — стратегии отдельных функциональных подразделений, которые вытекают из стратегии предприятия в целом

Пользование: 1) извлечение пользы, употребление для своей надобности; 2) получение вещи на срок при определенных условиях от собственника

Принцип — основное, исходное положение какой-либо теории; руководящая идея, основное правило деятельности

Принятие решений — целевой выбор на множестве альтернатив

Проблема: 1) проблема развития — неудовлетворительное состояние системы, изменение которого к лучшему является непростым делом; 2) проблема функционирования — удовлетворительное состояние системы, сохранение которого требует постоянных и непростых усилий

Проблематика — сплетение, клубок проблем, которые неразрывно связаны с проблемой, подлежащей разрешению

Проблемная ситуация — такая ситуация, когда неудовлетворенность существующего положения осознана, но неясно, что следует сделать для его изменения

Программа — совокупность взаимоувязанных мер, план действий, направленных на достижение единой цели, решение одной проблемы

Проект: 1) система сформулированных в заданных рамках целей, создаваемых или модулируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению; 2) замысел, воплощенный в форму описания, расчетов, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации

Профит цент — структурное подразделение, деятельность которого непосредственно связана с выполнением одного или нескольких бизнес-проектов организации

Равновесие — способность системы сохранять сколь угодно долго свое состояние при отсутствии возмущений внешней среды

Развитие — последовательное изменение состояний системы; процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому качественному состоянию (изменение во времени)

Распоряжение — одна из форм приказа о необходимости сделать определенные действия

Регулирование — способ управления с обратной связью, основанный на обнаружении ухода объекта с программной траектории и выработке регулирующего воздействия для возвращения объекта на эту траекторию

Ресурсы — совокупность природных, трудовых, капитальных, оборотных, информационных и финансовых средств

Род — в систематике — группа, которая соединяет несколько видов, обладающих общими признаками

Самоорганизация — способность системы формировать структуру, обеспечивающую ее целостность и эмерджентность

Самореализация — в иерархии потребностей А. Маслоу — высшее желание человека реализовать свои таланты и способности

Самоуправление — способ, режим управления предприятием, при котором основные функции управления его деятельностью осуществляет само предприятие без внешнего вмешательства

Свойства — качества параметров объектов (внешнее проявление способа получения знания об объекте)

Связь — явление, обеспечивающее возникновение и сохранение целостных свойств системы

Симптом — сигнал, знак, позволяющий отличать нормальное состояние организации от патологического

Синдром — устойчивое сочетание специфических симптомов

Синергия — возрастание эффективности деятельности в результате соединения, отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта (эмерджентности)

Синтез: 1) мысленное или реальное соединение частей в единое целое; 2) метод познания, основанный на первом понятии

Система — средство достижения цели; основные особенности систем: целостность, относительная обособленность от окружающей среды, наличие связей со средой, наличие частей и связей между ними, подчиненность связей всей организации системы некоторой цели

Система ценностей — идеологическая основа для постановки целей социотехнических систем; объект системного анализа на этапе выявления действительных целей лиц, причастных к решаемой проблеме

Системность: 1) обладание всеми признаками системы; 2) всеобщее свойство материи, форма ее осуществления, а следовательно, неотъемлемое свойство человеческой практики, включая мышление

Системный анализ — система методов исследования или проектирования сложных систем, поиска, планирования и реализации изменений, предназначенных для ликвидации проблем

Системный подход — в настоящее время рассматривается либо как одна из ранних форм системного анализа, либо как начальная фаза современного системного анализа, этап первоначального, качественного анализа проблемы и постановки задач

Собственность — принадлежность вещей, материальных и духовных ценностей определенным лицам, юридическое право на такую принадлежность и экономические отношения между людьми по поводу принадлежности, раздела, передела объектов собственности

Состояние — общесистемные свойства, характеризуемые входными и выходными воздействиями; это мгновенный срез, отпечаток системы во времени

Социализация — процесс усвоения индивидом образцов поведения, психологических механизмов, социальных норм и ценностей, необходимых для успешного функционирования индивида в данном обществе

Социальный — общественный, связанный с жизнью и отношениями людей в обществе

Стратегия — модель достижения целей путем рационального использования всех возможных ресурсов

Структура — совокупность связей между частями системы, обеспечивающая целостность системы и основные ее свойства

Субъект экономический — лицо, осуществляющее хозяйственную деятельность

Тип — высшее подразделение в систематике животных и растений

Тренд — направленность изменения экономических показателей, определяемая путем обработки отчетных, статистических данных и установления на этой основе тенденций экономического роста или спада

Трофические процессы — процессы, регулирующие обмен веществом одной системы с другой

Управление — сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические субъекты, осуществляемое с целью направить их действия и получит желаемые результаты

Управление изменениями — процесс прогнозирования и планирования всех потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организация мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения

Управление стратегическое — система действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем эффективного распределения ресурсов

Устойчивость — способность системы возвращаться в состояние равновесия после воздействия внешних возмущений

Феномен — необычное явление, основа мягких систем и их самоменеджмента

Форма — способ существования содержания, неотделимый от него служащий его выражением

Функция — деятельность, внешнее проявление свойств системы

Цель — субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему

Ценность — свойство общественного предмета удовлетворять определенным потребностям социального объекта (человека, группы людей, общества)

Центр затрат — структурное подразделение, которое непосредственно не приносит прибыли, а обслуживает другие подразделения организации

Центр финансового учета — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, выполнение которых влияет на прибыль, получаемую от этого вида деятельности

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение (осуществляющее операции, конечная цель которых — максимизация прибыли), способное отвечать перед руководством организации за достижение поставленных перед ним целей и соблюдать уровень расходов в пределах установленных лимитов

Элемент — условно неделимая часть системы, способ выделения которой зависит от формулировки целей анализа и построения системы

Эмерджентность: 1) особенность систем, состоящая в том, что свойства системы не сводятся к совокупности свойств частей, из которых она состоит, и не выводятся из них; 2) внутренняя целостность систем; 3) результат, полученный при функционировании самоорганизуемых систем

Энтропия — мера неопределенности случайного объекта.

Лапыгин Юрий Николаевич

Теория менеджмента

Редактор

Корректор

Компьютерная верстка

Санитарно-эпидемиологическое заключение

№ от

Сдано в набор 2006. Подписано к печати 2006.

Формат 84 ´ 108/32. Печать трафаретная. Бумага.

Усл. печ. л. Уч.-изд. л.. Тираж экз.

Заказ

[1] от англ. manage — управлять, заведовать, руководить.

[2] Под принципами менеджмента понимается совокупность общих закономерностей, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

[3] Стимул – (лат. Stimulus) — у древних римлян — заострённый прут, кол или палка, с помощью которой погоняли скот.

[4] Аффилиация (от англ. Affiliation) — присоединение.

[5] По Дэз, С. 161.

[6] Как сказал Аристотель, «тот, кто не научился подчиняться, не будет хорошим вожаком».

[7] Bresin S. Pratiquer le benchmarking. 1995.

[8] Watson G.H. IL Benchmarking / edizione italiana A / cura di Piercarlo Ceccarelli, Franco Angeli, - Milano, 1995.

[9]

[10] Бегбедер Ф. 99 франков: Пер с англ. – М.: Иностранка, 2008. – 400 с.; ISBN 978-5-389-00091-9

[11] Кляйн Г. No logo. Люди против брендов: Пер с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 624 с.; ISBN 978-5-98124-388-2

[12] Родился во Владивостоке в декабре 1918 г., отец американец, мать русская, в США с 1936г.

[13] От. греч. prognosis – предвидение.