Типология управленческих команд

В отличие от организаций, которые состоят из совокупности групп работников, организованных на принципах разделения труда, малые группы, представляют собой группы людей, которые осознают свою принадлежность группе и придерживаются общих ценностных ориентаций (структуру см. рис. 4.7).

Рис. 4.7. Отличие организаций от малых групп

Рабочая группа по определению Галкиной Т.П. представляет собой группу, «у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего, для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий»[59].

Малую группу, чаще всего, определяют как «группу, состоящую не менее чем из двух человек, вступающих в непосредственные межличностные контакты, имеющих общую цель, осознание своей принадлежности к этой группе и общие нормы взаимодействия в группе»[60]. Характеристики малых групп приведены на рисунке 4.8.

Рис. 4.8. Характеристики малой группы[61]

Члены малой группы взаимодействуют в непосредственной близости друг от друга, что способствует тому, что взаимоотношения в ней приобретают особое значение, побуждающее членов группы обращать внимание на склонности и привычки друг друга. Частота взаимодействия проявляется во взаимном обмене информацией (см. рис. 4.9).

Развитие индивидуальных групп приводит развитию схожих черт и моделей поведения, отличающих каждого члена группы от других людей.

Установление групповых норм как системы ценностей, обеспечивающей оценку поведения членов группы и идентификацию группы во внешней среде.

Взаимообмен и копирование моделей поведения, а также закрепление стиля поведения, привычек, ритуалов и процедур создает особую микросреду группы.

Дифференциация ролей в группе в зависимости от типа личности, амбиций и специфического положения в группе, позволяет реализовать эффект синергии в процессе деятельности группы.

Взаимозависимость индивидуальных и общих целей служит мотиватором совместной деятельности и оказания поддержки друг другу.

Выгода каждого от объединения в группу позволяет ее членам с меньшими расходами ресурсов обеспечивать достижение личных целей.

По определению Курта Левина, в каждой группе действуют положительные и отрицательные силы, которые определяют становление и развитие группы или, как он определил, групповую динамику. Факторы, характеризующие сущность групповой динамики, отражены на рис. 4.10, из которого следует, что динамика отражается и в изменениях внутриличностных, и взаимодействиях внутри группы, и противостоянии при взаимодействии с лицами, не входящими в группу.

Встроенную в группу конфликтность шведские исследователи Бенгт Карлофф и Свен Седерберг отмечают в том, что «в группе все испытывают более или менее осознанные внутренние конфликты. Это зависит от того, что они хотят, с одной стороны, принадлежать к группе, а с другой — не зависеть от нее. Это может происходить и из-за того, что цели группы противоречат собственным целям, а также из-за конфликтов между очевидной целью и инстинктивными основополагающими предположениями, которые могут иметь различный характер и касаться целей группы»[62].

Как феномен функционирования группы, «групповое единомыслие» проявляется в том, что сомневающиеся в чем-либо члены группы подвергают свои сомнения самоцензуре.

Групповую динамику характеризуют также цели и задачи группы, нормы, принятые в ней и структура группы. Кроме того, на групповую динамику влияет распределение ролей в группе (в том числе и проблема лидерства), групповые сплоченность и напряжение, а также специфика фазы развития группы.

Динамику развития группового поведения определяет процесс становления группы как нечто целого и изменение взаимоотношений между ее членами.

Как отмечает Галкина Татьяна Петровна[63], цели группы определяются тем, в какую более общую систему практической работы с людьми включена группа, а также личностными особенностями руководителя. Цели группы могут не совпадать с целями отдельных участников, что создает проблемы.

Нормы представляют собой совокупность неписаных правил и требований, стандартов поведения, регулирующих взаимоотношения и взаимодействия между ее участниками (что допустимо и недопустимо в группе, желательно и нежелательно, что правильно и неправильно), причем речь идет не только о нормах, заданных руководителем, но и о нормах, выработанных самой группой.

Структура группы представляет собой сочетание формальных и неформальных связей между членами группы. Формальная – определяется распределением функциональных полномочий, а неформальная - взаимными выборами участников группы.

Существенное место в групповом процессе занимают соперничество и борьба за власть. Лидерство как формальное, так и неформальное не является стабильным и подвержено изменениям, связанным, в первую очередь, с изменениями целей.

Сплоченность группы, как мера взаимного тяготения членов группы друг к другу и к группе, выражается в стремлении сохранить свою принадлежность к группе и сотрудничать при решении общих задач группы.

В общем случае, чем лучше группа отвечает потребностям людей в эмоциональных межличностных связях, тем она сплоченнее и тем жестче групповой контроль над взглядами и поступками ее членов. Сплоченность, доведенная до максимального значения, становится источником группового единомыслия, что проявляется в готовности соглашаться друг с другом, не считаясь с возможностью ошибки. Сплоченность возрастает при согласованности целей группы с индивидуальными целями ее членов, а также при ощущении выгодности от членства в группе.

Групповое напряжение возникает в результате взаимодействия членов группы, различающихся по взглядам, позициям, моделям поведения, по своим планам и потребностям.

Напряжение проявляется в агрессивности, злости, раздражении, неприятии, страхе, отчуждении. Но как фактор, побуждающий членов группы к активности, изменениям, напряжение играет положительную роль.

На стадии формирования члены группы осторожно исследуют границы приемлемого поведения. Попадая в стадию психологической напряженности (например, в случае решения задачи более сложной, чем может решить группа), члены группы становятся вспыльчивыми и обидчивыми, менее стремящимися к сотрудничеству и т.д.

Но с наступлением стадии нормализации члены группы определяют уровень лояльности, распределяют обязанности и устанавливают нормы. На этой стадии члены группы делятся личными проблемами, более конструктивны в решении проблем, пытаются достичь гармонии и избежать конфликтов, формируют и разделяют общие цели. Стадия деятельности позволяет эффективно выполнять поставленные задачи в силу того, что возрастает сплоченность группы, а ее члены лучше понимают сильные и слабые стороны друг друга, несут в себе конструктивное изменение самих себя, способны предвидеть и предотвратить проблемы.

На групповую динамику влияют как факторы индивидуального характера (возраст членов группы, пол, уровень образованности, индивидуально-психологические особенности, социально-экономический статус), так и группового (размер группы и ее состав). Факторы отображены на рис. 4.11. Рассмотрим каждый в отдельности.

Возраст человека позволяет не только завоевывать лидерство в группе, но и обеспечить необходимую интенсивность интеграции в группе и уровень познавательных способностей.

Пол члена группы объясняет не только специфику логии рассуждений, но и (как установлено в результате наблюдений) поведения. Так, в разнополых группах женщины ведут себя более подавленно по сравнению с мужчинами, чаще используют визуальный контакт в качестве средства общения и чаще соглашаются с мнением большинства.

Рис. 4.11. Факторы, влияющие на групповую динамику

Среди индивидуально-психологических особенностей можно выделить такие характеристики, влияющие на групповую динамику, как ориентация на межличностное общение (одобряющее, располагающее или избегающее), отзывчивость, желание доминировать, зависимость и эмоциональная уравновешенность.

Социально-экономический статус отражает позицию члена группы в социальной системе и характеризуется совокупностью прав и обязанностей (положение в группе: старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение и оформление кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт).

Размер группы определяет возможность членов группы участвовать в ее работе и обеспечивать принятие согласованных решений. В небольших группах возникают напряжения в отношениях между ее членами, а в большой группе не уделяется достаточно времени для каждого ее члена.

Группы, состоящие из людей непохожих по типам личностей, более эффективны, чем группы, члены которых имеют схожие ориентации, поэтому состав группы является важным фактором, влияющим на динамику восприятия и переработки информации, необходимой для принятия решений.

С другой стороны, как отмечают специалисты, группам присущи черты, определяемые не только общностью целей и взаимозависимостью ее членов, но и коллективным восприятием реальной действительности, особыми потребностями и взаимодействием (см. рис. 4.12).

Рис. 4.12. Черты, присущие группам[64]

Если в основу классификации групп положить форму взаимодействия лидера и команды (степень самоорганизации), которая определятся типом среды коммуникации, то можно выделить типовые схемы отношений в виде линии, кольца, колеса, звезды, а для среды внешних коммуникаций - матричную и иерархическую структуру (см. рис. 4.13).

Команда, как социальная категория, чаще всего определяется как группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными общей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов[65].

Как минимум, работать командой необходимо в тех случаях, когда работа не может быть формально структурирована таким образом, чтобы каждый работник имел возможность действовать автономно.

­ ®

¯ ° ±

Примечание: - линия; ­ - кольцо; ® - колесо; ¯ - звезда; ° - матрица; ± - иерархия;

- члены организации; - неформальный лидер.

Рис. 4.13. Схемы взаимодействия команды и лидера[66]

В отличие от группы, многие характеристики команды смещены, с одной стороны, в направлении разнообразия ее членов, а с другой стороны, в команде обеспечивается большее сплочение и большая ответственность за результат совместной деятельности. Графическая модель направленности групп и команд представлена на рисунке 4.14.

Эффект команды достигается в силу сочетания факторов представленных на рисунке 4.15 и проявляется в повышении самоотдачи членов команды за счет ориентации на достижение общей цели, общего результата. Мотивация членов группы базируется на их личном творчестве и самоотдаче, а нестандартных формах стимулирования.

Критерий творческой группы, как было установлено Мередит Белбин в процессе много летних наблюдений за работой различных по составу групп, заключается не столько в том, что группы должны состоять исключительно из креативных членов, сколько в правильном сочетании различных типов личностей, составляющих участников команды.

Наличие разных ценностей

Группа Внутренняя взаимозависимость

Выражения чувств

Преданность

Слабые Навыки межличностного общения

Согласованность

Доверие

Разрешение конфликтов

Слушание

Консенсус

Команда Сотрудничество

Фокус на групповых процессах

Рис. 4.14. Сравнительная характеристика группы и команды[67]

		· для членов команды не существует нормированного рабочего дня · команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели   · взаимозаменяемость · активная личная инициатива · конструктивная коммуникация · рациональное распределение ролей · работа на опережение   · всесторонние обсуждения проблем · коллективное генерирование альтернатив · комплексная оценка последствий реализации решений

Рис. 4.15. Факторы успеха команды

Креативные способности команды позволяют не только объединять предложения самых авторитетных членов команды и отсеивать бесплодные «озарения», но и извлечь наибольшую пользу из индивидуальных талантов. Усиливая друг друга, участники используют эмерджентные свойства команды как социальной системы и тем самым реализуют закон синергии.

Но, несмотря на то, что команды потенциально могут добиться гораздо большего, чем каждый из его членов в отдельности, им часто не удается реализовать даже малую часть своего потенциала.

Креативный же потенциал команды определяется в большей степени членом команды, который выступает в роли генератора идей с богатым воображением и социальной активностью. Но, как замечает М. Белбин, «Хорошие идеи, как это ни парадоксально, не всегда доброжелательно принимаются командой, особенно если хороших идей много. Практика игр показала: команды, в которых было более одного Генератора идей, выступали не лучше тех команд, в которых Генераторов идей не было вообще. Сильные индивидуальные качества, которыми обладали сразу несколько игроков, не приносили особой пользы команде»[68]. В этом случае у остальных членов команды развивается желание подражать, желание также быть Генератором идей.

Но в процессе наблюдений было установлено, в команде могут присутствовать «почти генераторы идей», которые стремятся «ухватиться за фрагменты чужих идей и развить эти фрагменты». Такие типы личностей успешно используют контакты вне группы, снабжают команду всевозможными ресурсами, и поэтому для них был введен специальный термин Снабженцы. Они творческие личности и особенно выделяются талантом взаимодействия с людьми и умением использовать ресурсы.

Между тем, иногда капризный гений (генератор идей) и находчивость Снабженца в организации межличностного взаимодействия соединяются в одном человеке.

Не только структура и распределение ролей в команде влияет на успешность ее деятельности. В свое время английские консультанты по управлению Майкл Вудкок и Дэвид Френсис выделили 10 типичных ограничений, снижающих эффективность работы коллективов, которые представлены в таблице 4.5.

Для многих организаций идея командной работы видится хоть и привлекательной, но не критическим условием успеха. Но специфика конкурентной борьбы свидетельствуют о том, что именно «управление командой» играет ведущую роль в достижении стратегически значимых целей развития организаций.

Таблица 4.5

Ограничения работы команды[69]

На вопрос: почему управление командой популярно[70], авторитетный журнал «Экономические стратегии» дает такой ответ:

1. Экономится время (следовательно, и деньги) на сокращении промежуточных звеньев управления.

2. Такое управление реализует синергический эффект системы, состоящей из различных специалистов.

3. Улучшаются коммуникации при делегировании функций.

4. Формируется особая культура в организации.

5. Команды позволяют осуществлять самообучение за счет передачи знаний и опыта членов команды друг другу.

6. В команде люди объединяются в процессе их совместной работы.

Понятно, что в данном случае под термином «команда» понимается не приказ, а малая группа людей, организованная для достижения определенной цели.

Но ориентация только на достижение цели в большей степени соответствует определению рабочей группы, которая после достижения указанной цели распускается. Рабочие группы могут создаваться для осуществления того или иного проекта и затем распускаться. Для управленческой команды, как и для рабочей группы, характерной особенностью является взаимозависимость членов и разделяемая ответственность за конечный результат совместной работы.

В команде более постоянный персонал и более жесткое распределение ролей, поэтому члены команды сыграны. Участие в команде как вознаграждение. Главное отличие команд от рабочих групп проявляется в собственной командной социокультуре и в проявлении всеобщего закона синергии.

Команда удовлетворяет двойственную и несколько парадоксальную потребность быть частью команды-победительницы и быть героем одновременно.

В условиях динамичных изменений внешней и особенно внутренней среды организации управление командой становятся ключевым фактором смягчения сопротивления неизбежным изменениям. Самоуправление и более широкое информирование участников изменений в условиях «работы командой», как правило, повышает эффективность функционирования организаций.

Управленческие команды по словам профессора Пригожина А.И. «создаются для принятия решений за других», в этом их главное отличие от творческих, исполнительских и прочих команд. Природа управленческих команд «состоящих из высших руководителей организаций во главе с владельцем бизнеса или с генеральным директором (т.е. лицом, непосредственно ответственным перед владельцами бизнеса), указывает на неизбежность иерархических отношений в ней. Скажу больше: ответственность решений, которые принимает управленческая команда, столь велика, что в какой-то момент именно для первого руководителя специально выделяется процедура решающего мнения, поскольку его личные риски несопоставимы с рисками других членов команды»[71].

Для управленческих команд деловые качества ее членов, их компетентность и квалификация имеют гораздо большее значение, чем психологические параметры.

К основным признакам управленческих команд следует отнести (см. рис. 4.16):

· постоянство состава;

· регулярность совместной работы;

· предмет работы, связанный с образом будущего организации;

· командные правила, облегчающие взаимодействие;

· общее «дело», которое объединяет членов команды.

Рис. 4.16 Основные признаки управленческой команды

Выстраивая типологию команд, практики выделяют так называемый класс номинальных управленческих команд, которые обладают отдельными признаками команд, но в полной мере не отвечают всем требованиям, предъявляемым к управленческим командам как таковым (см. рис. 4.17).

«Военные: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий.

Конгломеративные: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информацией. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и просто для делового общения.

Принудительные: никто из приглашаемых не мотивирован на совместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника»[72].

Наряду с тем, что управленческие команды обеспечивают лучшие результаты по эффективности ведения бизнеса, как пишет Пригожин А.И., «немало успешных предпринимателей вокруг нас, кто вполне эффективно правит своими оргсистемами, сугубо единолично принимая основные решения и лишь по мере своей необходимости запрашивая мнение или информацию у ближайших подчиненных. И даже больше того - они с трудом переносят командные методы работы»[73].

Кроме того, можно обойтись без формирования управленческой команды, когда нет осознанной потребности в ней или когда опасения утечки информации превышают выигрыш от совместной работы специалистов в команде. Правда, в создании управленческой команды велика роль субъективных решений руководителя организации, стремящегося не допустить размывание уникальности собственного статуса в организации или ужесточения внутренней конкуренции в борьбе за власть.

В качестве мотива против формирования управленческой команды может служить и неумении организовать эффективное коллективное обсуждение проблем перспективного развития организации. Факторы отказа от командообразования структурированы и приведены на рисунке 4.18.

Решающим в вопросе образования управленческой команды являются следующие качества руководителя организации:

1. Лидерские качества – емкость оперативной и долговременной памяти, креативные способности, деловая компетентность, умение системно организовать деятельность подчиненных, что обеспечивает успешную работу и без образования команды.

2. Демотивирующий стиль управления руководителя, не ориентированный на взаимодействие с людьми.

3. Склонность к индивидуальной, уединенной работе интроверта.

Контрольные вопросы

1. Каковы компоненты установок при восприятии работника организации?
2. Чем отделена область лидерства от области членства?
3. Чем отличается эффективная команда от сплоченной групп в части коммуникаций?
4. Назовите признаки эффективной организации.
5. Чем организация отличается от малой группы?
6. Назовите основные характеристики малой группы.
7. В чем проявляется групповая динамика?
8. Какие факторы влияют на групповую динамику?
9. Определите черты, присущие группам.
10. Чем отличается группа от команды?