Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Расти личностно и профессиональноРис. 7.4 Изменения в организации труда Рис. 7.5 по сравнению с той, в основе которой лежало понятие «рабочее место». Здесь также важны продуманная постановка задач, ясные правила, четкое разграничение полномочий. Но понятие «должность», в отличие от понятия «рабочее место», очерчивает весь круг профессиональных занятий человека, состоящий не из отдельных операций, а из различных видов профессиональной деятельности (рис. 7.5). 204 Часть 1. Мир организации Принципиально важным является то, что в концепции менеджмента в постоянно изменяющейся среде виды профессиональной деятельности не носят и не могут носить стабильный, неизменяемый характер. Они меняются в ответ на изменения вовне, в ответ на изменения в потребностях клиентов, причем как внешних, так и внутренних. Именно с этим связано одно из основных требований в данной концепции — постоянная, гибкая ревизия должностных обязанностей, в отличие от предыдущей концепции, в которой «рабочее место» носило стабильный, неизменяемый характер. Это значит, что от активности конкретных работников в организации действительно начинает очень многое зависеть. От возможности осознать или почувствовать происходящие изменения, принять новый вызов, предоставляемый ситуацией, адекватно и быстро ответить на него зависит как профессиональное и личностное развитие самого работника, так и эффективность всей организации. Баланс интересов достигается благодаря заинтересованности организации в развитии персонала и повышении его мотивации и включенности в жизнь организации, заинтересованности работников в реализации своих возможностей через вклад в достижения организации (рис. 7.6).
Стратегия управления человеческими ресурсами Глава 7. Управление человеческими ресурсами Таким образом, постоянно изменяющаяся ситуация требует от персонала непрерывного профессионального развития, индивидуальной способности использовать накопленный опыт для приобретения новых компетенций, способности к саморазвитию, желания и возможности стать частью, как теперь принято говорить, «обучающейся организации». Именно поэтому способность к быстрому обучению и становится ключевой компетенцией современности (рис. 7.7). Важным компонентом соотношения «человек—должность» является понятие качества. Комплексное (или всеобщее) управление качеством (в разных изданиях используется разный перевод) (Total quality management, или TQM) становится доминирующей культурой организации, формулируемой на уровне высшего менеджмента и затем распространяемой на всю организацию. Каждый в организации, от генерального менеджера до рабочего или клерка с минимальной почасовой оплатой, оказывается вовлеченным в этот процесс. Эта организационная стратегия охватывает не только внешнего конечного пользователя и потребителя товаров и услуг, но и внутренних потребителей, внешних поставщиков и вспомогательный персонал. Именно этим комплексное управление качеством отличается от традиционной ориентации на обслуживание клиентов. Здесь каждый, кто предоставляет или передает что-либо внутри организации, является внутренним потребителем.
Эволюция подхода к управлению человеческими ресурсами 206 Часть 1. Мир организации Это справедливо и в отношении внешних поставщиков и вспомогательного (например, обслуживающего) персонала; они также являются жизненно важной составной частью системы комплексного управления качеством. Если поставщики и внешний вспомогательный персонал не обеспечивают качества, то и вся организация не может гарантировать клиенту качественного обслуживания. Таким образом, в новой паре «человек—должность» интегрируются по крайней мере четыре важные составляющие: 1) цели организации; 2) задачи работников; 3) непрерывное развитие; 4) качество. Таким образом, управление человеческими ресурсами (УЧР) — стратегический, согласованный подход к управлению самым ценным активом организации — работающими людьми, которые вместе и индивидуально вносят свой вклад в достижение ее целей. Управление человеческими ресурсами рассматривается как взаимосвязанная политика и стратегия, базирующаяся на едином идеологическом и философском основании. Основной целью работы УЧР, пронизывающей абсолютно все направления работы и обеспечивающей внутреннюю устойчивость организации, является повышение результативности работы всей организации. НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Каковы же направления деятельности управления человеческими ресурсами (и, соответственно, комплекс предлагаемых услуг)? 1. Стратегия и организация: 1.1. Организационная стратегия и планирование. 1.2. Организационная структура и процессы. 1.3. Культура и ценности. 1.4. Реализованная стратегия и планы. 2. Ресурсы: 2.1. Стратегия управления человеческими ресурсами. 2.2. Поиск и отбор персонала. Глава 7. Управление человеческими ресурсами 207 2.3. Расстановка кадров. 2.4. Увольнение персонала. 2.5. Найм субконтрактников, совместителей. 3. Развитие: 3.1. Стратегия развития и планирование повышения результативности труда персонала. 3.2. Управление результативностью. 3.3. Организация обучения. 3.4. Долгосрочное планирование индивидуального личностного и профессионального развития. 3.5. Планирование развития рабочих (проектных) групп. 4. Стимулирование труда: 4.1. Стратегии вознаграждения и планирование работы. 4.2. Должностные оклады (тарификационная сетка, грейды и проч.). 4.3. Система льгот и бонусов. 4.4. Оплата труда в целом. 5. Организационные отношения: 5.1. Стратегии организационных отношений и взаимодействий. 5.2. Соблюдение работниками принятых обязательств в период организационного развития. 5.3. Коммуникация. 5.4. Поддержка работников (консультирование и социальное обеспечение). 5.5. Соответствие нормативных документов и регламентов организации государственному трудовому законодательству. 5.6. Безопасность труда и забота о здоровье. 5.7. Консультирование персонала и рабочих групп (переговоры). 5.8. Обеспечение равных возможностей. 5.9. Урегулирование конфликтов и соблюдение дисциплины труда. Таким образом, спектр решаемых УЧР задач чрезвычайно обширен. Однако основными Задачами являются116: 1) предоставление комплекса услуг по поддержке достижения корпоративных целей и задач как часть процесса управления организацией; 116 Armstrong M. A Handbook of Human Resource Management Practice. 7' edition. Kogan Page, 1999. P. 4. Часть 1. Мир организации 2) поиск и сохранение высококвалифицированного, преданного и мотивированного персонала; 3) развитие способностей работников — их реального вклада в жизнь организации, потенциальных возможностей, возможности устроиться на работу — при помощи предоставления им возможностей к обучению и непрерывному развитию; 4) создание такого организационного климата, который помогает сохранять гармоничные взаимоотношения между менеджментом и работниками и который способствует развитию чувства взаимного доверия; 5) создание среды, в которой процветают гибкость и работа в команде; 6) оказание помощи организации сбалансировать и приспособить друг к другу потребности и интересы всех ее акционеров (собственников, правительственных органов или членов правления, менеджмента, работников, клиентов, поставщиков и всей общественности, в широком смысле этого слова); 7) создание условий, при которых людей оценивают и поощряют в соответствии с результатами их труда и достижениями; 8) управление разнохарактерной рабочей силой, с учетом индивидуального и группового разнообразия, разных потребностей, стилей работы и ожиданий; 9) предоставление всему персоналу равных возможностей; принципов, основанных на заботе о людях, справедливости и прозрачности; 11) сохранение и улучшение физического и психического здоровья работников. ЭТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ И БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ Определяющими в работе УЧР становятся четыре этических принципа; они представлены на рис. 7.8. Основные ценности управления человеческими ресурсами — унитарные, индивидуалистические. Унитарными их можно назвать в том смысле, что между менеджментом и работниками в основе нет никаких непреодолимых разногласий, неизбежной разницы интересов. Глава 7. Управление человеческими ресурсами 209 Этические принципы управления человеческими ресурсами: 1) уважение личности — предоставление человеку права голоса 2) взаимное уважение — установление общности интересов в организации и решение конфликтов, связанных с некачественной коммуникацией 3) справедливость — касающаяся всех аспектов отношения к людям 4) прозрачность — открытость, разъяснение предложений менеджмента, принимаемых им решений и процедур Рис. 7.8 Индивидуалистические ценности предполагают индивидуальный уровень взаимодействия, являющийся наиболее предпочтительным с точки зрения реального управленческого вза-имодействиия, а не групповой или организационный. Активные участники управления человеческими ресурсами — линейные менеджеры или менеджеры среднего звена при поддержке высшего менеджмента организации (рис. 7.9). Клиенты и участники управления человеческими ресурсами: Менеджеры среднего • Руководители звена высшего звена Рис. 7.9 210 Часть 1. Мир организации В чем разница между управлением человеческими ресурсами и традиционным управлением персоналом? При сравнении основных задач и функций профессиональной деятельности, безусловно, обнаруживается больше сходства, чем различий. Однако именно термин «управление человеческими ресурсами» становится все более и более популярным и широко используемым. Это связано с тем, что важными элементами модели именно управления человеческими ресурсами являются следующие: 1) стратегическая интеграция; 2) управление организационной культурой; 3) приверженность; 4) всеобщее качество; 5) инвестиции в человеческий капитал; 6) совпадение интересов менеджмента и работников. Это как раз те ценности, которые, по мнению многих людей, совершенно точно отражают реальность современной организационной жизни. Процесс, обеспечивающий реализацию предлагаемых УЧР услуг, включает в себя: 1) выявление потребностей клиента (руководителей высшего звена, линейных менеджеров) и оценку возможностей по повышению результативности работы организации; 2) выбор направлений работы, включающий постановку задач, их обсуждение с клиентом, ознакомление клиента со стандартами качества предлагаемых услуг; 3) выбор инструментария (технологий, методик), процессов и систем для достижения поставленных целей в рамках предлагаемых услуг с целью повышения результативности работы организации; 4) рекламирование предлагаемых услуг и убеждение клиентов в необходимости и полезности работы УЧР с целью повышения общей результативности работы организации; 5) внедрение услуги в практику работы организации; 6) контроль (мониторинг) и оценка эффективности работы УЧР по выбранным направлениям с точки зрения повышения вклада данной службы в результативность работы организации. Модель развития управления человеческими ресурсами включает в себя ряд направлений деятельности (рис. 7.10) и основных этапов их реализации (рис. 7.11). Модель развития управления человеческими ресурсами Рис. 7.10 Основные этапы развития направлений деятельности управления
человеческими ресурсами ГЛАВА 8 ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА Человек, которого считали умершим и уже собирались похоронить, ожил. Он поднялся, сел, но, шокированный тем, что вокруг него происходит, упал в обморок. Его уложили в гроб, и похоронная процессия направилась к кладбищу. Но как только она подошла к могиле, сознание вновь вернулось к нему, он открыл крышку гроба и стал звать на помощь. «Не может быть, чтобы он ожил, — говорили присутствующие на похоронах, — ведь факт его смерти установлен компетентными экспертами». «Но я жив!» — кричал человек. Он обратился к известному и беспристрастному ученому и юристу, который присутствовал на его похоронах. «Минуту», — сказал эксперт. После чего он повернулся ко всем присутствующим и пересчитал их. «Итак, нам только что довелось услышать, что покойнику, смерть которого установлена, пришлось заговорить. Вот вас пятьдесят свидетелей, так скажите мне, что вы считаете истиной». «Он мертв», — сказали эксперты. «Похороните его», — сказал эксперт. И его похоронили. Притча «ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ» КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Ключевым понятием, позволяющим применить интегральный подход к работнику как активной личности, заинтересованной в реализации своих способностей через эффективную профессиональную деятельность, является понятие «компетентность». Глава 8. Оценка профессиональной компетентности 213 Понятие «профессиональная компетентность» в области управления человеческими ресурсами получило широкое распространение лишь в последнее время. Столь широкое распространение этого понятия, которое превратилось в «навязчивую идею 1990-х годов», связано прежде всего с тем, что оно используется как интегрирующее. Оно объединяет процессы развития и стимулирования персонала с исполнительской деятельностью (рис. 8.1). Использование понятия «компетентность» в практике управления человеческими ресурсами Рис. 8.; Понятие «компетентность» имеет довольно много различных определений; впервые оно появилось в 1982 году и означало способность человека таким образом управлять своим поведением, чтобы адекватно отвечать требованиям конкретной организационной среды с целью получения желаемых результатов117. Позже появились новые определения понятия «компетентность», которая стала рассматриваться как: 1) способность применять имеющиеся знания и умения в новых ситуациях профессиональной жизни, проявляющаяся в организации и планировании работы, в необычных ситуациях и нововведениях118; 2) способность и желание выполнить задачу119; 117 Boyatzis R. The Competent Manager. New York, 1982. 118 Training Agency. Competence and Assessment. Standard Methodology. Unit. Sheffield, 1988. 119 Burgoyne J. Competency Approaches to Management Learning. Lancaster, 1988. 214 Часть 1. Мир организации 3) поведенческие показатели, влияющие на исполнение работы120; 4) любые индивидуальные характеристики, которые поддаются надежному измерению и которые могут продемонстрировать разницу между эффективным и неэффективным исполнением121; 5) фундаментальные способности и умения, необходимые для успешной работы122. Таким образом, несмотря на разницу в определениях данного понятия, общим является то, что «компетентность» относится к таким характеристикам, которые влияют на успешность исполнения работниками своих профессиональных ролей. Выделяются несколько видов компетентности (рис. 8.2). Виды компетентности Поведенческая (индивидуальная) Характеризует Индивидуальность Человека при Выполнении им Своих Профессиональных обязанностей, «мягкие требования» К работнику Техническая (профессиональная) Характеризует Получаемый Результат, связана Со стандартами Выполнения Профессиональных обязанностей, «жесткие требования» К работнику Рис. 8.2 120 Woodruffe С. Assessment Centres. London, 1990. 121 Spencer L, McClelland D., SpencerS. Competency Assessment Methods. Boston, 1990. 122 Furnham A. A question of competency // Personnel Management. June. 1990. Глава 8. Оценка профессиональной компетентности 215 К поведенческой (индивидуальной) компетентности могут относиться, например, навыки межличностного общения, стиль руководства, аналитические способности, ориентация на достижение, то есть такие характеристики, которые могут быть извлечены из анализа поведения работника при выполнении им своих профессиональных обязанностей. К технической (профессиональной) компетентности относятся не затраченные усилия, а реальные результативные характеристики профессиональной деятельности. Объединяет поведенческую и техническую компетентность то, что в них содержатся актуальные требования к работнику по исполнению им своих обязанностей и требования к качеству получаемого результата. А это значит, что они вместе описывают результаты профессионального поведения, а не просто требуемые знания, умения и навыки. Так, например, можно выделить следующие позитивные и негативные показатели результативности руководства при выполнении руководителем такой задачи, как осуществление направляющего воздействия, стимулирование и мотивация каждого работника и группы в целом для достижения желаемых результатов: Позитивные показатели результативности: 1. По итогам работы группа в целом демонстрирует высокие результаты. 2. Руководитель ставит понятные цели, планирует работу и ожидаемые результаты, постоянно контролирует ход работы исполнителями, обсуждая с ними полученные результаты. 3. Руководитель устанавливает эффективные взаимоотношения с конкретными работниками и группой в целом. 4. Руководитель формирует у группы чувство приверженности общей цели. 5. Руководитель формирует благоприятный социально-психологический климат, эффективно мотивирует работников, поощряя их вклад в достижение общей групповой цели, выявляет причины низких результатов в конфиденциальном порядке. Негативные показатели результативности: 1. По итогам работы группа в целом демонстрирует низкие результаты. 2. Руководитель не проясняет цели работ и ожидаемые результаты, 3. Руководитель не уделяет достаточного внимания выявлению потребностей членов группы. 216 Часть 1. Мир организации 4. Руководитель не контролирует ход работы и не обсуждает с исполнителями полученные результаты. 5. Руководитель не поощряет работников, продемонстрировавших хорошие результаты, и не работает с теми, у кого результаты работы низкие. Единое представление о профессиональной компетентности работника может быть дифференцировано благодаря выделению конкретных компетенций. Ведь именно развитие конкретных востребованных постоянно изменяющимся контекстом компетенций и позволяет эффективно и своевременно управлять ситуацией. В этом смысле можно сказать, что, когда человек знает, как нужно выполнить работу, но выполняет ее плохо, он проявляет некомпетентность, что вызывает одно воздействие руководителя. Однако когда человек не знает, как следует выполнить работу из-за отсутствия у него необходимых компетенций, которые могут быть восполнены, управление данной ситуацией будет совсем другим. Как уже отмечалось, в России понятие «компетенция» долгое время имело значение «полномочия, власть, ответственность», то есть обладало ярко выраженной правовой окраской. В отличие от России, за рубежом компетенция рассматривается не просто как способность решать задачи в данном классе профессиональных ситуаций, но и реальное эффективное их решение. Это означает, что практическое умение подкрепляется желанием действовать (позитивным отношением) и реальным действием (демонстрируемым поведением). При этом высказывается «крамольная» мысль о том, что, чтобы уметь что-либо делать, не обязательно знать, как это надо делать. Ведь мы без инструкций научились ходить, бегать, ездить на велосипеде и ловить мяч. Интересным является и рассмотрение компетенций как системы входов, выходов и процессов (рис. 8.3). СООТНОШЕНИЕ ПОНЯТИЙ «ДОЛЖНОСТЬ» И «ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ» Необходимость введения и использования нового понятия профессиональной компетентности была вызвана изменившимся контекстом управления организацией и людьми в организации, характеризующимся ситуацией постоянно изменяющейся среды. Каково же соотношение понятия «должность» и понятия «компетенции» в этих условиях (рис. 8.4)? Глава 8. Оценка профессиональной компетентности Система компетенций
|