Для чего объединяться.

Традиционно под организацией понимается объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей²².

В большинстве случаев мы привыкли относиться к любым организациям как к чему-то самому собой разумеющемуся.

²² МесконМ., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995. С. 31.

Глава 2. Миссия организации

Очевидно, это связано как раз с тем, что организации влияют на все, что нас окружает и что мы делаем, переставая задумы­ваться о своем реальном вкладе в нашу жизнь.

Когда появляется идея создать организацию? Почему у людей возникает необходимость объединиться и для чего они решают объединиться?

Как известно, впервые люди объединились в группу для того, чтобы выжить, ибо пришло понимание того, что, объединившись и договорившись о том, как взаимодействовать друг с другом, распределив между собой конкретные роли, легче выжить.

Именно осознание своих ограниченных физических, био­логических, психологических и других возможностей побудило людей к объединению и взаимодействию в организации.

Как в те далекие времена, так и сегодня ясно, что качество жизни может быть существенно улучшено, если разрешать воз­никающие проблемы, работая вместе.

Кроме того, существуют цели, достижение которых требу­ет, в принципе, коллективных усилий. Это означает, что орга­низации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных це­лей; или же когда достижение индивидуальных целей осуще­ствляется через выдвижение и достижение общих целей²³.

Таким образом, в организации соприкасаются, переплета­ются, проникают друг в друга интересы конкретных людей и задачи организации. Дополняя друг друга, люди складывают свои способности и влияют на поведение организации в це­лом, повышая качество решения стоящих перед ней задач.

Для нас важно осознание глубинной сущности орга­низации, которая может существовать лишь благодаря людям и благодаря отношениям между ними. Ведь без людей нет ни отношений, ни самой организации.

В то же время, несмотря на то что люди, входящие в орга­низацию, могут меняться (уходить и приходить), уже сложив­шиеся в данной организации человеческие или организацион­ные отношения начинают воспроизводиться на новых (других) людях, определяя индивидуальность, специфичность данной организации, ее организационную культуру. Именно с этой осо-

²³ Пригожин А. И. Современная социология организаций. М., 1995. С. 45.

Часть 1. Мир организации

бенностью жизни организации связана поговорка «Не лезь со своим уставом в чужой монастырь».

Таким образом, организационные отношения оказываются независимыми от тех конкретных людей, которые в эту организа­цию приходят, и именно они менее всего поддаются изменению. С этой точки зрения становится понятной метафора, которая час­то используется политологами, оценивающими усилия людей по преобразованию советского сообщества как «поворот танка в траншее». Желание и потребность в изменениях уже есть, однако те отношения, которые сложились и существуют в сообществе (или в организации), затрудняют реальные действия по измене­нию ситуации.

Действительно, отношения, удерживающие всю орга­низацию, определяют выбор пути, по которому ей пред­назначено идти.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

В этом смысле организацию можно рассматривать как суще­ство, единый живой организм, который имеет свой жизненный цикл, проходящий через рождение (учредительная фаза), естественный рост (организационная фаза) и расцвет (фаза интеграции)²⁴.

Любую новую организацию можно сравнить с формой побе­га. Если семя начинает пускать ростки, появляются всходы. Это стадия роста. Затем выходит маленький стебелек, а потом начи­нают распускаться листочки. И только спустя какое-то время появляются цветы, а позже — фрукты.

Основание организации (учредительная фаза) происходит, когда один, или двое, или несколько человек по отдельности или вместе принимают решение нечто в мире основать. Это люди с первичной волей, желающие этого основания. Затем приходят дру­гие, тоже желающие в этом участвовать, это люди со вторичной волей. До них дошли слухи, и они говорят: «Мы слышали, что воз­никает новый институт, — можно я буду в этом участвовать?» В это первое время чаще всего бывает так, что люди с первичной волей творят из своих волевых сил, иногда также благодаря своему

²⁴ Ливехуд Б. Человек в сообществе. Социальные формы на примере лечебно-педагогических учреждений. Калуга, 1992. С. 111-112.

Глава 2. Миссия организации

37

образованию, своей инициативе, своим способностям и соци­альным связям. Этим само по себе возникает авторитарное руко­водство. Просто потому, что, если возникают трудности, все смот­рят на одного и спрашивают: «Что же мы будем теперь делать?» — «Что за беда, мы уже хлопочем!» — отвечает он и затем говорит: «Да, все сделано. Мы получим это и то, мы получаем разреше­ние». — «Слава Богу», — говорит группа. — Мы теперь можем опять спокойно работать». Сила инициативы в учредительный период создает два слоя, но это очень плоская организация. Основатели и сотрудники стоят так близко друг к другу, что можно сказать: с одной стороны, здесь есть различие, но с другой стороны, все вещи во всех областях всеми обсуждаются просто, по-человечес­ки, так что никто совершенно не чувствует себя подчиненным. Каждый переживает себя просто как члена группы, с которой он работает и в которой просто один поручает, так сказать, другому осуществить какие-то определенные, связанные с внешним ми­ром вещи. Всюду разливается тепло, даже если иногда сильно ругаются, а затем снова мирятся: ликование — до небес, огорче­ние — до смерти, и все это потом переживается вместе! И затем как легенда проходит через все последующее время — «сказания учредительного периода».

Если организация стала настолько большой, что люди по 14 дней вообще не видят друг друга, то, наконец, возникает чув­ство, что ты покинут. При расширении ее начинают складываться условия, когда не может каждый войти в положение другого. Насту­пает граница, когда дело становится таким большим, что больше уже невозможно, не говоря ни слова, сделать что-то друг за друга, потому что больше не знаешь, когда другому этого не хватает, ког­да нужно бы подключиться. Поэтому спустя несколько лет возника­ет организационная фаза. Здесь возникает разделение труда, появ­ляется иерархия. Наступают годы созревания. Дела расходятся по разным рукам, развивается человек, принимающий ответствен­ность, концентрирующий ее в себе, другие же от него зависят или с ним советуются, но не несут окончательной, главной ответствен­ности. Из-за разделения труда на функциональные сферы возни­кает функциональная напряженность. На организационной фазе, если она хорошо проведена, возникает железная дисциплина, воз­никает совершенно формальная организация, где все на своем месте происходит по определенной процедуре.

К третьей фазе — фазе интеграции можно перейти только че­рез фазу разделения труда. Невозможно перейти из первоначаль­ной организации в фазу интеграции. На этой стадии необходимо

38

Часть 1. Мир организации

научить людей новой форме сотрудничества: из сообщества с разделением труда снова сделать единое сообщество. Для это­го круг ответственности составляется таким образом, чтобы различные круги как в цепочке входили друг в друга. В резуль­тате никто не функционирует совершенно закрыто, поскольку всегда задействован кто-то из другого круга. Каждый сотруд­ник находится, таким образом, не в одной цепочке, а в несколь­ких. Так возникает иерархия доверия. Речь больше не идет о том, кто стоит выше, кто ниже, речь идет о расслоении или обобщении. Каждый несет стопроцентную ответственность за свою работу. Возникает не иерархия уровней, а иерархия за­дач. И тогда говорят: делаю я это или то, это совершенно не­важно. Я готов делать то, что в данный момент я должен де­лать, так как я своим деянием стою в потоке воли, который, собственно, движет всю группу и который означает движение в сфере культуры организации.

Вот только оказывается, смерть для организации, в отли­чие от живых организмов, не обязательна, потому что в органи­зации «врата рождения могут снова и снова открываться».

Как пишет Бернард Ливехуд²⁵:

«Именно в группе, в сообществе благословенно и постоянно по-новому могут действовать силы из до-рождения, помогая и обогащая каждого. Не я для себя, но я для других! Я могу сказать нечто такое, благодаря чему эти врата рождения снова откроются для другого. Этот феномен называется чудом сообщества, когда задачу решают не для себя, но всегда для других. А другой может, в свою очередь, мне открыть мои врата рождения!

Таким образом, в организации в каждый момент возможно нечто новое. Кто-то что-то скажет в группе, существующей уже пятнадцать лет, и в этот момент сообщество может родиться заново. Человек говорит действительно нечто новое — он не повторяет себя. И благодаря этому группа может обновиться, и то, что тут было из бытия до рождения, снова устремится и подействует на сообщество благословляюще.

Так в организации, объединяющей людей, каждый получает что-либо для самого себя, но каждый и строит другого, способ­ствует его развитию. И чем больше способствует развитию дру­гих, тем больше можно надеяться и самому получить от других

²⁵ Ливехуд Б. Человек в сообществе. Социальные формы на примере лечебно-педагогических учреждений. Калуга, 1992. С. 98-99.

Глава 2. Миссия организации

развитие. Так возникает тайна группы, когда постепенно, на ощупь, учатся дарить — учатся вслушиваться и слышать дарящего».

Безусловно, фаза интеграции является вершиной органи­зационного развития, когда благодаря возникшей гармонии между целым (организацией) и частью (конкретным человеком, группой) реально может проявиться весь имеющийся потенци­ал действия организации. Однако легкость проживания ском­пенсирована трудностью достижения этой фазы развития.

Как уже подчеркивалось, перейти на фазу интеграции мож­но, лишь минуя фазу разделения, с чем и связана основная трудность пути. Ведь одним из базовых противоречий, прони­зывающих любую организацию, является соотношение между индивидуальным и общим.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО И ОБЩЕГО

Взаимодействие индивидуального и общего пронизывает все организационные отношения и предопределяет многие другие, более частные проблемы.

Вспомним, что, как следует из определения организации, люди объединились для того, чтобы совместными усилиями повысить качество достижения определенных целей. Значит, именно единая задача или миссия организации является тем общим, что их объединяет.

Миссия организации выступает как своего рода часть кол­лективного трудового договора, фиксирующая совместное ви­дение десятками и сотнями людей того, ради чего они собра­лись в одном месте и в одно время.

Как пишет один из оргконсультантов, миссия — это видение себя как общности людей, обладающих несом­ненным капиталом коллективной деятельности, видение своего неповторимого места в системе общественного разделения труда, контракт, поднимающий группу людей над рутиной обыденности, ценность, ради которой стоит активно работать не только за деньги, но и на совесть?⁶.

²⁶ Harrison G. Harnessing Personal Energy: How Companies Can Inspire Employees. Harrison Associates Inc., 1986, 1987. P. 7.

40

Часть 1. Мир организации

Такая единая организационная цель (или миссия), которая должна восприниматься всем персоналом как основная причи­на самого существования данной организации, отражается в корпоративной культуре организации и стратегии ее деятель­ности. Она определяет приоритетные направления работы орга­низации, в рамках которых ее члены вынуждены принимать повседневные решения.

Именно поэтому, рекламируя свою деятельность, при по­иске и отборе персонала организации любят использовать образ «одной большой счастливой семьи», в которой все ра­ботники трудятся над общими целями. При этом предполагает­ся, что каждый работник выступает в качестве игрока в единой команде, цель которого — «забить общий мяч в ворота».

Однако можно не иметь ничего против «организационной миссии» и «корпоративной стратегии», но при этом понимать их по-своему, расставляя свои акценты, которые в конечном итоге и будут определять индивидуальность поведения конк­ретного человека в данной организации.

Именно образ мыслей формирует образ жизни. Нашу действительность создают наши устойчивые стереотипы.

Невозможно не согласиться с тем, что здоровье человека (и физическое, и психологическое, и духовное) зависит не толь­ко от того специфического пути, который каждый избирает, но и от акцентов, которые на этом пути каждый расставляет. Глав­ное здесь — умеренность и гармония.

Так вот, каковы акценты? Или каково индивидуальное ви­дение, восприятие своих задач в организации конкретным че­ловеком?

Именно видение определяет специфичность и инди­видуального, и общего пути. Оно отражает наши ценнос­ти. Видение и ценности формируют наше отношение. Наше отношение, в свою очередь, обусловливает наши поступки.

Никто не будет спорить с тем, что организация призвана про­изводить товары и услуги, в появлении которых ощущается ре­альная потребность вовне.

Но наряду с этим организация для людей, работающих в ней, — это также возможность:

Глава 2. Миссия организации 41

1) заработать на жизнь;

2) обрести смысл, цель жизни;

3) привнести порядок и стабильность в свою жизнь;

4) получить поддержку, защиту, обезопасить себя;

5) повысить свой социальный статус, самооценку и само­уважение;

6) обрести власть, контроль;

7) самореализоваться.

Таким образом, те конкретные цели, которые ставят перед собой конкретные люди в организации (эти цели могут осозна­ваться либо не осознаваться), могут существенным образом отличаться от общей цели организации в силу индивидуализи­рованности человеческого восприятия и поведения, в силу того, что в природе не существует двух абсолютно одинаковых людей.

А поэтому основной дилеммой организации является проблема примирения потенциально существующего не­соответствия между индивидуальными потребностями и интересами и потребностями и интересами организации, которая выступает как задача «согласования интересов».

От того, как решится это противоречие, во многом зависит организационный климат в целом и тот уровень доверия, то есть чувство безопасности и комфорта в межличностных отношени­ях, которые дадут возможность всему персоналу профессио­нально самореализоваться в организации²⁷.

Таким образом, одной из основных целей эффектив­ного управления человеческими ресурсами является гармонизация общего и индивидуального в организации, управление непрерывным взаимодействием множества разных, в том числе противодействующих сил, с объеди­няющим центром, который постоянно пытается управлять ими, согласовывать их между собой, создавая условия, при которых мы можем быть самими собой, оставаясь с теми, кто является для нас значимым.

²⁷ Кенджеми Дж. П., Райс Дж., Ковальски К. Дж. Формирование, упадок и возрождение доверия в организации // Лидерство в бизнесе: психологи­ческие проблемы (по материалам американских исследований / Под ред. Т. Н. Ушаковой. Дубна, 1997. С. 59.

Часть 1. Мир организации

Метафорой способности быть одновременно и независи­мым, и связанным с другими во время взаимодействия являет­ся понятие «контрапункт». Как известно, контрапункт опреде­ляется как сочетание двух и более различных мелодий, согла­сованных в гармоническом отношении и сохраняющих свою мелодическую самостоятельность.

Прекрасной иллюстрацией подобного организационного взаимодействия является и рассказ одного дирижера полифо­нического хора на конференции, проходившей в 1997 году в го­роде Лювене (Бельгия). Участникам конференции на тему «Организация в многоголосом мире» был продемонстрирован пример в высшей степени скоординированной, взаимосвязан­ной совместной деятельности — работа полифонического хора. На вопрос, в чем особенность звучания полифонической музы­ки, дирижер оркестра сказала: «У каждого участника оркестра есть свой текст (своя музыкальная тема), но записан он в од­ной книге. И чтобы прочитать свой текст ( воспроизвести свою музыкальную тему), необходимо встретиться и попытаться вме­сте прочитать эту книгу. Весь вопрос в том, как достичь скоор­динированности чтения. Ведь часто бывают ситуации, когда один из участников начинает тянуть одеяло на себя. Ему начи­нает казаться, что его мелодия — важнее. Он слишком увлека­ется. Никакие слова здесь не могут помочь, они лишь усложня­ют ситуацию. Тогда мы все останавливаемся и каждый считает свой пульс. У того, кто слишком увлекся, пульс более частый, чем обычно. Когда пульс выравнивается, мы можем продолжить. Это означает, что эмоции ушли, напряжение спало. Мы можем вновь вернуться к общему тексту».

Кстати, отнюдь не случайно признанный гуру менеджмента Питер Друкер сравнивает организацию с симфоническим ор­кестром, для эффективной деятельности которого важны про­фессионалы, имеющие возможность проявить свои творческие способности, решая сложные, но интересные задачи, при этом обладающие и умением работать в одной команде с другими специалистами.

СООТНОШЕНИЕ

МЕЖДУ ЛИЧНЫМ И БЕЗЛИЧНЫМ

На пути к фазе интеграции существует еще минимум два серьезных базовых противоречия, с которыми сталкивается

Глава 2. Миссия организации

43

любая организация. Это противоречия между личными и без­личными факторами и между общим и частным.

Мир организаций глубоко разделен и потому, что существу­ет необходимость контролировать используемые ресурсы, с целью повышения качества выпускаемых товаров или произво­димых услуг.

Соответственно, введение контроля над использованием ресурсов создает возможность осуществления контроля одних людей над другими.

Контроль над использованием ресурсов осуществляется благодаря разработке системы норм и стандартов, безотноси­тельных к личностным особенностям работника. Так, например, скоординированность деятельности всего персонала организа­ции достигается благодаря разработке определенной програм­мы деятельности в виде специальных предписаний (должност­ных инструкций); ожидаемых целей и задач (функций); режима исполнения функций (описания условий и режима труда); соот­ветствующих норм отношений с другими работниками (систе­мы взаимосвязей и соподчиненности) и так далее.

Таким образом, каждый человек оказывается включенным в сложную сеть заданных априорно отношений, представляю­щих собой официально установленную структуру статусов, про­грамму деятельности и совокупность норм и правил, предпи­санных данной организацией, называемой формальной орга­низацией.

Именно благодаря формальной организации все функцио­нальные задачи (виды профессиональной деятельности), вы­ступающие в виде должностей, оказываются распределенны­ми между членами организации, в идеале — не дублируясь.

В свою очередь, должностные позиции образуют иерархи­ческую структуру:

1) по сходству функциональных задач (организационные подразделения);

2) по принципу руководства — подчинения (каждая долж­ность — ступенька на вертикальной лестнице, являющаяся од­новременно высшей (руководящей) по отношению к предыду­щей и низшей (подчиненной) по отношению к следующей);

3) по принципу права принимать решения (полномочия) по отношению к нижележащей сфере деятельности.

По сути, такая структура должностей отражает структуру существующей в данной организации власти.

44

Часть 1. Мир организации

В этом отношении совершенно правомерным является сравнение организации с политической системой, в которой одни люди стремятся получить контроль над другими, реали­зуя, таким образом, потребность к власти и признанию²⁸.

Противоречие между личными и безличными факторами в разное время решалось по-разному. Так, например, еще в ра­ботах Ф. Тейлора, А. Файоля и их последователей были выде­лены следующие типы структуры организации:

1) линейная организация, то есть система вертикальной за­висимости, объединяющая ряд служебных позиций сверху до­низу таким образом, что каждое организационное подразделе­ние находится между двумя другими — выше- и нижестоящи­ми. Руководство каждым из этих подразделений сосредоточено в одном лице;

2) функциональная организация, в соответствии с которой руководство распределяется между рядом лиц, специализиру­ющихся на осуществлении определенных функций (контроль качества, снабжение и т. д.);

3) штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в общую систему линейной зависимости.

Понятно, что в указанных выше структурах организации, усиливающих вертикальные взаимодействия, противоречие между личным и безличным решалось в пользу последнего.

Право принимать решения в организации при таком взаи­модействии целиком узурпировалось «высшими эшелонами власти», что, безусловно, повышало возможности организации осуществлять контроль над ресурсами.

Работникам, занимающим более низкие места на иерархи­ческой вертикали, оставалось лишь ожидать решений и, вне зависимости от отношения к ним, реализовывать принятые решения в жизнь.

Озабоченность менеджеров лишь вопросами контроля при­вела к ужесточению правил, норм, процедур, которым все ра­ботники должны неукоснительно следовать. Не напоминает ли подобная организация психиатрическую лечебницу?²⁹ Именно

²⁸ Morgan G, Images of Organization. Sage Publications, Beverly Hills, CA., 1986.

²⁹ Там же.

Глава 2. Миссия организации 45

восприятие организации как психиатрической лечебницы пред­полагает анализ организационных ограничений с целью созда­ния организационного порядка, устанавливающего для своих членов границы интеллектуальной свободы и роста.

Платой за увлеченность вертикальными взаимодей­ствиями были: потеря самостоятельности среди персо­нала, его вовлеченности в работу, снижение мотивации достижения, потеря оперативности и гибкости процесса управления.

Так вполне позитивное желание менеджеров повысить ре­зультативность труда столкнулось с потребностью человека в самовыражении, автономности, творчестве, саморазвитии.

Одним из вариантов разрешения этого противоречия яви­лось создание так называемых матричных структур, предпола­гающих совмещение вертикальной структуры организации с развитием горизонтальных взаимодействий.

В подобных организациях, в соответствии с принципами ли­нейного управления (по вертикали), строится взаимодействие руководителя с работником для решения повседневных, текущих задач, а для реализации специфических, целевых программ, ре­шения творческих задач создаются рабочие группы, объединяю­щие в единую команду специалистов разных профилей (по гори­зонтали). Так появляется перекрестное руководство, особенность которого — в его горизонтальности, своего рода параллельности.

В результате повышаются ответственность участников груп­пы за результаты совместного труда, их эмоциональная вовле­ченность в процесс труда, мотивация достижения, гибкость и оперативность управления.

СООТНОШЕНИЕ ОБЩЕГО И ЧАСТНОГО: ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

Разделение труда на функциональные сферы, что является основным принципом существования формальной организации, приводит к реализации третьего базового противоречия орга­низации: ее департаментализация³⁰.

³⁰Пригожин Л.И.Современная социология организаций.М., 1995.С. 11-12.

Департаментализация означает неизбежность «рассечения» организации на подразделения. Это делается через разложение общеорганизационной цели на более частные, для которых и создают департаменты, отделы, цеха, специализированные служ­бы, лаборатории и т. д.

Некоторые из этих подразделений, в свою очередь, тоже делятся на ряд подчиненных им, еще более мелких и специали­зированных подразделений и т. п.

Каждое подразделение работает над своей задачей и, соб­ственно, существует ради ее выполнения. В глазах его работни­ков эта задача выглядит важнее других, что подчас приводит к борьбе за отстаивание ее значимости, а стало быть, и к борьбе за ресурсы, льготы, вознаграждения. Сказывается своего рода «подразделенческая психология», преувеличивающая роль и нуж­ды конкретной группы работников.

В яркой форме эти противоречия описаны в книге Бернарда Ливехуда «Человек в сообществе» на примере лечебно-педаго­гических учреждений³¹:

«Потом приходит момент, когда люди ощущают: „Я занима­юсь только одной сферой. Я вхожу только в эту работу детских садов и вообще ничего не знаю, где что происходит, — другие части для меня чужие. Я прихожу в гости, ко прихожу как чужой!"

А иногда и вообще не ходят в гости. Так возникают острова. Острова, когда, например, занятые финансовым или канцелярс­ким делом люди оказываются, по сути, более и менее вне сооб­щества. Или когда, например, учителя очень тесно сотрудничают в работе, или объединяются музыка и эвритмия³², а медицинский, скажем, персонал чувствует себя отделенным. Появляется напря­женность в отношениях между функциональными сферами, на­пряжение между группами врачей и учителей, напряженность между группой учителей и обслуживающей группой. Эти напря­женные отношения возникают просто из того, что существует разного рода ответственность, у каждого своя ответственность.

Сама по себе эта напряженность позитивна, ибо она озна­чает, что люди хотели бы отвечать за свое дело. Но они не имеют

³¹ Ливехуд Б. Человек в сообществе. Социальные формы на примере лечебно-педагогических учреждений. Калуга, 1992. С. 115-116.

³² От греч. eurythmia — соразмерность, слаженность, ритмичность. На­звание специального искусства движений, разработанного в первой трети XX века на основе антропософии Р. Штейнера. Придает видимую образную форму звучанию речи и музыки и может выступать в сочетании с другими ис­кусствами (напр., в «Технике актера» М. А. Чехова). Получили развитие сце­нические, педагогические, лечебные и другие виды эвритмии.

больше возможности сорганизовать свою собственную работу с разумным целым, так как это целое больше не видимо. Види­мой остается только собственная часть.

И мы говорим о маленьких появляющихся здесь функциони­рующих княжествах. Тут и стационарная сестра со своим кругом создает вокруг себя царство. Чтобы туда войти, нужно три раза постучаться, затем трижды поклониться или что-то еще, и тебя милостиво впустят».

СОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ — ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТА ОТНОШЕНИЙ

Организация, будучи системой сверхсложной, состоящей из элементов и подсистем разной природы (технической, право­вой, психологической, социокультурной), многофункциональной (производит продукцию, услуги, формирует человека и среду), внутренне противоречивой, требует умелого управления, стре­мящегося к внутренней гармонии и к динамическому равнове­сию с окружающим миром.

Важнейшей задачей управления человеческими ре­сурсами в организации становится проблема согласо­вания различных интересов (индивидуальных и общих). Чтобы быть эффективным, менеджмент должен учиться в совместных делах, находить способ разные волевые устремления соединять в один путь³³.

По мнению уже упоминавшегося нами Питера Друкера, исторические успехи нации на 80% определяются не природ­ными ресурсами и технологиями, а эффективностью управле­ния. Поэтому одни страны прогрессируют, а другие — нет.

Вспомним, что сегодня серьезным вызовом современного мира является умение менеджеров работать с каждым конкрет­ным человеком, то есть на индивидуальном уровне взаимодей­ствия, что требует развития принципиально иных человеческих взаимоотношений, основанных на партнерстве, доверии, безопас­ности и минимальном давлении.

³³ Ливехуд Б. Человек в сообществе. Социальные формы на примере лечебно-педагогических учреждений. Калуга, 1992. С. 126.

48

Часть 1. Мир организации

Если с технологической точки зрения миссия органи­зации — это единая организационная цель, воспринимае­мая всеми работниками как основная причина существо­вания данной организации, то с точки зрения социально-психологической миссия организации, ее предназначение связаны с мобилизацией человеческого ресурса, более полным использованием всего потенциала человека и его постоянным развитием, созданием возможности для ин­дивидуальной самореализации.

Современные обучающиеся организации учатся согласовы­вать интересы всех членов, отражая особенности каждой лично­сти через интегрированные, гармоничные взаимоотношения. Ха­рактеристики «обучающейся организации» и способы ее форми­рования подробно исследуются в книге Питера Сенжа, где отмечается, что создание такой организации предполагает «раз­витие работающих в ней людей, которые обучаются системному мышлению, повышают личное мастерство, работают над тем, как преобразовать принятые в организации ментальные модели от­ношений таким образом, чтобы они способствовали сотрудниче­ству всех работающих в ней»³⁴.

При этом жизнь в гармонии вовсе не означает того, что лич­ность должна во имя общего дела пожертвовать своей индивиду­альностью. Сегодня уже всем стало ясным, что нельзя отказы­ваться от своей уникальности, креативности, культуры, ценнос­тей, целей во имя кого-то другого (неважно— человека или организации).

Необходимо научиться сохранять баланс целого, опираясь на принцип синергии, означающий возможность прироста дополни­тельной энергии, превышающей сумму индивидуальных усилий. Необходимо понимание и признание того факта, что каждая под­система организации, каждый ее элемент вносит свою долю энер­гии, поддержки и отношений, способствующих появлению как бы дополнительной энергии или силы, которая увеличивает творчес­кие возможности, способности и интуицию. В результате возни­кает резонанс, упрощающий ответную вибрацию и позволяющий каждому человеку двигаться вперед и прожить жизнь, лучше по­нимая себя, других, обстоятельства, испытывая меньший стресс.

³⁴ Senge P. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization // A Currency Book. New York, 1990. P. 367.

Глава 2. Миссия организации

Так, если два музыкальных инструмента звучат на одной и той же частоте, они дополняют друг друга — «подпитывают», что уменьшает работу, необходимую для производства звука. Благо­даря этому феномену, если нажать клавишу на одном инструмен­те, струна той же самой частоты на другом инструменте начинает вибрировать так, как будто ее тоже нажали.

ПРИНЦИП ВЗАИМНОГО СОДЕЙСТВИЯ

В организации, когда люди ведут себя согласно синергичес-кой модели, они дополняют друг друга («подпитывают»), и благода­ря резонансу их результативность увеличивается, что, в свою оче­редь, уменьшает усилия, необходимые для достижения индивиду­альных и совместных целей. Резонансное сочетание духовных и физических ресурсов, человеческого разума способно произвести творческую энергию огромной силы. В этом случае весь потенциал человеческого развития превращается в наблюдаемую реальность.

Синергия, или взаимное содействие, возникает лишь в том случае, если элементы организации или любой другой живой си­стемы функционируют как взаимозависимые, взаимосвязанные сущности, действующие во благо друг друга, как это показано на рис. 2.1.

Психологическая экология гармоничных организаций

50

Часть 1. Мир организации

На этом рисунке показаны развивающиеся системы. В цент­ре — наша интуиция. С точки зрения развития отдельной лично­сти каждый кружок изображает область жизни, которая требует внимания к себе для своего целостного развития и реализации (Я физическое, Я эмоциональное, Я интеллектуальное, Я духов­ное). Каждая область находится под воздействием других и сама воздействует на них. Каждая отдает и получает энергию от дру­гих из центра интуиции, который расположен в центре нашего существа.

Но этот же рисунок является и демонстрацией организа­ции (сообщества), в которой отражена вся система отношений и элементов. Каждый кружок изображает подсистему, существу­ющую внутри организации. В центре — синергическая сила интуиции всего сообщества. Между всеми подсистемами су­ществуют постоянное взаимодействие и взаимосвязь.

Так, мы вновь подошли к тому, с чего начали эту главу: взаимодействия и взаимоотношения выступают в качестве ре­альной основы формирования и существования человеческой организации.

Поскольку в социальной (общей) функции организации при­сутствует общий интерес ее участников (миссия организации), постольку отношения в организации влияют и, в свою очередь, находятся под влиянием индивидуального и общих интересов³⁵.

Это означает, что структура и характер отношений в органи­зации, социальные ситуации в ней зависят от соотношения и пересечения индивидуальных интересов ее участников (рис. 2.2).

Вся система человеческих взаимоотношений в организа­ции, так же как и отдельные поступки ее участников, определя­ются и реальной ситуацией (в первую очередь проблемной), и отражением (восприятием и оценкой) этой ситуации с точки зрения интересов отдельных людей. Именно поэтому задачей эффективного менеджмента является максимальное расшире­ние совпадающего спектра и усиление его скрепляющей роли при сохранении уважения и признания прав и индивидуально­сти каждой конкретной личности.

³⁵ Забродин Ю. М. Модель личности в психодиагностике. M., 1993; Мо­розова Г, Б. Психологический механизм решения проблемных ситуаций в пе­дагогическом коллективе. Автореферат диссертации на соиск. степени кан­дидата психол. наук. 1994; Zabrodin Y. M., Morozova G. В. The Psychological Mechanism of Group Discussion // Organizing in a multi voiced world. Leuven, 1997.

Глава 2. Миссия организации

51

Рис. 2.2

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Как сказал Питер Друкер, наступило время непостоянства, когда уже невозможно следовать неизменяемой политике. Это означает, что каждую ситуацию необходимо анализировать за­ново, а методы долгосрочного планирования уже не соответ­ствуют новым требованиям³⁶.

Однако новые реалии сами по себе не подсказывают орга­низации, какой курс ей выбрать, не говоря уже о том, как этот курс реализовать. Эти реалии ставят вопросы, на которые каж­дая отдельная организация должна самостоятельно найти от­веты; эти ответы и будут основанием стратегии.

Как известно, стратегическое управление — это управле­ние, в котором стратегии отдается предпочтение перед такти­кой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планиро­вание, контроль, работу с персоналом, информационные тех­нологии и т. д. Это управление, имеющее стратегические ори­ентиры и стратегические приоритеты в разработке и реализа­ции управленческих решений.

³⁶ Drucker P. The age of discontinuity. Heinemann, 1969.

Стратегическое управление получило широкое распрост­ранение в мире в середине XX века, в первую очередь в сфере бизнеса, как ответ на изменяющуюся конкурентную среду. Од­нако стратегическое управление применяется не только в сфе­ре коммерции. Любое государство строит собственную стра­тегию развития, значительно более сложную, чем стратегия любого бизнеса; она учитывает военные, политические, финан­сово-экономические, социальные, в том числе здравоохрани­тельные, культурные и исторические аспекты, увязывает мно­жество проблем с целью построения желаемой модели разви­тия и стабильности страны.

Как подчеркивает П. Друкер, 90% или около того всех про­блем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10%, то различий между коммерческими и некоммерческими орга­низациями здесь не больше, чем между разными отраслями бизнеса, например, между транснациональным банком и фаб­рикой детских игрушек. В каждой организации — коммерчес­кой или некоммерческой — менеджмент только в этих 10% от­ражает специфику миссии организации, ее особую культуру, историю и терминологию³⁷.

Сегодня каждая организация, будь то государственная структура или социальный институт, находится в условиях, ког­да без четко выстроенной стратегии невозможно достижение целей, ради которых они создавались.

Если ранее считалось, что основной ролью стратегическо­го управления является обеспечение ее выживания, устойчи­вого развития и процветания в долгосрочной перспективе, то в новых условиях быстро меняющего мира, в котором вообще никто не находится в безопасности, стало ясным, что, если по­стоянно заниматься самосохранением и полагаться только на избранное собственное восприятие, происходит саморазруше­ние. Это означает смену старой парадигмы «сначала сохране­ние, затем развитие» новой парадигмой «сохранение посред­ством развития»³⁸.

Традиционно любая организация создается для стабиль­ной и длительной деятельности. Но для периода потрясений, который мы сейчас переживаем, перемены — это норма. Не­возможно не согласиться с мнением, что, если организация,

³⁷ Друкер П. Ф, Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2001. С. 22. ³⁸ ВиссемаХ. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 19.

неважно какая — коммерческое предприятие, университет, больница или любая другая, — не ставит себе целью смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с окружаю­щим миром, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры пере­мен — те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгно­венно приспосабливаются к ним, используя себе во благо от­крывающиеся возможности³⁹.

Поэтому центральная задача менеджмента в XXI веке за­ключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как мож­но больше организаций. Лидер перемен рассматривает каж­дое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внеш­ней и внутренней деятельности организации. Для этого требу­ется следующее⁴⁰:

1) политика, направленная на создание будущего;

2) методика поиска и прогнозирования изменений;

3) стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организаций;

4) политика, позволяющая уравновесить изменения и ста­бильность.

Необходимо подчеркнуть, что к факторам стабильности лю­бой организации относится система ее ценностей, задающая основные правила и нормы взаимоотношений как внутри органи­зации, так и вне ее. Сотрудники не могут работать, если окружа­ющая их среда непредсказуема и непонятна. Стабильность необ­ходима также за пределами организации. Ведь всем нам свой­ственно придавать большое значение длительным и проверенным временем взаимоотношениям. Чтобы иметь возможность быстро меняться, нужны тесные и длительные взаимоотношения с постав­щиками и распространителями, тогда они смогут меняться вмес­те с данной конкретной организацией. Кроме того, организация должна иметь «характер», играющий роль дифференцирующего отличия в глазах потребителей, — и это в равной степени отно­сится и к коммерческим, и к некоммерческим организациям.

Невозможно не согласиться с тем, что перемены и стабиль­ность — это скорее два полюса, чем две противодействующие силы.

³⁹ Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2001. С. 102-104. ⁴⁰ Там же. С. 104.

54

Часть 1. Мир организации

Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в установлении ста­бильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения неко­ей неизменностью. Можно предсказать, что достижение такого равновесия будет одной из главных задач менед­жмента завтрашнего дня — менеджеров-практиков, ме­неджеров-теоретиков и ученых⁴¹.

Прежде всего, стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты деятельности: миссия организации, ее система ценностей, определение производительности и ре­зультатов. Как считает П. Друкер, фундамент должен быть осо­бенно прочным именно потому, что в организации, которая вы­ступает лидером перемен, изменения происходят постоянно.

Необходимо подчеркнуть, что вообще наличие стратегичес­кого управления определяется в значительной степени приня­тыми ценностями, которые не могут быть введены приказом или распоряжением. Они формируются постепенно, под воз­действием внешней среды и с участием всех работников орга­низации.

Наши ценности определяют все, связанное с тем, как мы ведем наше дело: как мы принимаем сотрудников на работу, как мы отмечаем заслуги сотрудников, наши отно­шения с клиентами, наши бизнес-процессы, нашу систе­му, наши действия, философию сервиса, как мы общаем­ся друг с другом — все.

В свою очередь, система коллективно разделяемых ценно­стей, убеждений, традиций и норм поведения, присущих опре­деленной группе людей, воплощается в организационной куль­туре, которая проявляет себя в организационных отношениях и взаимодействиях.

Как показывает практика, никакое изменение стратегии не­возможно без изменения культуры. Как считают исследователи, значение ярко выраженной культуры компании заключается в том факте, что она открывает широкий простор для применения

⁴¹ Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2001. С. 126.

Глава 2. Миссия организации

эффективной неформальной структуры⁴². Ибо акцент, ставив­шийся раньше исключительно на формальных структурах, как оказывается, приводит к высоким издержкам и более низкой эффективности.

Культура организации определяется тем, что она видит в качестве сущности своей миссии по отношению к внешнему миру. Такая концентрация часто подчеркивает специфическую деятельность организации. Миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структу­ру, которая соответствует поставленным задачам.

В настоящее время, когда многие организации становятся децентрализованными, чтобы осуществлять совместную дея­тельность и создавать добавленную стоимость, как никогда до этого, растет потребность в соответствующем руководстве на институциональном уровне. По мнению исследователей, хоро­шая групповая работа нуждается в идентичности, но не только группы, а всего целого «организма», к которому группа принад­лежит. Если эта идентичность передается внешнему миру, то организация укрепляет свое положение во внешней среде⁴³.

В современном стратегическом менеджменте такое утвер­ждение, как «цель корпорации — непрерывность и мы стремим­ся к созданию прибыли», уже давно вышло из употребления. Сейчас актуальны слова, выражающие направление развития организации в форме декларации о намерениях, где указано, что она собой представляет, куда хочет двигаться, какие нормы и ценности собирается использовать в отношениях внутри орга­низации и с внешним миром.