И интуитивная организации

Как известно, ощущение и интуиция относятся к двум раз­личным стилям восприятия окружающей действительности, к двум разным подходам извлечения информации.

Ощущающая организация (SO) сосредотачивает свое вни­мание на существующих условиях ситуаций, фактах, с которыми она имеет дело. В производстве, например, она сильна в опреде­лении спецификаций и деталей. Ей удается поддерживать пол­ный порядок в хранении большого количества информации. У нее прекрасно организованы системы регистрации и банки данных.

Действуют такие организации обычно в соответствии со стандартными процедурами, будь то бухгалтерия, безопасность или что-то другое. Правда, порядок в SO иногда достигается в ущерб четкому пониманию целей.

Часть 1. Мир организации

Интуитивная организация (NO) не столь точна. При ана­лизе ситуаций она скорее обращает внимание на всю ситуа­цию в целом, а не на ее детали. В результате некоторые из них упускаются из виду. Однако она способна увидеть то, что нахо­дится в глубине, что еще только может случиться или что мож­но было бы сделать. Она, прежде всего, ориентирована на потенциальные возможности и имеет тенденцию немного пре­увеличивать значение происходящего.

Интуитивные организации часто посвящают себя разработ­ке новых подходов и технологий или извлечению выгоды из только еще наметившейся ситуации. Им нравится развитие и скучна повседневная рутина. Так, например, Apple Computer стала особенно быстро развиваться, создавая компьютеры в соответствии с собственным интуитивным представлением о потребностях клиентов. Как сказал ее исполнительный дирек­тор Джон Скали, «лучший способ подготовиться к будущему — изобрести его». (Он также признал, что, когда он попал в ком­панию, работники не утруждали себя заботой отвечать на теле­фонные звонки или перезванивать.)

С другой стороны, такая ощущающая организация, как Procter & Gamble, знаменита своими обстоятельными стати­стическими маркетинговыми исследованиями, проводимыми перед выпуском нового продукта. И можно побиться об за­клад, что не отвечать на телефонные звонки в ней — просто недопустимо.

SO имеет собственный характерный путь планирования и осуществления перемен. Любое изменение в ней совершается постепенно. Она относится к изменению как к усовершенство­ванию того, что уже имеется в наличии. Она может быть инно­вационной, но нововведение должно касаться деталей, а не всего проекта в целом.

На одном конце спектра ощущающая организация может работать вхолостую, а на другом — иметь непрерывные про­граммы усовершенствования. Так или иначе, она способна осу­ществить за один раз лишь одно изменение.

NO способна вводить новшества более целостно. Она вос­принимает любое изменение скорее как полную трансформа­цию, чем как постепенное усовершенствование.

NO начинает с формулировки парадигмы, или основной реальности, которая скрывается за ситуацией, и большое вни­мание уделяет изменению того, как думают люди, а не того, как

Глава 3. Характер организации

81

они себя ведут. Интуитивную организацию привлекает создание радикально новых технологий или идеологий. Она проявляет интерес к тенденциям развития и активно действует, непосред­ственно настраиваясь на будущее.

Ощущающие организации побуждаются к действию насто­ящим, которое они и называют реальностью. Они относятся к интуитивной организации как к слишком идеалистичной или непрактичной, в то время как интуитивные организации счита­ют ощущающие слишком осторожными.

По мнению У. Бриджеса, в большинстве организаций отде­лы маркетинговых исследований и организационного развития реализуют скорее интуитивную функцию, в то время как само производство — ощущающую. Планирование — интуитивно, а администрирование реализует ощущающие функции. Неудиви­тельно поэтому, что группы работников, выполняющие столь разные обязанности, зачастую начинают заниматься перетяги­ванием каната⁶³.

SO при подготовке к изменениям создает картину будуще­го, основываясь на прошлом опыте и на проектах, экстраполи­рованных из последних, наличествующих данных. С ее верой в причинно-следственные связи, ощущающая организация рас­сматривает такие проекции как надежные и основательные. Они превращаются в задачи или цели деятельности, которые вы­ражаются количественно, после чего ощущающая организа­ция составляет план их достижения. До тех пор пока не со­ставлен план действий, ощущающая организация считает, что еще ничего не решено. Однако, как только составлен план, «все — решено».

Ловушкой планирования для организации этого типа явля­ется то, что прекрасно разработанный план может быть не чем иным, как шагом назад.

Это происходит потому, что зачастую фактические данные, которые столь дороги сердцу ощущающей организации, не могут служить надежным проводником в будущее и эти экстра­поляции современных тенденций все в большей и большей степени становятся миражами, которые исчезают, как только к ним приближаешься.

⁶³ Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. NewYork, 1992. P. 17.

Часть 1. Мир организации

NO не так часто можно удивить отсутствием непрерывности между «сегодня» и «завтра». Вовсе не обязательно, что интуи­тивной организации нравится эта прерывность, так как будущее может представляться весьма мрачным. Однако она верит в то, что изменения происходят скачками.

Интуитивная организация предпочитает использовать свое воображение в создании будущего и рассматривает это как свою прерогативу. NO нравится сама идея предвидения (visioning), и ее столь же вдохновляют образы будущего, как ощущающую организацию — основательное понимание суще­ствующих фактов и прошлый опыт.

Для NO нежелание полагаться на собственную интуицию значит консервативность или отсутствие воображения.

Лозунг ощущающих организаций: «Если это не ломается, не надо это чинить». Лозунг интуитивных организаций: «Если ты видишь лучший способ сделать это — попробуй».

SO предпочитает достигать больших изменений маленьки­ми шажками, а сложные ситуации расчленять на составные час­ти. Каждый раз ощущающая организация чувствует себя лучше, когда имеет дело с частностями, а не уникальным целым.

NO стремится к целому, считая, что концентрация внима­ния на частностях приводит к излишнему упрощению ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях организации этих типов действуют по-разному: ощущающая организация стре­мится ее упростить, расчленяя на составные элементы, в то время как интуитивная организация стремится понять ее и ра­ботать с ней как с целым.

Разницу в подходах можно проиллюстрировать на примере таких двух компаний, занимающихся приготовлением быстрой пищи, как McDonald's и Domino's Pizza.

Если компания McDonald's сделала фетиш из пошаговой технологии приготовления гамбургеров, то Domino's Pizza ис­ходит из представления «Пан или пропал!». Работа данной орга­низации основывается на единственной идее: люди платят за быструю доставку еды на дом.

SO доверяют опыту, поэтому вне зависимости от того, как принимается техническое решение — чисто бессознательно или на осознанном уровне, традиционно ощущающей организации больше нравится испытанное и надежное.

Статусом и властью в таких организациях обладают люди с опытом работы в данной организации, или, по крайней мере,

Глава 3. Характер организации

83

имеющие опыт работы в смежных с этой организацией сферах деятельности. Умения и компетентность персонала напрямую связаны с опытом работы.

Таким образом, существует тенденция распределять про­фессиональные роли и строить организационную структуру так, чтобы возникали отделы с работниками, имеющими сход­ный профессиональный опыт. То есть в основе предпочитае­мой организационной структуры находится образование фун­кциональных подразделений — все инженеры работают в тех­ническом отделе, все маркетологи — в отделе маркетинга и так далее.

NO относится к профессиональному опыту как «к палке о двух концах», так как ее восприятие будущего отличается от видения прошлого. Опыт воспринимается как полезный по­стольку, поскольку он предполагает приобретение умений и навыков, но он не может служить оправданием того, что ничего не надо менять.

Поскольку интуитивная организация рассматривает ситуа­цию как уникальное целое, для того чтобы получить конкретный результат, формируются межфункциональные группы (команды).

Такие команды могут создаваться как специальные коман­ды проекта или как почти неизменяемые стратегические про­фессиональные подразделения. В подобных командах властью и статусом обладают наиболее выдающиеся люди, лучшие ли­деры или наиболее мотивированные работники, а вовсе не всегда более опытные.

SO, по вышеописанным причинам, во многом полагаются на политику, инструкции и стандартные операционные про­цедуры. Принимая на работу, такие организации обучают этим правилам новичков по принципу «У нас так принято», а соответ­ственно, если все правильно выполнять, можно добиться по­ощрения.

NO также имеет свою политику, но она скорее связана с общим видением организации в целом и системой верований, а не с прошлым или проверенными временем методами. Нови­чок в такой организации обучается тому, «во что мы верим», и поступать правильно значит поступать в соответствии с приня­тым духом.

Каковы же основные черты ощущающей и интуитивной организаций?

84

Часть 1. Мир организации

МЫСЛИТЕЛЬНАЯ

И ЧУВСТВУЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Мыслительная и чувствующая организации отличаются друг от друга использованием разных подходов к принятию реше­ний — разными способами оценки ситуаций и обработки ин­формации.

Мыслительная организация (ТО) подходит к решению проблем, исходя из целого ряда принципов делового, профес­сионального, научного и/или морально-нравственного харак­тера. Они применяются более или менее беспристрастно и логично. При этом не придается никакого значения специфи­ческим обстоятельствам развития ситуации, так как важна не уникальность ситуации, а то общее, что позволяет объединить ее с другими.

Глава 3. Характер организации

85

Чувствующая организация (FO) руководствуется не без­личными принципами, а личностно окрашенными ценностями. Такая организация поступает, прежде всего, с позиции «что нас больше всего волнует», а не с позиции логики. Политика и пла­ны в чувствующей организации строятся с ориентацией на людей, которые будут их реализовывать, в то время как в мыс­лительных организациях они принимаются с ориентацией на результат, без учета человеческой составляющей.

ТО удается лучше решать проблемы, не связанные с людь­ми. Она часто поступает так, как будто в ситуации вообще от­сутствует человеческая составляющая, оправдывая себя тем, что она, прежде всего, интересуется производством товаров или услуг. Понятно, что такое объяснение выглядит не столь убедительным, поскольку именно от людей зависит их разра­ботка и производство. Кроме того, вне зависимости от того, каковы основные потребности производства, их клиенты — тоже люди.

Когда мыслительной организации приходится иметь дело с людьми, она апеллирует к таким принципам, как справедли­вость, честность, лояльность и ответственность.

FO придает особое значение именно человеческим ресур­сам, считая, что озабоченность общими принципами работы является лишь слабой заменой подлинного интереса к людям и их индивидуальным потребностям. Это вовсе не означает, что принятый стиль управления в чувствующей организации луч­ше, чем в мыслительной: в конце концов, принципы справедли­вости и лояльности в организации — совсем неплохие идеи.

Однако, в отличие от мыслительной организации, чувству­ющая организация строит общение с работниками на личност­ном уровне, учитывая различия в их потребностях, системах ценностей, индивидуальных особенностях и мечтах.

Примером мыслительной организации является Hewlett-Packard, примером чувствующей — Pitney Bowes. Нельзя ска­зать, что работа в одной из этих компаний престижнее, чем в другой, и обе отличаются прекрасным менеджментом. В Hewlett-Packard разрабатывается очень здравомыслящая политика, к людям относятся с позиции логики, однако там царит дух хо­лодной обезличенности. В Pitney Bowes занимаются тем же самым бизнесом, но там превалирует особое внимание к по­строению эффективных человеческих отношений. С этой целью там проводятся ежегодные «собрания работников» по аналогии

86

Часть 1. Мир организации

с собранием акционеров, на которых работники имеют возмож­ность обсудить все волнующие их вопросы непосредственно с руководителями компании. Также создан Совет, занимающий­ся урегулированием межличностных отношений и возникающих у работников проблем.

ТО с недоверием относится ко всему, что касается лично­стных проявлений и, соответственно, не умеет эффективно интегрировать их в жизнь организации. Такой подход имеет одно специфическое следствие: хотя решения менеджеров могут носить неосознанный личностный характер, они будут всячески это отрицать, утверждая, что сами не могут ни на что повлиять и что на них никто и ничто не влияет.

Мыслительная организация старается всему придать об­щую форму и не приемлет индивидуальные решения. Она так­же не склонна личностно вовлекаться в обсуждение проблем.

Для FO проникновение в область личностных проблем не означает вторжения в личную жизнь. Чувствующая организация считает само собой разумеющимся, что для принятия действи­тельно эффективных решений необходимо учитывать индивиду­альные точки зрения. Под «хорошим решением» понимается та­кое, которое «хорошо» и для людей, и для достижения стратеги­ческих результатов. Поэтому обсуждения и анализ ситуаций носят глубоко личностный, заинтересованный характер.

В этом отношении чувство означает не эмоцию, а чувству­ющая организация — это совсем не обязательно место, где льются слезы и раздаются крики. Как раз наоборот, горечи и гнева больше в мыслительных организациях — по причине иг­норирования ими личностных проявлений.

Чувство здесь означает лишь то, что данная организация способна всерьез отнестись не только к тому, что у каждого есть в голове, но и к тому, что у каждого человека есть на сердце.

ТО может быть как добродушной, так и резкой. Однако в любом случае она ко всему настроена чрезвычайно критичес­ки. Поскольку организации такого типа строят свою деятель­ность, исходя исключительно из принципов, они считают, что каждая ситуация должна быть оценена критически. Поэтому ис­пользуются лишь две оценки: проектные работы выполнены хорошо либо плохо; планы сформулированы ясно либо неясно; методы управления успешны либо неуспешны; словом, все: качество товаров и услуг, обслуживание клиентов, лидерство

Глава 3. Характер организации

87

или коммуникация — все в ней рассматривается как часть од­ного механизма, выполняющего свою функцию или не выпол­няющего его.

В более мягкой форме это ведет к скрупулезной оценке всех и вся, в своем крайнем выражении — к чтению снисходи­тельных нотаций, резким оценкам или даже неприятным, а под­час и бурным нападкам на проекты и людей.

FO более благосклонна и менее критична. Это не означа­ет, что в таких организациях нет конфликтов, — однако недо­вольство не является доминирующей оценкой, способной мо­тивировать людей на более качественную работу.

В чувствующей организации делают все, чтобы каждый конкретный работник смог проявить себя с наилучшей стороны и чтобы в результате все вместе смогли бы работать в гармо­нии. Таким образом, в организации данного типа всех работни­ков ориентируют на то, чтобы они, каждый в отдельности, по­ступали бы разумно или правильно, в результате чего все вме­сте будут работать более эффективно.

Предполагается, что люди способны принять критику, вне зависимости от того, насколько она болезненна, потому что именно так можно чему-то научиться. В некоторых случаях люди готовы смириться с критическими оценками и потому, что они понимают, что такие оценки могут быть связаны и с психологи­ческим состоянием других людей, с тем, что эти люди могут быть расстроены или огорчены. Однако это состояние не веч­но, а значит, всем опять придется работать вместе, стараясь достичь наилучших результатов.

Так, неотъемлемой целью чувствующей организации явля­ется достижение общей гармонии, в то время как мыслитель­ная организация нацелена только на эффективность труда.

Разница между превалированием мышления или чувства в организации особенно заметна в работе отдела по организа­ционному развитию в финансовой компании или организации, занимающейся производством, ибо цель ОР, включая и разви­тие человеческих ресурсов, по самой своей природе связана с превалированием чувства над мышлением.

В основе любых организационных изменений лежат преж­де всего изменения в системе ценностей или прояснение этих ценностей. Осуществление же работы, связанной с финансами и производством, опирается на развитие функции мышления,

88

Часть 1. Мир организации

так как для того, чтобы начать действовать, ценности не столь важны, важнее само наличие целей.

Осуществление изменений для данных подразделений и означает решение проблем, а поэтому «ценности» рассматри­ваются мыслительной организацией как несущественные.

Непонимание, которое существует между этими позициями, столь значительно, что в результате отдел организационного раз­вития в такого рода организации, как правило, ничего не может сделать.

По сути дела, наиболее выражен конфликт, возникающий при совместном обсуждении той или иной проблемы двумя отделами — тем, в котором превалирует функция мышления, и тем, в котором превалирует функция чувства, потому что аргументы первого столь логичны и разумны, что вторая сторона не может доказать свою точку зрения понятным для своего партнера образом.

Каковы же основные черты мыслительной и чувствующей орга­низаций?

ОЦЕНИВАЮЩАЯ

И ВОСПРИНИМАЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Напомним: то, для чего организация использует информа­цию о взаимодействии с окружающим миром, зависит от ее

Глава 3. Характер организации

89

ориентации на оценку (суждение; J) или на восприятие (созер­цание; Р). У оценивающих (рациональных) организаций хорошо развиты функции мышления или чувства, в то время как у вос­принимающих (иррациональных) организаций хорошо развиты ощущение и интуиция.

Оценивающая организация (JO) ориентирована на при­нятие твердых решений, и весь менеджмент построен на про­цессе принятия решения. Если оценка реализуется в мысли­тельной организации, решения принимаются на основе рацио­нальных принципов. Если же оценка реализуется в чувствующей организации, наиболее важным являются ценности, принцип «как сердце подскажет». В любом случае главным в оцениваю­щей организации является процесс принятия решений. При невозможности принятия решения в ситуации конфликта или неопределенности все чувствуют себя не в своей тарелке.

Воспринимающая организация (РО) не придает столь большого значения принятию решений. Более того, если счи­тают, что принятие решения ограничивает обсуждение или мешает дальнейшему получению информации, его стараются избежать. Работники могут испытывать неприятное чувство, если кто-то подталкивает их к решению.

Воспринимающие организации ведут себя так, как будто они находятся в состоянии постоянного поиска фактов и оцен­ки существующего климата.

Частично многолетний конфликт между линейными подраз­делениями и управленческим персоналом в больших организа­циях связан с тем, что линейные подразделения ориентирова­ны на оценку, а управленческий персонал — на восприятие, так как его цели связаны с осуществлением аналитической дея­тельности, выявлением ситуационной сложности, а не с актив­ными поведенческими проявлениями и «сляпанными наспех» решениями существующих в организации проблем.

JO подчас может столкнуться с неприятностями из-за слиш­ком поспешного решения, принятого на основе дефицита фак­тических данных. Сбор данных в таких организациях бывает недостаточным или небрежным, часто к информации относят­ся предвзято.

Оценивающей организации нужно постоянно себя подталки­вать, чтобы оставаться открытой для окружающего мира, чтобы во взаимодействии с организациями, которые значительно от­личаются от нее самой, уметь пересматривать свои убеждения.

90

Часть 1. Мир организации

Условно говоря, прежде чем действовать, ей нужно досчитать до десяти.

РО, напротив, обычно сталкивается с проблемами из-за того, что неоправданно долго затягивает принятие решения или полностью уходит от него. В воспринимающей организации зачастую нет нужных структурных подразделений и профессио­нальных ролей, облегчающих процесс принятия решения.

В качестве «оправдания» можно отметить, что она выступа­ет поборником равноправия, и вместо того, чтобы, не отклады­вая в долгий ящик, принять то или иное решение, продолжает искать консенсус.

Например, подразделения, занимающиеся исследованиями, по своему характеру — воспринимающие, в то время как под­разделения, занимающиеся производством, почти всегда оце­нивающие. Именно с этим связана та нетерпимость, с которой производственные структуры относятся к исследовательским, продолжающим заниматься внесением изменений в проект, не­смотря на то что он уже сдан в производство.

Вообще говоря, штабные подразделения — более воспри­нимающие, чем оценивающие (линейные), так как их задача — обобщить и интерпретировать полученные данные, объем ко­торых все время возрастает.

Линейным подразделениям необходимо как можно быстрее получить ответ «да» или «нет». Поэтому они относятся к управ­ленческому персоналу как далекому от реальности. Они говорят: «Знаете ли, это — реальная жизнь, вы — не в башне из черного дерева!⁶⁴»

Управленческий персонал, напротив, не принимает потреб­ность линейных работников получать четкие указания, вместо того, чтобы разобраться в их правомерности. Этот конфликт характерен для всех организаций во всем мире.

JO дают четкие определения всему, что возможно. Мысли­тельные организации определяют стандарты и процедуры, чув­ствующие организации определяют ожидания и отношение. Организации обоих типов считают, что четкое раскрытие сути способствует устранению какого бы то ни было непонимания, повышает качество исполнительской деятельности.

⁶⁴ Имеется в виду произведение современного классика английской литературы Джона Фаулза «Башня из черного дерева», которое стало исполь­зоваться как символ отстраненности, ухода от реальности, в то же время по­зволяющего проникнуть в суть вещей.

Глава 3. Характер организации

В то же время РО считает, что такая структурированность мешает проявлению творчества и ограничивает свободу.

В интуитивной организации такой структурированности избегают из-за боязни ограничить потенциальные возможнос­ти и затруднить предвидение ситуации. Считается, что даль­нейшие согласования «искоренят сам дух поиска».

В ощущающей организации существует представление, что любой опытный профессионал, выполняющий те или иные за­дачи, сам способен четко определить ситуацию, и дальнейши­ми согласованиями «можно лишь заговорить до смерти».

JO обладает явно моралистическими чертами, так как сам процесс принятия решений и стиль обсуждения проблем пред­полагает разделение на «хорошее» и «плохое», «мудрое» и «глу­пое», «да» и «нет», «подойдет» и «не подойдет». После того как решение принято, оценивающие организации имеют тенден­цию навязывать его всем остальным. Если принято решение идти на север, организации такого типа приходится вступать в конфликт со всеми, кто идет на юг. Фактически, выражение «наш способ действия» становится синонимом слов «единствен­но правильный способ действия».

РО более свободна и менее предвзята, не слишком склон­на к морализированию, считая, что оценивающие организации слишком напряжены и не обладают чувством юмора. Воспри­нимающие организации, будучи не обремененными оценками, могут позволить себе плыть по течению. Однако, несмотря на свою выраженную склонность к плавному развитию ситуации, они все же нуждаются в обретении твердой почвы под ногами.

В качестве примера воспринимающей организации можно привести ROLM Corporation, одну из лидеров в производстве средств телефонной связи, славящуюся своей открытостью и отсутствием формализованных процедур.

В данной организации были официально приняты такие принципы, как избегание бюрократии, организация различных неформальных встреч (например, пивных кутежей по пятницам).

В середине 1980-х годов эту корпорацию купила такая оце­нивающая организация, как IBM, которая придерживалась стро­го формальной политики (еще недавно они славились, напри­мер, требованиями к одежде своего персонала: белая рубашка и темный галстук). Не удивительно, что такое приобретение было болезненным для работников обеих организаций.

92

Часть 1. Мир организации

Итак, каковы же черты воспринимающей и оценивающей организаций?

ТИПОЛОГИЧЕСКИЙ КОД ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Приведенные выше описания организаций разных типов позволяют любому желающему самому попробовать оценить характер той организации, в которой он работает или работал. В общем, характер той организации, которую он хорошо знает.

Какова эта организация:

1) экстравертная (Е) или интровертная (I);

2) ощущающая (S) или интуитивная (N);

3) мыслительная (Т) или чувствующая (F);

4) оценивающая (J) или воспринимающая (Р)? Определите типологический код вашей организации.

Ваша организация:

Глава 3. Характер организации

93

Как показывают исследования, среди американских корпо­раций чаще всего встречаются типологические коды ISTJ и ESTJ⁶⁵.

Исследования, проведенные нами в конце 1990-х годов в трех российских организациях (в открытом акционерном обще­стве, специализировавшемся на телефонной связи; в закры­том акционерном обществе, работающем в сфере компьютер­ного бизнеса; в учебном учреждении), также позволили выя­вить наиболее часто встречающийся типологический код.

Несмотря на значительные различия сфер профессиональ­ной деятельности этих организаций, штата сотрудников и про­должительности существования, их характерологический тип оказался одинаковым — это тип Администратора, ESTJ.

Организации этого типа имеют хорошо развитую иерархи­ческую структуру с хорошо развитыми вертикальными комму­никативными связями. Иногда такие организации могут дости­гать больших размеров.

Управление в них осуществляется, прежде всего, в форме администрирования. При этом имеются развитые технологии осуществления администрирования: разработаны четкие пра­вила и процедуры распределения полномочий и ответственно­сти, которые имеют долгосрочный и неизменяемый с течением времени характер.

Большое внимание обращается на детализацию осуществля­емого управления. Основным принципом реализации процесса управления является: «Время — деньги».

Ограничивающий фактор осуществления управления в орга­низации этого типа — недоверие к абстрактным, неструктуриро­ванным, не поддающимся количественному выражению понятиям.

Такие организации не обращают внимания на альтернатив­ные официально принятой позиции. Люди, способные высказы­вать подобные точки зрения, рассматриваются как нарушители спокойствия.

Место работника в вертикальной структуре организации име­ет для него определяющее значение.

Разработанные организацией стандарты оценки профессио­нальной квалификации персонала, а также стандарты человечес­ких взаимодействий и отношений носят жесткий, ортодоксаль­ный характер. При этом возможность изменения стандартов и

⁶⁶ Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992. P. 7.

94

Часть 1. Мир организации

процедур сведена к минимуму. Все, что поддается стандартиза­ции в организации, — стандартизировано. Раз и навсегда приня­тый способ решения производственных ситуаций рассматрива­ется организацией как очевидный.

Подобные организационные отношения обеспечиваются благодаря постоянному контролю со стороны руководителей. В организации данного типа развиты процедуры координации и планирования. Много времени отводится подробной и четкой разработке планов. В ней активно избегаются любые непроду­манные рискованные шаги.

Воспринимаются лишь те точки зрения, которые согласуются с «коллективной мудростью» организации, но даже они подверга­ются глубинному анализу, предваряющему их реализацию, с тем, чтобы на этапе реализации решений они носили естественный, не нуждающийся в дополнительном анализе характер.

Важным является развитие у персонала чувства принад­лежности к данной организации. Здесь всегда есть ощущение, кто именно подходит данному коллективу, а кто — нет, чьи уси­лия должны быть вознаграждены, а чьи — нет.

Слабая сторона данной организации — отсутствие гибкос­ти. Она игнорирует индивидуальные различия работников и не поощряет индивидуальную инициативу. Здесь нет и не может быть «суперзвезд» и одиночек. Даже люди, которые лишь в малой степени склонны к независимой автономной деятельно­сти, не поощряются и имеют наименьшие шансы реализовать свои возможности. Это приводит к тому, что организация теря­ет способность к креативности.

Вне зависимости от своего размера и ситуации во внеш­ней среде, организация данного типа ведет себя как стабиль­ная, раз и навсегда созданная система.

Таким образом, она особенно эффективна в стабильной, неизменяющейся среде, поскольку не способна к быстрым изменениям и спонтанным действиям.

При необходимости разработки новых направлений разви­тия, организация испытывает трудности, хотя и способна по­ставить подобную задачу перед персоналом. Действуя эффек­тивно на этапе предоставления разработанных ранее товаров или услуг, организация сталкивается со сложностями в разра­ботке принципиально новых видов товаров или услуг.

Сама ситуация возможных перемен является для органи­зации данного типа очень тревожной. Понимание того, что все

Глава 3. Характер организации

вокруг изменилось, что проверенные временем способы пове­дения неадекватны ситуации, приводит к тому, что люди теря­ют ориентацию, и эта великолепно управляемая организация за одну ночь может быть ввергнута в полный хаос.

В такой организации, как правило, хорошо себя чувствуют люди, предпочитающие ситуацию, которую можно предсказать или предвидеть. В большинстве своем это реалистичные люди, которых очень нелегко сбить с толку внезапными откровения­ми, они не доверяют чувствам и часто не обращают внимания на проблемы просто потому, что эти проблемы носят слишком личностный характер. Такие люди предпочитают скорее фор­мальное взаимодействие и любят следовать традициям. С те­чением времени они становятся трудолюбивыми и верными работниками.

Таким образом, характерные организационные, так же как и личностные, черты оказывают заметное влияние на способ существования организации в мире: на человеческие отноше­ния и взаимодействия как внутри организации, так и вовне; на способ управления ими; на организационную культуру, опре­деляющую основные принципы и ключевые ценности.

У каждой организации присутствуют все четыре психоло­гические функции: мышление, чувство, ощущение и интуиция, дающие ей целостное и уравновешенное восприятие мира. То, что эти функции развиваются не в одинаковой степени (то есть какая-то функция доминирует), несет в себе большой потенци­ал для организационного развития.

Год за годом, людям, работающим в организации, может открываться что-то новое, нечто такое, о чем они раньше и не подозревали.

И всякий раз, когда кажется, что «вот теперь-то нашим открытиям наступил конец», необходимо понимать, что это иллю­зия. Этого никогда не будет.

Ограничения существуют лишь в человеческом разуме.

Если научиться преодолевать эти ограничения, можно про­должать обнаруживать в себе и в окружающем мире, так же как и во взаимодействии с этим миром, то одно, то другое, порой переживая потрясения.

Как писал К. Г. Юнг (правда, по отношению к человеку, од­нако, на наш взгляд, это верно и по отношению к организации), «это говорит о том, что всегда остается часть нашей личности, которая по-прежнему бессознательна, которая по-прежнему

96

Часть 1. Мир организации

находится в становлении. Мы не завершены; мы растем и из­меняемся. Хотя та будущая личность, которой мы будем ког­да-то, уже присутствует в нас, просто она пока что скрывает­ся в тени. Это подобно бегущему кадру в фильме. Будущая личность еще не видна, но мы движемся вперед, где вот-вот начнут вырисовываться ее очертания. Таковы потенциалы тем­ной стороны эго. Мы знаем, какими мы были, но не знаем, какими станем!»⁶⁶

⁶⁶ Юнг К. Г. Тэвистокские лекции. Аналитическая психология: ее теория и практика. Киев, 1995. С. 18-19.

ГЛАВА 4.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Любознательный монах спросил учителя: «Где дорога?» «Прямо перед тобой», — последовал ответ». «Почему я ее не вижу?» — «Потому что ты думаешь о себе». — «А ты-то видишь ее?» — «Пока ты будешь говорить, что я вижу, а ты не видишь, пока у тебя двоится в глазах, ты вообще ничего не увидишь». — «Но когда не станет ни меня, ни тебя, тогда можно будет увидеть дорогу?» — не унимался монах. «Ког­да исчезнет „я", когда исчезнет „ты", кому тогда вообще потребуется видеть дорогу?»

Притча

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ — ТЕОРИЯ ИЛИ ПРАКТИКА?

Индивидуальность организации проявляется через харак­терный стиль построения человеческих отношений и взаимо­действий и управление ими, что можно наблюдать в общей активности организации в окружающем мире, в ее организаци­онном поведении.

Организационное поведение— сравнительно молодое на­правление в науке. Как утверждает Джек Вуд, сам термин по­явился лишь в конце 1950-х годов⁶⁷. Его предложил Фриц Ретлис-бергер в противовес модному в то время термину «человече­ские отношения».

Организационное поведение как отдельная наука, со сво­им предметом и объектом исследования заняла свое место в Гарвардской бизнес-школе в 1962 году. Лишь в 1970 году это направление стало развиваться в Англии в Лондонской бизнес-школе и в 1974 году— в Шотландии в Университете Глазго.

⁶⁷ Wood J. Mastering management: Organizational behaviour // Financial Times, supplement (part 2 of 20). 1995.

98 Часть 1. Мир организации

Сам термин — это абстракция, поскольку организация не может «вести себя» определенным образом, лишь люди в этой организации ведут себя так или иначе.

Организационное поведение характеризует специфику че­ловеческой деятельности и взаимодействия в организации. Фред Лютенс определил организационное поведение как область зна­ния, стремящуюся понять и научиться предсказывать поведение людей в организации, а также управлять им⁶⁸ (рис. 4.1).

Организационное поведение

• Понимание

• Предвидение

• Управление

Рис. 4.1

На рис. 4.2 в самых общих чертах показаны взаимосвязи между организационным поведением (ОП) и смежными дисцип­линами: теорией организаций (ТО), организационным разви­тием (ОР) и управлением персоналом / человеческими ресур­сами (УП/УЧР).

Как следует из рисунка, ОП в большей степени разрабаты­вает и предоставляет теоретические подходы и концепции, прежде всего интересуясь явлениями на микроуровне, то есть ее внимание сконцентрировано на понимании и объяснении поведения людей и групп внутри конкретных организаций.

⁶⁸ Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. С. 17.

Глава 4. Организационное поведение

Теория организаций (ТО) и организационное развитие (ОР) в большей степени макроориентированны, занимаясь разра­боткой структуры и проектированием организаций.

Функция управления персоналом / человеческими ресурса­ми (УП /УЧР) является частью практической деятельности орга­низаций наравне с маркетингом, финансовым менеджментом или оперативно-производственными функциями.

Взаимосвязь организационного поведения и смежных дисциплин

Рис. 4.2

Менеджеров по персоналу, или человеческим ресурсам (последний термин в большей степени отвечает современным представлениям), ищут и принимают на работу на должности, которые так и называются. Со специалистами по организаци­онному поведению этого не происходит. Это сбивает с толку. Но менеджеры в области организационного поведения, подаю­щие заявление о приеме на работу (независимо от того, будут ли они менеджерами по маркетингу или финансам, управляю­щими магазинами, администраторами в университете, офис-менеджерами или менеджерами по персоналу / человеческим ресурсам), являются менеджерами по человеческим ресурсам.

Они играют роль управляющих человеческими ресурсами (в дополнение к своим другим техническим и функциональным ролям), поскольку управляют людьми.

Часть 1. Мир организации

Таким образом, все менеджеры, независимо от их технических функций, с этой точки зрения являются ме­неджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в организации. А зна­чит, всем менеджерам необходимо иметь представление об организационном поведении.

Индивидуальность организации проявляется на всех трех уровнях организационного поведения⁶⁹:

1) на уровне организационного поведения;

2) на уровне группового поведения;

3) на уровне индивидуального поведения.

Ведь, как известно, в любой организации сосуществуют атрибуты, характеризующие собственно человеческое поведе­ние (возможности, потребности, интересы, индивидуальная результативность), и атрибуты, характеризующие собственно организацию (цели, задачи, структура, технологии, организа­ционная результативность).

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ

На уровне организационного поведения специфика управ­ления человеческими отношениями и взаимодействиями, а так­же суть организационных отношений отражена в организаци­онном климате.

Именно организационный климат, в идеале, призван облегчить приспособление данной организации к непре­рывному изменению в Окружающей Среде и способство­вать организационному развитию.

Именно в организационном климате аккумулируется эффективность используемого руководителем стиля ру­ководства, характер коммуникационных потоков и специ­фика проявляющихся в данной организации конфликтных ситуаций.

⁶⁹ Milton. С. R. Human Behavior in Organizations: Three Levels of Behavior. Prentice Hall, INC., Englewood Cliffs. N. J., 1981.

Глава 4. Организационное поведение

101

Кроме того, существует ряд основных психологических потребностей людей, входящих в любую организацию, удовлет­ворение или неудовлетворение которых влияет на организаци­онный климат. Такими базовыми потребностями являются⁷⁰:

1) ощущение безопасности;

2) свобода в принятии решений;

3) сохранение и развитие своей индивидуальности;

4) уважение другими (в том числе прав субъекта на само­стоятельность);

5) самоуважение.

Подавление данных потребностей порождает уменьшение влияния власти на социальные процессы (за счет потери пси­хологической поддержки, авторитета), вызывает негативизм и сопротивление людей, острое чувство социальной несправед­ливости.

Таким образом, основными факторами, определяющими тот или иной организационный климат, выступают следующие:

1) уровень доверия;

2) качество обратной связи (негативная или позитивная);

3) степень свободы в самовыражении (личностном и про­фессиональном);

4) наличие права принимать значимые для организации решения;

5) степень информированности о задачах и достигнутых результатах;

6) уровень удовлетворенности в принадлежности к данной организации;

7) степень эмоциональной включенности в жизнь данной организации;

8) принятие на себя ответственности за состояние дел в организации.

Благодаря организационному климату организация приоб­ретает собственную «индивидуальность», собственный стиль, начинающий влиять как на конкретного человека, так и на груп­пу и организацию в целом.

Организационный климат позволяет ответить на вопрос о том, каким образом объединяются интересы всех работников вокруг целей организации на всех ее уровнях.

⁷⁰ Conflict: Human Needs Theory / J. Burton (Ed.). St. Martiv's Press. New York, 1990.

102

Часть 1. Мир организации

Рис. 4.3

Ведь именно на организационном уровне решается проблема согласования или игнорирования (в том числе и подавления) различных интересов и потребностей.

Ответ на этот вопрос в большой степени зависит от тех, кто принимает управленческие решения в организации, и от того, как они принимаются и реализуются в жизнь. Ведь имен­но принятие и реализация управленческих решений, а также их качество призваны гарантировать организации ее способность к эффективному существованию.

На организационном уровне поведения принятие решений рассматривается как основной механизм управ­ления организационным поведением, определяющий и организационный климат, и результативность работы организации как единого целого.

Глава 4. Организационное поведение

103

МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ

ПО ТИПУ «ВЫИГРЫШ / ВЫИГРЫШ»

Показателем благоприятности организационного климата может служить степень пересечения потребностей организа­ции и потребностей работников (рис. 4.4).

Модель поведения в организации по типу «выигрыш/выигрыш»

Рис. 4.4

Когда два круга, изображающие потребности и поведение, свойственные организации, и потребности и поведение, свой­ственные работникам, в значительной степени пересекаются, такое пересечение говорит о поддерживающем и чувствитель­ном к потребностям работников поведении руководителя. При этом сами работники поддерживают цели организации и ее руководство.

Как считают исследователи, такая ситуация ведет к тес­ным, открытым, честным, справедливым и чувствительным от­ношениям, которые приводят к Доверию с большой буквы⁷¹.

⁷¹ Кенджеми Дж. П., Райс Дж., Ковальски К. Дж. Формирование, упадок и возрождение доверия в организации // Лидерство в бизнесе: Психологи­ческие проблемы (по материалам американских исследований) / Под ред. Т. Н. Ушаковой. Дубна, 1997. С. 60.

104

Часть 1. Мир организации

Конечным результатом подобного взаимодействия являет­ся здоровый климат в организации, когда у работников есть свобода думать, расти и вообще вносить существенный вклад в организацию, даже совершать ошибки без страха наказания. В подобной организации работники обычно больше удовлетво­рены происходящим и сами стремятся к достижению целей организации, даже тех, которые трудно достичь.

Взаимопонимание в человеческих взаимоотношениях яв­ляется могучей эмоциональной силой; она легко распознается проницательным наблюдателем по таким поведенческим при­знакам, как хороший контакт глаз, частые взаимодействия с представителями власти, мимические проявления доброты и дружелюбия, а также мягкие и понимающие интонации голоса.

Данная модель организации описывается как ситуация типа «выигрыш / выигрыш».

МОДЕЛЬ ПОВЕЛЕНИЯ

ПО ТИПУ «ВЫИГРЫШ / ПРОИГРЫШ»

О снижении уровня доверия в организации говорят следу­ющие особенности в поведении руководителя:

1) выполненная работа ценится мало или не ценится вообще;

2) превалируют угрозы и наказания при редких похвалах;

3) используется прилюдная и персональная критика в ад­рес работников;

4) поддерживается атмосфера страха;

5) отсутствует интерес к предложениям работников;

6) работники рассматриваются как пешки /объекты;

7) процветают фаворитизм и увольнения без разбора.

В результате руководство организации начинает предъяв­лять большие, но нереалистичные требования к работникам, становится менее чувствительным, менее эмпатичным и менее озабоченным потребностями работников, демонстрируя явно негативное отношение к подчиненным.

В свою очередь, распространяющийся страх власти, разру­шающий доверие к руководителям, объединяет людей по мере того, как укрепляется доверие между теми, кому угрожают. Чув­ства незащищенности и уязвимости заставляют работников об­разовывать мощные неформальные организации для защиты сво­их интересов и потребностей. Данная ситуация, которую можно назвать «выигрыш / проигрыш», продемонстрирована на рис. 4.5.

Глава 4. Организационное поведение

105

Модель поведения в организации по типу «выигрыш / проигрыш»

Рис. 4.5

Формирование мощной оппозиционной неформальной организации работников, по существу, знаменует возникнове­ние стены (психологического барьера), затрудняющего разум­ную коммуникацию между двумя сторонами — руководством организацией и работниками. Результат подобного конфликт­ного взаимодействия — реализация стратегии «выигрыш / про­игрыш» с обеих сторон (рис. 4.6).

Модель поведения в организации по типу «выигрыш / проигрыш» с обеих сторон

106

Часть 1. Мир организации

Характерным для описанного выше организационного кли­мата является формирование и развитие в организации двух типов работников: тех, кто покинул организацию и ушел из нее (обычно это 20% работников), и тех, кто «покинул» организа­цию, но не ушел из нее (примерно 80% оставшихся на своих рабочих местах работников).

При наличии большого числа работников, которые в эмо­циональном, психологическом плане «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

1) снижение качества продукции при росте ее себестои­мости;

2) высокий показатель по отходам производства;

3) нарушение графика выполнения работ;

4) большое количество прогулов и множество опозданий на работу;

5) большое количество среди сотрудников вирусных за­болеваний/частых болей в пояснице;

6) частые увольнения способных и компетентных работ­ников;

7) небрежное обращение с машинами и оборудованием;

8) частые перерывы в работе;

9) отсутствие у сотрудников персональной ответственно­сти за результаты труда;

10) отсутствие программ по повышению профессиональной квалификации; превалирование старого опыта, старых ценнос­тей, старых традиций;

11) отсутствие перспективного, предвосхищающего мыш­ления;

12) отсутствие творческого подхода к решению проблем.

Для организационного климата становится типичным на­личие конфликтогенного фона, выраженного в агрессивно-враждебной психологической атмосфере, особенно ярко про­являющей себя в поляризации по вертикали.

Как известно, в организационной структуре разные полно­мочия членов коллектива, закрепленные в разных функциональ­ных обязанностях, уже в определенном смысле предполагают полярность отношений. Однако эта полярность не обязательно будет переживаться коллективом (и руководителями, и персо­налом) как полярность на психологическом уровне.

Глава 4. Организационное поведение

107

Психологическое переживание коллективом полярно­сти взаимоотношений приводит к ощущению несправед­ливости существующих оценок как с одной, так и с другой стороны, что повышает общую конфликтность отношений.

Ведь, как известно, главным психологическим регулятором взаимодействия людей является ценностное отношение людей друг к другу, к самим себе и к Миру в системах отношений «власть—подчинение», производства, потребления и распреде­ления. Формирование таких оценок идет путем постоянного сопоставления своей позиции и позиций «другого» относитель­но базового отношения—ощущения «справедливости—неспра­ведливости» (правильности — неправильности) существующе­го порядка. На личностном уровне эта полярность выражается в противопоставлении «мы—они». Например, «Мы хотим, а они...»; «Они думают, что...»; «Есть часть работников, которая...»; «Они не понимают, что...» и т. д.

Общая конфликтность организационных взаимодействий начинает возрастать благодаря персонифицированному харак­теру отношений, то есть когда существование проблемной си­туации начинает ассоциироваться с конкретным лицом или группой людей в этой организации. При этом каждый человек, принадлежащий к той или иной группе, придерживается опре­деленного стереотипа в поведении и оценке событий.

В силу накопления большого количества энергии при проти­вопоставлении, этот стереотип является ярким, стандартным, схематизированным, эмоционально насыщенным, что способству­ет созданию и сохранению положительного «Я / Мы-образа».

При этом необходимо иметь в виду, что любые стереотипы прекрасно интегрируют общность, сплачивая ее против какой-либо другой, и эффективно компенсируют недостаток регуляции.

Такой групповой стереотип способствуют нагнетанию меж­группового конфликта (что реально и наблюдается в динамике развития взаимоотношений в коллективе). Стереотип усилива­ет эмоциональный фон, который, в свою очередь, усиливает стереотип и т. д. вплоть до разрыва самих отношений или уни­чтожения (подавления) другой стороны'²; рис. 4.7).

⁷² Глазл Ф. Конфликт-менеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта. Калуга, 2002. С. 49-50.

108

Часть 1, Мир организации

Рис. 4.7

Первопричина конфликта теряет свою значимость, и он начинает жить собственной жизнью. Так, группа, действитель­но или мнимо ущемляющая «наши» интересы, и ее представи­тели начинают персонифицировать собой «образ врага», в ко­тором естественно преувеличиваются отрицательные черты и затушевываются положительные. Далее «враг» дегуманизиру-ется, то есть ему отказывают в праве на статус человеческого существа («они»— «звери», «чудовища»). Все, что связано с «врагом», упрощается до самых примитивных причинно-след­ственных объяснений. «Он» — источник всех бед, поэтому «его» надо убрать.

Действия оппонентов определяются той же схемой, как в зеркале, отражая те же чувства, мысли, образы. И чем больше одна сторона настаивает на своей правоте, тем больше это действие вызывает противодействие, тем сильнее психологи­ческая блокада — оппоненты «глохнут» и «слепнут» к аргументам друг друга. Характерно, что обе стороны ищут доказательства своей правоты в истории, и ни одна не видит в другой будуще­го партнера⁷³.

Данный тип организационного взаимодействия обратно пропорционален объективности, полноте, разносторонности информации о точках зрения сторон.

⁷³ Гостев А, А. Эволюция сознания в разрешении глобальных конфлик­тов: Очерки по конфликтологии. М., 1993.

Глава 4. Организационное поведение

109

Может наблюдаться и иной сценарий развития организа­ционных отношений, при котором организационный климат так­же будет характеризоваться высоким уровнем подчинения кол­лектива, но при этом не будет наблюдаться никакой конфликт­ности в межгрупповых и межличностных отношениях.

Работники будут демонстрировать отчетливое нежелание проявлять самостоятельность и инициативу, принимать учас­тие в решении проблем, неосознанно чувствуя свою зависи­мость или давление со стороны одного или двух человек (как руководителей, так и экспертов) и охотно соглашаясь с ней. Часто можно услышать такие реплики, как: «Не мы должны это решать. Все это — не наше. Нам должны сказать, что делать». При этом ответственность за состояние дел в организации воспринимается лишь на формальном уровне, как формальная обязанность, предписанная должностью.

На эмоциональном уровне превалируют ориентация на по­лучение оценки извне, страх получить отрицательную оценку, неосознанная готовность к получению именно такой оценки, глубинная обида и чувство неудовлетворенности.

Потребность поддержки и одобрения со стороны становит­ся чуть ли не основной и единственной потребностью работни­ков. «Мы правильно поступили? Мы не подвели?» — таков ос­новной лейтмотив обращения работников к руководителям.

РОЛЬ КОММУНИКАЦИИ

В ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ

В современной концепции менеджмента в постоянно изменяющейся среде, при принятии любого управленчес­кого решения осуществляется постоянная коррекция по­ставленных целей с учетом изменяющихся требований и условий макро- (внешней) и микросреды (внутренней). А значит, как предоставленная возможность, так и уме­ние и желание всего персонала принять участие в реше­нии проблемных ситуаций и достичь поставленных орга­низацией целей не только знаменуют текущую эффектив­ность данной организации, но позволяют надеяться на ее позитивное развитие.

110

Часть 1. Мир организации

Целью организационного развития является разработка концепции и методологии организационных изменений и управ­ления ими с учетом потребностей и интересов как организа­ции, так и людей. Таким образом, управление изменением, реализующее организационное развитие, выступает необходи­мым элементом всей системы управления в организации.

Однако в конечном счете многое зависит от позиции кон­кретного руководителя, от его приверженности определенному стилю руководства и реализации этого стиля. Ибо именно спе­цифика лидерства определяет особенности стиля общения (пе­редачи информации) в организации и управления изменением, а также специфику поведения сотрудников на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

Для того чтобы каждый человек в организации был в состо­янии предвидеть действия других и реагировать на них соот­ветствующим образом, существует принятая в данной органи­зации система обмена информацией.

Система коммуникационных связей, пронизывающая всю организацию в целом, облегчает взаимное приспособление людей друг к другу. Ведь суть коммуникативной деятельнос­ти—в установлении такой кооперации, когда поведение каж­дого изменяется и, в известной степени, регулируется фактом участия других людей.

Основным предназначением коммуникации в организа­ции является обмен информацией, обеспечивающий коопе­ративную взаимопомощь с целью координации действий.

Результат коммуникации, таким образом, — не просто из­менение установок или поведения слушателя (в данном случае работника) под влиянием внешних стимулов, но достижение определенной степени согласия.

Согласие же означает, что в какое-то время у разных лю­дей существует похожее определение ситуации. Когда возни­кает согласие, происходит взаимопроникновение картин мира, что позволяет каждому участнику согласованного действия по­нимать точки зрения других участников.

Понятие «коммуникация» относится именно к такому вза­имному обмену информацией, благодаря которому согласие развивается, поддерживается или разрушается (рис. 4.8).

Глава 4. Организационное поведение

111

Процессы коммуникации в организационном контек­сте являются жизненно важными связующими звеньями между руководителями и персоналом, между работника­ми разных уровней и внешним окружением.

Существует много подходов к организации информацион­ного обеспечения деятельности организации, ее сотрудников и менеджеров. Однако во всех подходах определяется потреб­ность в информации как по качественным характеристикам (ка­кая информация?), так и по количественным (периодичность, необходимый и достаточный объем и проч.).