Контроль инновационной деятельности

Планирование инноваций

Планирование инноваций представляет собой процесс выбора целей, ориентированных на конечные результаты (рост прибыли, расширение ассортимента продукции, выход на новые рынки), распределения ресурсов и определения сроков решения инновационных задач вплоть до освоения и распространения нововведений. При планировании инноваций выделяют научно-технические направления, научно-технические проблемы, темы и подтемы.

Научно-техническое направление охватывает все стадии и этапы от фундаментальных исследований до освоения и распространения новшеств. Оно разрабатывается усилиями смежных отраслей науки и производства. Научно-техническая проблема – часть научно-технического направления, которая включает задачи, решаемые научно-техническими организациями и производственными предприятиями (фирмами, компаниями) одной отрасли. Тема является частью научно-технической проблемы и разрабатывается в масштабе одной организации (в течение одного года или нескольких лет). Подтема – это часть научно-технической темы, разрабатываемая в масштабе одного или нескольких подразделений организации (в большинстве случаев в течение одного годового плана).

Планирование инноваций осуществляется на основе ряда принципов. Важным принципом является обеспечение перспективного характера планирования нововведений. Этот принцип соблюдается при условии, что система планирования основывается на прогнозах и включает перспективные, среднесрочные и годовые планы. К важнейшим принципам относится программно-целевой принцип планирования. Соблюдение этого принципа особенно важно при разработке крупных научно-технических проблем и инновационных проектов, когда конечные результаты во многом зависят от сложности и взаимообусловленности внутриотраслевых и межотраслевых связей.

Принцип непрерывности планирования нововведений заключается в постоянном уточнении планируемых показателей на каждом последующем этапе инновационного процесса на основе постоянного обновления информации (изменения требований заказчиков, рыночных условий и др.). Принцип комплексности планирования предполагает обеспечение единства инновационного и социально-экономического планирования, выявление экономических, социальных, экологических и информационных последствий практического использования результатов инновационных разработок, а также учет и взаимоувязку всех видов затрат и эффекта. Соблюдение принципа комплексности также необходимо и при подборе планируемых параметров инновационного развития. При планировании нововведений используются специальные нормативы, в том числе нормативы наукоемкости.

Общий процесс планирования инноваций включает следующие этапы:

1) оценка темпов развития предприятия, компании или под-отрасли исходя из выбранной стратегии;

2) выявление перспективной потребности в нововведениях, необходимости совершенствования технологических процессов и модернизации оборудования;

3) определение потребностей в научно-технических разработках;

4) сопоставление объема научно-технических (инновационных) разработок с имеющимися ресурсами и научным потенциалом организации;

5) отбор тем (проектов), ранжирование их по значимости и определение очередности выполнения с учетом необходимости сосредоточения сил и средств прежде всего на главных направлениях инновационного развития и удовлетворения потребностей рынка;

6) составление развернутого перспективного плана нововведений с обоснованием обеспеченности тем (программ) трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами;

7) составление годового тематического плана;

8) планирование темы.

В этом комплексе работ важнейшим является определение потребности в инновационных (научно-технических) разработках. От правильного определения перспективной потребности в инновационных разработках во многом зависят обоснованность портфеля заказов, эффективность планов (долгосрочных и годовых) нововведений, возможность обеспечения намечаемых темпов развития предприятий (фирм, компаний), достижение конечных стратегических целей. Поэтому важно выявить основные факторы, от которых зависит потребность в научно-технических разработках, принципы ее формирования и составляющие элементы.

Различают потребность производства и общую потребность в научно-технических (инновационных) разработках. Под потребностью производства в инновационных разработках понимается комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, проектно-технологических работ, необходимых в планируемом периоде для достижения намеченных конечных результатов деятельности организации. Потребность производства в научно-технических разработках в основном определяется рыночными условиями. Общая потребность в инновационных разработках формируется под воздействием рыночных условий, заказов потребителей и практики, а также других факторов. К последним относятся такие факторы, как:

• внутренняя логика развития науки и техники, особенности научного процесса;

• личные мотивы научно-технических сотрудников (стремление людей расширить и углубить свои знания, показать свои возможности и способности для достижения общественного признания) и т. п.

Для планирования и учета конкретных потребностей в инновационных разработках необходима детальная классификация факторов, оказывающих влияние на формирование величины общей потребности. При этом учитываются экономические, производственно-технические, социальные, экологические, временные факторы, а также факторы международного научно-технического сотрудничества.

Контроль инновационной деятельности

Контроль в инновационной деятельности приобретает особое значение в связи с высокими рисками.
Перед началом инновационной деятельности на этапе предварительного контроля определяются количественные и качественные показатели всех видов имеющихся у предприятия ресурсов, необходимых для осуществления инновационного проекта, а также стандарты и нормы будущей деятельности.
Оценка и анализ полученной информации должны дать ответы на вопросы - возможно ли начать инновационный процесс, какие дополнительные ресурсы необходимы, сможет ли организация обеспечить необходимое качество проектных работ.
В ходе текущей деятельности очень важен стратегический контроль над расходованием ресурсов (учет затрат) путем сопоставления запланированных затрат с фактическими. Перерасход ресурсов частое явление для инновационной деятельности, в некоторых случаях это приводит к значительному недополучению запланированной прибыли.
Кроме того, в ходе текущей деятельности за счет обратной связи осуществляется оценка совпадений ожидаемых результатов с реальными. И если при простом воспроизводственном процессе в случае несовпадений ожиданий и реальности обычно производят корректировку текущей деятельности, то при инновационном процессе часто приходится корректировать ранее принятые нормы и стандарты.
Следующей особенностью контроля инновационного процесса является его всесторонний критический анализ результатов, включающий обсуждение всех возникающих проблем. Результатом такого критического анализа может быть существенное изменение направления проектных работ или даже их полное прекращение.
Для обеспечения всестороннего критического анализа результатов необходимо хорошо отлаженное информационное обеспечение руководства о результатах инновационной деятельности, иногда вплоть до мелочей. Как показывает практика, в инновационном процессе мелочный просчет может сыграть роль “слабого звена” и вызвать цепную реакцию, ведущую к краху всей системы.
При текущем контроле осуществляется оценка трех аспектов реализации проекта:
• Время - проект должен быть выполнен в установленные сроки.
• Стоимость - должен быть выдержан бюджет проекта.
• Качество - должны быть выдержаны установленные характеристики проекта.
Еще одна особенность контроля в инновационной деятельности заключается в том, что особое значение имеет контроль «на стыках» фаз инновационного процесса при передаче результатов с одной фазы на другую. При этом каждая фаза инновационного процесса начинается с предварительного контроля и заканчивается итоговым контролем Для осуществления итогового контроля организуется приемная комиссия, в которую должны входить представители от обеих фаз - передающей и принимающей. Например, при передаче проектнойдокументации в производство обязательно должен быть организован контроль документации с участием в нем представителей цехов.
Контроль на «стыках фаз» (или как еще говорят в «контрольных точках») должен быть комплексным - финансовый контроль, технический контроль, контроль соблюдения сроков, контроль документации
Общий итоговый контроль результатов проекта завершается сдачей проекта заказчику и закрытием договора.
При итоговом контроле, как правило, проводятся испытания с целью оценки достижения установленных в договоре (в техническом задании) технико-экономических показателей разработки. В случае если эти условия не соблюдаются, то выявляются расхождения, их причины и разрабатываются мероприятия по устранению обнаруженных расхождений.
При итоговом контроле также осуществляется проверка финансовой отчетности, которая относится к отчетности заказчика и организаций- исполнителей.
Проверка финансовой отчетности включает: проверку выписки счета-фактуры на весь объем завершенных работ, согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами; проверку наличия документации по изменениям; контроль суммы удержании, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает: проверку платежей поставщикам и соисполнителям; соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков; поиск просроченных платежей поставщику; подтверждение соответствующих удержаний.
Еще одним элементом итогового контроля при сдаче инновационного объекта заказчику может быть паспортизация. Для ее осуществления заказчику предъявляются соответствующие документы, характеризующие качество материалов, процессов, самой продукции.

6. Организационные структуры инновационных организаций

Структура инновационной организации представляет собой сочетание организационной и производственной структур. Производственная структура организации — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку "входа" системы в ее "выход" — готовый продукт, новшество и т. п.

Организационная структура — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование. В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции или вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

масштаб производства и объем продаж;

номенклатура выпускаемой продукции;

сложность и уровень унификации продукции;

уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

степень развития инфраструктуры региона;

международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура ИО в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной,матричной (штабной), бригадной, дивизиональной, либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены в табл. 2. Проблемно-целевая структура предлагается впервые, поэтому она рассмотрена отдельно.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру, которые были рассмотрены в начале данного вопроса.

К факторам дальнейшего развития структуры предприятия мы относим следующие:

развитие специализации и кооперирования производства;

автоматизация управления;

применение к проектированию структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;

соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:

целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

7) обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по конкретным товарам.

Таким образом, структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

7. Особенности организационных структур исследовательских организаций.

8. Формирование инновационных организаций.

Отправным моментом разработки инновационных стратегий явля­ется определение инновационных целей. Инновационные цели свя­заны желаемыми результатами обновления продуктов и процессов предприятия. Среди их характеризующих показателей можно выде­лить следующие:

• удельный вес новой продукции в общем ее объеме;

• удельный вес продукции на стадии вывода на рынок и роста;

• средний возраст производственного оборудования;

• удельный вес продукции с высокими качественными харак­теристиками;

• средние сроки вывода новой продукции на рынок и др.

Из вышеозначенных целей вытекает ряд задач, которые следует решить для их достижения:

• обеспечение соответствия структуры продукции по стадиям жизненного цикла структуре НИОКР по стадиям завершенности;

• определение источников возникновения инноваций (собст­венные разработки или привлеченные со стороны);

• обеспечение рациональных пропорций между инновациями различных типов;

• парирование угроз функционального и технологического за­мещения.

Первая задача нацелена на обеспечение своевременности по­явления нововведений на предприятии, замены устаревшей про­дукции, создание необходимых заделов НИОКР. Вторая — важно понять, какие разработки следует осуществлять собственными силами, а какие заимствовать извне. Третья задача более тонкая: поиск рационального соотношения между инновациями, различаю­щимися по степени новизны и радикальности, достижение опти­мального соответствия между инновациями-продуктами и иннова­циями-процессами, радикальными и адаптивными инновациями. Общий подход таков, что инновации различных типов должны дополнять друг друга.

Устойчивое функционирование предприятия зависит от того, насколько успешно оно сможет спрогнозировать угрозы техноло­гического и функционального замещения.

Технологическое замещение приводит к тому, что отпадает не­обходимость производства продукции старым, существующим на предприятии способом, так как за его пределами изобретен новый, более эффективный способ и велика вероятность того, что он бу­дет использован конкурентами.

Функциональное замещение — это появление нового продукта взамен старого, т.е. другого, продукта, который будет выполнять функции существующего, но на более высоком уровне. Предприятие должно вовремя принять упреждающие меры, найти рациональное соотношение между адаптивными и стратегическими инновациями.

Факторами, определяющими характер инновационных страте­гий предприятия, являются наукоемкость продукции, доля рынка, научно-технический потенциал, структура продукции по стадиям жизненного цикла и др. Ресурсы, которыми располагает орган ин­новационного управления: научные и инженерно-технические кад­ры, денежные средства, выделенные на цели научно-технического развития, производственные и научно-технические фонды.

В настоящее время в современном мире темпы экономического роста и уровень развития стран во многом определяют роль научно-технического прогресса в интеллектуализации производства. В общемировой экономической конкуренции выигрывают страны, обеспечивающие благоприятные условия для эффективной инновационной деятельности. Инновационная деятельность необходима для разработки инновационных проектов и программ. Они реализуются в виде крупных межотраслевых проектов по созданию, освоению и распространению технологий, которые способствуют существенным изменениям в технологическом базисе экономики, а также по развитию научно-технического обеспечения социальных программ, международного сотрудничества, фундаментальных исследований. Таким образом, инновационные проекты и программы играют важную роль в государственной научно-технической политике, имеют существенное значение для развития многих областей науки и техники [1].

Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Инновационная программа - это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности.

Для определения сложности, длительности, состава исполнителей, масштаба, характера продвижения результатов инновационного процесса, необходимо установить уровень значимости проекта, который оказывает влияние на содержание проектного управления[2].

Выделяют следующие этапы создания и реализации проекта:

В ходе реализации инновационных проектов наиболее значимыми и поддерживаемыми со стороны государства должны быть те проекты, которые ориентированы на конечные социально-экономические результаты.

По окончании выбора приоритетов следует определить методы государственной поддержки инновационного предпринимательства и стратегические направления развития инновационной деятельности.

На начальном этапе стратегия (низкозатратная) может включать в себя более действенное использование ресурсов в таких отраслях, как телекоммуникации, пищевая и легкая промышленность, строительство и лесопереработка, малый бизнес. На втором этапе - сосредоточение усилий в отраслях, где Россия имеет определенные конкурентные преимущества (биотехнологии, информационные технологии, авиакосмическая и оборонная промышленность). На третьем этапе появляется возможность реализовать стратегии создания новых технологий в отраслях, где Россия имеет позиции на рынке, с последующим выходом на новые рынки. В конечном итоге все три стратегии предполагают соответствующую поддержку государства, создание как внешних, так и внутренних условий [3].

Любой проект независимо от объема работ и сложности, необходимых для его осуществления, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Состояния, через которые проходит проект, называются фазами. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи.

В условиях существующего производства при высоком уровне производственного и управленческого объединения разработка и освоение инновации охватывают большинство блоков и уровней линейно-функциональной структуры организации, как внутри так и вне ее. Следовательно, применение программно-целевых структур менеджмента зародилось в области разработки и внедрения в производство продуктовых и технологических инноваций.

Стремительное и успешное освоение достижений науки и технологии в производстве возможно только тогда, когда наряду с проектированием новой продукции и разработкой новых технологических процессов ведется материально-техническая, инструментальная, организационно-плановая, экономическая подготовка производства.

Комплексный подход к разработке и внедрению инновации требует взаимоувязанной и скоординированной работы всех участвующих в этом процессе подразделений и исполнителей. Отсутствие их эффективного взаимодействия приводит к значительному замедлению сроков, ухудшению качества, дополнительным издержкам.

Деятельность организации необходимо направлять на достижение четко определенных для каждого периода целей, распределение ресурсов — производить по конкретному назначению, необходимо осуществлять комплексный подход и межфункциональное взаимодействие, обеспечивать преимущественный контроль не за содержанием отдельных сторон исполнительской деятельности, а за ее результатами.

Выполнение этих требований можно достичь путем разработки целевых программ (ЦП).

Целевая программа — плановый комплекс научно-технических, производственных, экономических и организационных мероприятий, объединенных одной генеральной (главной) целью, охватывающих стадии процесса «исследование — производство», взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям и осуществляемых под единым менеджментом.

Выделяют следующие признаки, по которым комплекс работ относится к сфере применения системы программно-целевого менеджмента:

1) значимость реализуемой цели;

2) масштабы взаимодействия различных подразделений аппарата менеджмента и производственных звеньев при выполнении программы;

3) новизна и неповторяемость поставленных задач.

По масштабам и уровню взаимодействия подразделений при выполнении ЦП и в соответствии со значимостью их результатов их можно выделить в две основные группы:

- инновационные программы, в выполнении которых участвует группа подразделений. Результаты выполнения отражают в показателях бизнес-плана организации, а объем затрат требует выделения значительных ресурсов, подлежащих централизованному контролю;

- локализованные (межфункциональные) программы, в выполнении которых участвует одно или два взаимодействующих подразделения или целевой временный коллектив.

Основным звеном системы становится менеджер программы, на которого возлагается ответственность за достижение целей программы по качеству результатов, срокам их получения и расходуемым на это средствам. Для этого менеджер организации делегирует ему свои права в области распределения ресурсов, планирования сроков и объемов работ, приемки и утверждения технической документации, представительства в сторонних организациях, поощрения участвующих в программе подразделений и специалистов.

К органам системы менеджмента ЦП в организации относят технический (научно-технический) совет и менеджеров программ.

Линейным менеджером системы является технический директор организации. Система менеджмента ЦП состоит из трех организационных уровней:

1) высший уровень — технический директор и технический (научно-технический) совет;

2) средний уровень — менеджеры ЦП, подчиненные техническому директору (главному технологу);

3) нижний уровень — ответственные исполнители отдельных этапов программы, подчиненные менеджерам подразделений в соответствии со своим должностным положением в линейно-функциональной структуре, или специалисты целевых коллективов.

Отдел менеджмента инноваций в линейно-функциональной структуре, исходя из целей организации по объему производства и состояния ресурсов, на основании технико-экономических критериев оптимизирует загрузку всех исполнителей по времени и подготавливает для утверждения высшим линейным менеджментом проект общего плана работ по инновациям.

Отдел менеджмента инновациями собирает в соответствии с разработанной системой обязательной отчетности всю информацию о ресурсах и результатах деятельности производственных и управленческих подразделений организации и обрабатывает с точки зрения эффективности использования ресурсов.

Механизм функционирования системы менеджмента программ, основанный на использовании научных принципов формирования организационных структур, — важный элемент и условие достижения высокой эффективности при разработке и внедрении в производство инноваций [4].

В основе рассмотрения содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации, т.е. технологически, лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект осуществляется в течение конечного промежутка времени.

Проект должен реализовать жизненный цикл новшества, все его четыре стадии (зарождение, создание, распространение и потребление) и его программа действий должны быть направлены на поиск идеи новшества, создание новшества, его распространение и поддержку у потребителя. Создание новшества объединяет в себе и разработку документации, совместно с созданием опытного образца, и промышленное производство. Поскольку это разные виды деятельности, то с точки зрения организации управления проектом в жизненном цикле проекта это должны быть разные стадии. Проект должен иметь явное начало, его необходимо инициировать, и он должен иметь соответствующее завершение.

Особенностью управления инновационным проектом является то, что здесь объект — это жизненный цикл инновации, т.е. инновационный продукт. Это такое управление, когда проект выполняется на основе предшествующего знания высококлассными специалистами, объединенными в проектную команду путем создания и освоения новых знаний и продвижения новшества на рынок к потребителям.

9 Управление инновационными программами