Лидер как третейский судья и миротворец

Это функция в известной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т.е. кого-то поощрять, а кого-то наказывать.

Лидер как пример

В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т.е. обеспечивает их наглядным указанием на то, кем они должны быть и что они должны делать.

Лидер как символ группы

Лидеры, являясь ядром групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно его участникам), в частно-промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьма продолжительное время и т.д.

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность

Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров: «все претензии ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал», — относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).

Лидер как проводник мировоззрения

Лидер в большинстве случаев служит источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов.

Лидер как отец

Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли отца для членов группы. Истинный лидер — это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.

Лидер как «козел отпущения»

Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».

Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личности лидера. Поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы.

Безусловно, не все члены группы одинаково воспринимают личность и поступки лидера. Можно отметить, что лидер (впрочем, как и все остальные люди) существует в сознании последователей в рамках их личности, т.е. возможности восприятия человека человеком ограничиваются личностными данными воспринимающего (социальная перцепция). Кроме того, чем менее доступен лидер, тем больше он предоставляет простора для фантазии последователей в конструировании его (лидера) образа.

Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива.

18. Распределение ролей в команде.

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ, с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и свременными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членаими команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будеи потрачена впустую.

Поэтому, руководителькоманды должен прираспределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.

Научные исследования выявили девять типов личностей, которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?

Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать несьандартные проблемы.

Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.

Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.

Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.

Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.

Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач. их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими игчленами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склоннны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).

Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.

Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.

Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.

Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, напрвляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.

Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.

Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.

Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.

Рассудителен,неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.

Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеетанализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.

Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды.

Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям.Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под ркеоводством "трудных" людей (организаторов).

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем.Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.

Акцентируют свое вснимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.

"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.

Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.

Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему напрвлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.

Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.

Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.

Перевес исполнителей и "доводчиков ", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.

Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

Руководитель команды должен занимать достаточновысокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

Успешно дейчтвующей команде необходим хороший генератор идей. Есои таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается,т.к. начнется конкуренция и критика.

Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурирвать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.

Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.

Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости отпоставленной задачи.

Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет овечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможнось, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

19. Мотивация членов команды. Командное взаимодействие.

В данном разделе мы остановимся на анализе мотивов, ко­торые могли бы стать действенными стимулами для членов коман­ды проекта.

Воплощение замысла проекта. Видеале в командупроекталуч-ше всего подбирать людей, которые стремились бы к достижению целей проекта, были бы движимы его замыслом, осознавая его по­лезность для себя, предприятия, региона и т.д. На практике труд­ноосуществимо сформировать команду, где у всех ее членов основ­ным мотивом участия в проекте будет именно этот. Такая коман­да — мечта любого руководителя проекта. Руководитель проекта должен сделать все, чтобы в значимые моменты (осушествление этапа проекта, завершение проекта) у членов команды и активных участников была удовлетворена потребность в признании и само­уважении.

Существует проблема второстепенных проектов, когда резуль­таты осуществления замысла кажутся малозначимыми в глазах ру­ководителей предприятия. Это серьезная проблема для команды и в первую очередь для руководителя проекта. Целесообразно соста­вить график встреч руководства предприятия с командами «второ­степенных» проектов, а также выработать систему внутренней ин­формации о ходе работ по проекту (статьи в корпоративной прессе, информация на стендах и т.д.).

«Команда мечты» (dream team). Иногда для реализации проектов в команду приглашаются ведущие специалисты предприятия. Само по себе участие в таком проекте является престижным, возможен даже конкурсный отбор. Для менеджеров в такой команде пре­стижным должно быть полное принятие ответственности за ре­зультаты бизнес-процесса и высокий профессионализм. Членам таких команд есть чему поучиться друг у друга, а плодотворное участие сказывается на будущей карьере. Можно действительно создать «командумечты», которая бы занималась только ключевы­ми и сложными проектами, состояла бы из лучших специалистов предприятия или предприятий. Каждый член такой команды делом должен доказывать право быть участником проекта.

Проект-менеджер с момента начала создания команды должен формировать у подчиненных представление, что они являются чле­нами исключительной, уникальной команды. Такое представление можно сформировать за 3—6 месяцев. Для этого на фоне очередной достигнутой победы необходимо отмечать уникальные професси-

ональные навыки отличившихся членов команды. Постепенно, при последующих достижениях, можно перейти от уникальных личностей к уникальности команды в целом. Люди должны ис­кренне поверить в то, что они рабогают в лучшей команде, только тогда будут достигнуты эффект «команды мечты» и полная само­отдача.

Материальное стимулирование. Материальные стимулы для многих менеджеров являются ведущим мотивом участия в проекте. Рассмотрим возможные варианты.

1. Материальное вознаграждение участника проекта жестко увя­зано с результатами труда и потенциально превышает (иногда в несколько раз) обычную заработную плату. Менеджер проекга дол­жен привлечь в команду лучших специалистов, рационально орга­низовать ее работу, обеспечить завершение проекта в планируемые сроки, добиться высокой самоотдачи участников проекта, обеспе­чить решение сложных и нестандартных задач. При этом он может освобождаться или не освобождаться от текущих функциональных обязанностей на предприятии. Если на предприятии не внедрена система проектного упраатения и каждый проект считается из ряда вон выходящим событием, то менеджеры проекта часто ожидают значительного материального вознаграждения за свое участие, пре­вышающего их обычную заработную плату, мотивируя это огром­ной ответственностью за результаты работы. Часто претензии ме­неджеров бывают несколько завышенными. Иногда и руководство предприятия занижает значимость результатов, стараясь не выхо­дить за размеры обычной заработной платы. Объективным крите­рием можно считать то, сколько в среднем на рынке труда стоят услуги специалиста требуемой квалификации.

2. Осуществляется доплата за участие в проекте. Если менеджер проекта не освобождается от текущих функциональных обязанно­стей на предприятии, то сумма доплаты должна быть значимой, иначе стимул не будет эффективным. Лучше выплачивать большую премию один раз в полгода-год, премировать работника за достиг­нутый результат по завершении этана проекта, Иногда более эффек­тивным, чем доплата, могут быть выделение мобильного телефона (повышение оплачиваемого предприятием лимита разговоров), вы­дача талонов на питание, оплата обучения, ссуда на приобретение жилья или автомобиля и т.д.

3. Менеджер участвует в проекте за обычную заработную плату, но освобождается от текущих функциональных обязанностей на предприятии. В этом случае действуют нематериальные стимулы.

Данная форма оплаты используется при присвоении статуса про­екта многим текущим процессам, внедрении проектной формы управления на предприятии.

4. Менеджер участвует в проекте за обычную заработную плату и не освобождается от выполнения текущих функциональных обя­занностей на предприятии. Здесь на первый план выступают не­материальные стимулы. При эффективном нематериальном симу­лировании были случаи, когда люди работали с полной самоотда­чей в проектной команде за меньшую заработную плату, чем на основном рабочем месте. Такая форма материального стимулиро­вания предполагает добровольность участия в проекте и использу­ется при внедрении на предприятии проектной формы управления, когда многим процессам придается статус проекта. Здесь имеется опасность снижения ответственности работника как за исполнение текущих обязанностей, так и за участие в проекте.

Обучение. Участие в проекте является хорошей возможностью для повышения профессионального мастерства. Многие, особенно молодые менеджеры готовы для такого шага. Иногда работа в ко­манде проекта является вызовом самолюбию специалиста. На пред­приятиях организуются корпоративные программы обучения членов команды проекта. Такое обучение повышает потенциальную стои­мость работника на рынке труда. Работникам, обучающимся по ин­дивидуальным планам, предоставляется возможность самостоятель­ного выбора бизнес-школ и программ обучения. При этом предпри­ятие оплачивает стоимость переподготовки или обучения в вузе.

Расширение контактов. Участие в проекте резко расширяет при­вычный круг общения менеджера. В этот круг могут попасть луч­шие специалисты других предприятий, иностранные партнеры, топ-менеджеры, представители администрации и т.д.

Повышение авторитета и статуса менеджера. Участие в проек­те нередко предполагает предоставление менеджеру различных благ и льгот, например, персонального автомобиля (с водителем или без него), отдельного кабинета (с секретарем или без него), выделение отдельного здания под аппарат управления проектом, предоставление персонального компьютера или ноутбука, доступа в Интернет, индивидуального стационарного и мобильного теле­фона, электронной почты, расширение доступа к информации, базам данных, помещениям и т.п., предоставление персонального места на автостоянке для личного автомобиля, участие в поездках на выставки, зарубежных командировках и т.п., предоставление свободного графика работы и др.

Возможность карьерного роста. У члена команды проекта суще­ствует много возможностей быть замеченным кем-то из вышесто­ящих руководителей и после завершения проекта получить повы­шение. Иногда участие в проекте — единственная возможность выделиться среди десятков, сотен, а может быть, и тысяч менедже­ров. Кроме того, должности в рамках проекта по статусу могут быть выше занимаемых должностей в организационной структуре управления предприятием.

Самостоятельность принятия решений, повышение сложности решаемых задач. Расширение области самостоятельного принятия решений, властных полномочий, уменьшение отчетности, согла­сований, простого исполнения открывают новые возможности для применения творческих подходов. В управленческой системе нуж­но заслужить право называться творческой личностью.

Соучастие в управлении. Менеджер должен осознавать, что к его предложениям руководство проявляет интерес, и как минимум он удостаивается обратной связи. Как максимум его предложение становится основой для управленческого решения. Руководитель может устраивать совещания, где члены команды могли бы выска­зывать свои предложения по повышению эффективности команд­ной работы.

Возможность для профессиональной самореализации. Менеджер лишь сам может удовлетворять свои потребности в самореализа­ции. Руководитель лишь может предоставлять ему такие возмож­ности.