Принципы реорганизации

• Максимально целостное выполнение процесса одной организационной единицей;

• Ускорение процессов за счет параллелизации операций;

• Внедрение механизмов самоконтроля;

• Ориентация внутренних процессов на клиентов;

• Достижение эффектов обучения (learning curve).

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия.

Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования.

Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических.

20 вопрос. Содержание этапа “Разработка проекта по РБП ”.

В части изменения структуры организационно-экономической системы осуществляется:

• разработка должностных инструкций,

• обучение персонала,

• подготовка рабочей документации.

В части создания новой информационной системы осуществляется:

• разработка и наполнение базы данных,

• установка системы телекоммуникации,

• программирование, настройка и отладка программных модулей.

Обычно в реинжиниринге бизнес-процессов используются современные средства автоматизации проектирования (CASE-технологии), например, CASE Oracle Designer2000, Workbench и др. или комплексные системы управления ре­сурсами предприятия (ERP), например, R/3, BAAN IV.

21 вопрос. Влияние РБП на организационную структуру предприятия.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации. (пошаговое достижение пpедпpиятием поcтавленных целей и задач).

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

Можно выделить несколько основных изменений, которые оказывает реинжениринг на организационную структуру фирмы:

· Организационная структура становится плоской.

Независимо от того, какая именно организационная структура сохраняется после реинжиниринга, она обязательно будет плоской, ведь работа выполняется теперь командами, в значительной степени, равных людей, действующих автономно и поддерживаемых немногочисленными менеджерами.

· Организационная структура должна быть близка к бизнес-процессам фирмы и строиться вокруг коллективов, работающих и отвечающих за определённый процесс.

В противном случае разграничения между подразделениями будут мешать работе, особенно это касается организаций с функциональной структурой.

· Организационная структура может использовать преимущества децентрализации и централизации.

Старые технологии обмена информации не могли обеспечивать централизованное управление на значительных расстояниях, и им приходилось жертвовать, чтобы добиться гибкой и оперативной реакции низовых подразделений. Это значит, что компании могут выбирать, какая из структур лучше удовлетворяет требованиям их рынков - централизованная, децентрализованная или их некоторая смешанная форма.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

1) происходит переход от функциональной структуры подразделений к горизонтальной, которая позволяет решить проблему несогласованности или противоречий между целями деятельности различных функциональных подразделений;

2) вместо контролируемого выполнения задач сотрудники самостоятельно принимают решения и выбирают варианты достижения целей;

3) изменяются функции менеджеров: от контролирующих к тренерским; команда процесса полностью отвечает за его результаты, а управляющее воздействие на исполнителей со стороны менеджеров минимизируется;

4) организационная структура нового предприятия становится более горизонтальной, более плоской, что позволяет ориентировать организацию не на функции, а на процессы;

5) изменение роли высшего руководства, уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственных исполнителей и клиентов, руководители в таких условиях должны становиться лидерами, словом и делом способствуют укреплению убеждений и ценностей исполнителей.