Холл Марк

Компания приняла решение о реинжиниринге в период, когда ее дела шли хорошо. Для Холлмарка реинжиниринг был упреждающим ударом в конкурентной борьбе. Корпорация Холлмарк доминировала на рынке поздравительных открыток, и ее продукции почти не угрожали иностранные конкуренты. Несмотря на это компания подвергла реинжинирингу почти каждый аспект своих операций – с целью существенно сократить время, затрачиваемое от момента обнаружения новых потребностей рынка до их удовлетворения, когда соответствующие открытки оказывались на полках магазинов розничной торговли. Одной из труднейших задач, стоявших перед президентом Группы персональных связей с клиентами (ГПСК) Робертом Л. Старком, было создание (при отсутствии кризисной ситуации) стимулов к реинжинирингу.

Опыт компании «Тако Белл»

Компания представляла собой региональную сеть ресторанов, пользовавшихся определенным успехом в относительно небольшой рыночной нише. Однако развитие бизнеса ресторанов быстрого обслуживания проходило мимо «Тако Белл».

Совокупный реальный рост с 1978 г., когда «ПепсиКо» приобрела «Тако Белл», по 1982 г. фактически был отрицательным. Проблема состояла в том, что в те дни «Тако Белл» не знала, чем она хотела быть. Поэтому первостепенной задачей компании стала разработка концепции ее развития как гиганта отрасли быстрого питания.

Наиболее существенный урок, который можно извлечь из опыта реинжиниринга бизнеса «Тако Белл» - это осознание компанией того, что отправной точкой в реинжиниринге должен быть клиент. Изучение мнения клиентов помогло совершенно иначе взглянуть на бизнес компании. Было решено сократить все издержки, включая маркетинговые затраты, кроме расходов, непосредственно связанных с созданием продаваемых благ (как показали исследования, единственно важной для клиента в конечном счете является еда и упаковка).