Структурный подход к организации

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управ­ленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того что­бы эффективно достигались цели, необходимо понимание струк­туры работ, подразделений и функциональных единиц. Органи­зация работы и людей во многом влияет на поведение работни­ков. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в орга­низациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование раз­деления труда, охвата контролем, децентрализации и департамен-тализации.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, ко­торые существуют между подразделениями и работниками органи­зации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодей­ствия и координации технологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и Других линейных и функциональных единиц. Однако она не учи­тывает такой фактор, как человеческое поведение, который влия-

ет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно пове­дение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное рас­пределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, прави­тельственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отража­емые в схемах организационных структур и в должностных обя­занностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на пове­дение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различ­ных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбина­цию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗїЩИИ

Формальная организация — это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами органи­зации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной сте­пенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчер­пывающие описания, множество организационных правил, чет­ко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уро­вень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат труда. Стандартизация не только не способствует альтернативному по­ведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписы­ваются в схему формальной организации. Существует сеть нефор­мальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не но­сят заранее спроектированного и директивно установленного харак-

мера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как обший интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рис. 5.1. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обла­дает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной явля­ется данная организация. Полномочия распределяются по долж­ностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель рас­сматривается как ориентир для потока связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонталь­ная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работни­ками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 5.2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитыва­ются перед одним руководителем. Функционализации — это разно­образие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы дос­тичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ)

— по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те

— непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате кото­рой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) раз­деление труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной струк­туре коммуникации координация и контроль усложняются.

Рис. 5.2. Горизонтальное разделение труда

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб ра­бот — это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более ши­рокий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина контроля носит личностный характер, у разных работников на одном организаци­онном уровне она может быть различной. Например, руководи­тель отдела маркетинга в промышленной компании имеет боль-

тую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труд^{3 в} структуре управления, необходимо тщательно учитывать _не только функциональную направленность и масштабы выпол­няемых работ, но и их глубину.

ШАБЛОННАЯ РАБОТА

Большое количество работников и руководителей многократ­но изо дня в день выполняют ограниченный круг работ — одно­образных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие ра­боты или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают уста­лость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются ре­акцией работников на монотонность повторяющихся работ, кото­рыми они постоянно заняты.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на все более мелкие и мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необхо­димо учитывать пределы специализации. Пути преодоления от­рицательных последствий разделения труда — это укрупнение тех­нологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с вве­дением в них мотивационных факторов, то укрупнение техноло­гических операций, являясь фактором повышения производитель­ности, связано прежде всего с техническими аспектами.

В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенно­стью работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линей­ные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитив­ные результаты достигались при расширении полномочий и от­ветственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от Узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и ^ГлУбины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены Шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или ^ГлУбины своей работы. В целом если работа не имеет достаточно-⁰ масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как пра­вило, негативное.

ОХВАТ КОНТРОЛЕМ

В течение целого ряда десятилетий в теории и практике исполь­зовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчиты­вался только перед одним руководителем. Более того, рекомендо­валось, чтобы число работников, подотчетных одному руководи­телю, было строго ограничено. Термин «охват контролем» озна­чает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принад­лежит B.C. Грайчунасу. Он полагал, что, поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.

Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметичес­кой прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометричес­кой прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под кон­тролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифици­руется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководи­теля с различным числом подчиненных ему работников:

я 2"
С= ------- + п- 1,

где С— количество потенциальных взаимосвязей;

п — количество работников, подчиненных руководителю.

Таблица 5.1 показывает, что быстрый рост количества потен­циальных взаимосвязей вызывается ростом числа подчиненных. Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель дол­жен рассмотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсив­ность.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В те­ории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны.

Требуемый контакт. В различных видах производственных, на­учно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельнос­ти. Использование конференций, совещаний, личных встреч

Таблица 5.1 Потенциальные взаимосвязи

консультаций нередко помогает в достижении поставленных це­лей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и за­конченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчинен­ными оказывает определяющее влияние на выполнение и успеш­ное завершение проекта.

Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении конт­роля на всех уровнях управления. Общепринято, что управля­ющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уров­нях более специализирована и менее сложна, чем на высших уров­нях.

Способность общения. Этот фактор играет важную роль в нала­живании эффективного механизма разрешения проблем в различ­ных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обосно­ванным является следующий ход рассуждений.

Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служа­щих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и от­дельно с С, а также с В я С вместе (положение здесь будет раз­личным). Кроме того, он должен принимать во внимание отно­шения, складывающиеся между В и С (табл. 5.2). Таким образом, ⁷Ри наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различ-^{НЬ!Х в}ВДа взаимоотношений (или максимум — шесть), требующих нимания со стороны А. Количество этих контактов увеличива-^Ся более высокими темпами, чем пропорциональный рост чис-^а подчиненных, Грайчунас считает, что руководитель в состоя-

ний иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует, наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число ра­ботников. Становится очевидным, что число подчиненных дол­жно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.

Таблица 5.2 Число возможных контактов