Применение модели охвата контролем

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т.е. сужение охвата контролем), порождает струк­туру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват кон­тролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной струк­туры. В литературе описана «модель охвата контролем», разрабо­танная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рас­сматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных;

6) планирование необходимых значений сложности и времени;

7) помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководи­тель — подчиненный» определены, каждому элементу модели при­дается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов пред­ставлена в табл. 5.3. Наиболее важный фактор, отраженный в таб­лице, — это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля под­разделений в организации.

Таблица 5.3

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контро­лем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предлагаемый охват контролем для руководителя сред­него уровня представлен в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Индекс руководства для руководителя среднего уровня и предлагаемый охват контролем (человек)

Локхидское исследование обнаружило, что, когда увеличивал­ся охват контролем, количество уровней руководства часто сокра­щалось. Например, в одном случае средний охват контролем воз­рос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных орга­низационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей при­нимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятель­но разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват кон­тролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем — когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения кон­тактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения ра­ботников. На рис. 5.3 схематически приведен пример широких и узких норм управляемости.

Рис. 5.3. Нормы управляемости: а — широкие; б — узкие

С учетом рационального охвата контролем и в интересах до­стижения эффективной координации и управления всеми вида­ми деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой под­ход к формированию организационной структуры называется де-парпгаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функцио­нальную, территориальную, производственную, проектную и сме­шанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функци­ями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функцио­нальный состав организации — это наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы сч итается то, что, поскольку специалисты работают в одной об-

ласти интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства, или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встреча­ющийся подход — создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятель­ность организации. Деятельность на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность де­ятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персо­нала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производ­ство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесооб­разным и перспективным создание производственных подразде­лений. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения про­дукции. Концентрация полномочий и ответственности в специ­альных департаментах дает возможность руководителям эффек­тивно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департамента-лизации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности — от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководите­лей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время рабо­ты над конкретным проектом ответственный руководитель рас­сматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возника­ющие противоречия разрешаются руководителями более высоко­го ранга.

Смешанная денартаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существу­ют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего ре­гулирования. Не существует ни одной структуры, которую мож­но было бы описать как универсальную. Создание самых различ­ных подразделений диктуется конкретными условиями функци­онирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению орга­низаций — разделение труда, охват контролем, департаментали-зация, соотношение централизации и децентрализации свидетель­ствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и мо­делью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, за­нимаемое в структуре организации, являются ключом к опреде­лению объема полномочий по принятию решений. Вместе с.тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель дол­жен быть способен устанавливать контакты с различными функ­циональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протека­ющие процессы.

ильнер «Теория организации*

Глава 6