Команды

Гораздо больше проблем возникает во время выполнения спе­циальных заданий. Использование прямых контактов и целевых

групп может оказаться недостаточным для обеспечения интегра­ции. Если задержки в решениях становятся длительными и линии коммуникаций расширяются, высшие руководители вынуждены тратить больше времени на ежедневные текущие операции. В дан­ном случае необходимо создать на постоянной основе группу (команду) по решению наиболее часто возникающих проблем. Та­кие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов. Команды могут быть сформированы на раз­личных уровнях. В целом иерархия команд может быть спроек­тирована. Проект структуры команды отражает характер проблем подразделений, определенных функциональных областей деятель­ности, процессов, продукции или конкретных проектов. Чем боль­ше задач, требующих всестороннего рассмотрения, тем большее количество уровней, на которых должны функционировать коман­ды, а в ряде случаев тем шире должен быть круг их полномочий.

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ

Использование группового метода дает возможность прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.

1. Система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа. Ясное представление работника об общих задачах являет­ся первейшим условием процесса формирования целевой группы. Состав ее зависит от того, какое значение придается высшим ру­ководством поставленной задаче. Если руководство не придает значения целевой группе, то оно, естественно, не хочет растрачи­вать ресурсы и включает в группу работников с низкой отдачей. Иногда проводится назначение работников по очереди. Подчи­ненные обычно мотивируют свои возражения тем, что они заня­ты, а руководители не снимают с них прежних задач, предлагая взять на себя новые, поскольку настала их очередь. Назначение квалифицированного состава группы, определение поощритель­ных систем для нее, освобождение участников группы от прежних заданий — все это имеет место в том случае, если руководители се­рьезно относятся к целевой группе и придают значение ее работе.

2. Назначение линейных руководителей. Определенная часть Целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими ра­ботниками чаще всего являются линейные руководители. Пробле-

ма возникает не всегда в результате того, что эксперты работают изолированно. Довольно часто эксперты обращаются за помощью к руководителю, но получают ответ, что он не может им помочь в силу своей занятости. В этих случаях создание целевых групп и команд может обойтись дорого и оказаться попусту затраченным временем. Для обеспечения участия линейных руководителей в целевых группах организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руко­водителей будет иметь значение в том случае, если целевые груп­пы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений.

3. Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. Это правило довольно часто нарушается. Все подразделения, на которые окажет влияние решение, должны принимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают за­ранее подготовленные программы, в которых предусмотрена под­лежащая выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей. Это позволяет легко определить те подразделения, которые затрагивает данная работа. Приходится решать її вопрос о том, на каком уровне должен находиться участник группы. Уро­вень может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими организационными структурами и степени нео­пределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.

4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к уча­стию в работе свои подразделения. Если поставлена определенная задача, участники должны использовать ресурсы, необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна иметь конкретные полномочия по воздействию на все подразделения, связанные с данной задачей. В определенных условиях группа может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается полез­ной в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов и т.д. При этом благодаря использованию горизонтальных связей происходит разгрузка информационного потока, направ­ленного на высшие звенья управления. Успех достигается, когда линейные руководители, принимающие участие в целевой груп­пе, принадлежат к тому уровню организации, который обладает соответствующей информацией и полномочиями привлекать не­обходимые ресурсы.

5. Влияние, основанное на знании и информации. Одним из по­ложительных моментов участия в целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой информацией, явля­ется то, что группа может быть составлена из сотрудников разных

уровней управления. Следует учитывать также, что структурные различия существуют как между организациями, так и между под­разделениями внутри организации. Взаимозависимые задачи, на­пример производственных подразделений, ведут к концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем раз­личного рода технические задачи ведут к концентрации полномо­чий и информации на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны представлять собой диагональ организации.

Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом, чтобы не задерживать процесс решения проблем. Это требует выработки таких норм и правил в организации, влияние которых основано на знаниях и информации, а не на положении в управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и при этом сохра­няется барьер между людьми, занимающими различное служеб­ное положение, то работа групп будет неэффективной. Тогда уси­лия должны быть направлены на изменение схемы распределения прав и ответственности.

6. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вер­тикальным процессом. Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и способ­ствует принятию эффективных решений о распределении ресур­сов. Горизонтальные процессы используются наряду с вертикаль­ными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процес­сы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.

При формировании целевой группы, работающей в течение определенного периода времени, встает вопрос о методах выпол­нения заданий. Работник может быть полностью освобожден от обязанностей в своем подразделении и работать только в целевой группе. Или же он может быть частично освобожден от своей постоянной работы и одну часть времени тратить в целевой груп­пе, а другую — на выполнение своих прямых обязанностей. Та­кой подход практикуется в основном в проектных организациях. Организация может быть функциональной или матричной, слу­жащие могут работать над несколькими проектами одновремен­но или только над одним. Опыт показывает, что при небольшом числе полностью занятых в группе людей и большинстве участ­ников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получать хорошие результаты. В этом случае не теряется контакт с работ­никами специализированных подразделений, с разработками в конкретных технических, производственных и экономических

областях. Такое организационное решение, как считается, обла­дает преимуществами по сравнению с тем, когда участники проек­та отделяются от специализированных подразделений. Поскольку большая часть технической информации переходит непосредствен­но через многие взаимодействия в группе, то, будучи отрезанны­ми от источников информации за пределами группы, специалис­ты недостаточно эффективно воздействуют на решение проблем.

Комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в том, принимает ли участие в работе целевой группы больше или меньше полови­ны сотрудников, полностью занятых работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы уве­личение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, например, что если в проекте участвует 50 чело­век, коллектив полностью занятых проектом сотрудников в коли­честве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее образование подгрупп и тем меньшее уча­стие в принятии решений принимает каждый член группы. Кро­ме того, с организационной точки зрения большее количество работников, отдающих проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифи­цированных специалистов.

7. Практика решения конфликтных ситуаций. В целевой группе могут возникать конфликты из-за того, что решение, предпочти­тельное по критериям одного подразделения, может в то же вре­мя не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а за­тем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. В результате принимается решение с точки зрения всей организации.

Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их под­разделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это менее эффективно, так как конфликт не стимулирует поиска новых аль­тернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, вы­бранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход по­лучает развитие, когда решение проблемы не требует крупных капиталовложений и при этом можно положиться на компетент-

ность представителей заинтересованных подразделений, предла­гающих решение.

В определенных условиях важно принять меры по предотвра­щению конфликта. Нередко конфликт может явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом слу­чае бесцельно тратить время на возникающие столкновения внут­ри группы. Компромиссный подход здесь неэффективен, посколь­ку он исключает поиск, который стимулируется конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и решается путями, которые могут не отвечать целям организа­ции. В такой ситуации использование служебного положения или опыта с целью прекращения конфликта позволяет уменьшить по­тери в работе группы. Для успешного решения проблем, возни­кающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участников, создание в ней здорового рабочего климата и по­стоянной согласованности.

8. Руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подраз­деление в большей мере, чем все остальные, то руководитель это­го подразделения, естественно, больше подходит для роли руко­водителя группы. В случае когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продук­ции), выбор руководителя становится предметом особого изуче­ния. При этом учитываются личные качества и опыт руководите­ля. В других случаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее влияние на приня­тие решений. Тогда становится целесообразным интеграционные функции в группе поручить руководителю одного из таких под­разделений.