Этапы консультирования

1 этап – подготовительный этап. Он включает в себя:

1. Первый контакт. Первая встреча – возможность для консультанта завоевать клиента, консультант должен быть подготовлен к встрече, должен просмотреть всю доступную информацию о компании, ее финансовом положении, о специфике отрасли. Консультант должен при встрече узнать столько информации, сколько необходимо для того, чтобы сделать предварительное заключение о проблеме. Главная цель – получить согласие на предварительный диагноз проблемы (ПДП). Если согласие получено, то необходимо узнать о том, какая информация будет предоставлена, кто из сотрудников будет помогать. Также обсуждается вопрос оплаты ПДП, как правило, он осуществляется бесплатно.

2. ПДП. В зависимости от сложности ПДП может длиться от 1-4 дней до 50 дней. Цель ПДП заключается в том, чтобы:

- запланировать консультационное задание;

- быстро собрать необходимую информацию для правильной идентификации проблемы.

Ошибки при формулировании проблем следующие:

1) принятие симптомов за проблему;

2) предвзятое мнение о причинах проблемы;

3) игнорирование восприятия проблемы в разных частях организации;

4) незавершенный диагноз проблемы.

Сложность ПДП заключается в скорости и качестве выявления сильных и слабых сторон.

При проведении ПДП особое внимание уделяется пропорциям и соотношениям показателей между:

· затратами и выручкой;

· основными областями, например, между производством и управлением;

· показателями эффективности работы компании и факторами, влияющими на их увеличение и снижение.

Основной метод, используемый при ПДП – это сравнение, можно проводить сравнительный анализ показателей предприятия в динамике, сравнивать с среднеотраслевыми показателями.

Источники информации для ПДП:

- внутренние отчеты и документы;

- опубликованная информация;

- документы консалтинговой фирмы, если консультант уже работал с этим клиентом;

- беседы;

- контакты с другими организациями.

3. Планирование задания. Консультант его делает самостоятельно, без участия клиента. Планирование задания состоит из следующих параграфов:

1) краткое описание проблемы;

2) должны быть поставлены цели, определены действия по достижению целей, должны быть запланированы критерии оценки, описаны выгоды, которые получит фирма, если задание будет успешно выполнено.

3) этапы и график выполнения работ. Если проект длительный по времени, то необходимо указать промежуточные результаты. При разработке графика выполнения работ необходимо учитывать материальные, трудовые, финансовые ресурсы.

4) определение ролей, четко должны быть прописаны, какие действия выполняет клиент, а какие консультант.

5) планирование ресурсов. Клиент всегда предоставляет оборудование, время персонала, финансы. А консультант – время, знания и опыт.

4. Предложение готовится клиенту на основе планирования задания. Предложение включает разделы:

- технический (идеи и программы действий);

- по персоналу (должны быть указаны Ф.И.О. консультантов, которые будут работать на проекте, их квалификация и профиль работы, прошлый опыт);

- финансовый (стоимость работ, возможность непредвиденных расходов, график оплаты).

Предложение клиенту вручается лично для обдумывания.

5. Заключение договора. Договор заключается в письменной форме, в нем указываются стороны, описываются содержание работы (цель, график работы, документация и отчеты, вклад консультанта и клиента), сумма контракта (процедура выставления счета и график оплаты), авторское право консультанта, права и обязанности консультанта и клиента, срок действия контракта и порядок его пролонгации, процедура разрешения споров.

2 этап – диагностика систем управления.

Цель данного этапа – изучить проблему, выявить факты, влияющие на нее, изучить взаимосвязи между проблемой и результатами деятельности, подготовить полученную информацию для клиента, определить способность клиента самостоятельно решить проблему.

Основные этапы диагностики систем управления:

1. структурирование проблемы;

2.выявление фактов, сбор данных;

3.анализ фактов, обратная связь с клиентом.

Проблемы могут быть следующими:

- препятствие на пути к достижению поставленной цели.

- расхождение между желаемым и действительным.

- нарушение запланированного хода работ,

- это дополнительные затраты времени и денег

Проблема с обратной стороны – это возможность.

Каждая проблема содержит следующие характеристики:

- содержание (суть проблемы);

- местонахождение проблемы;

- владение проблемой;

- значимость проблемы, абсолютная/относительная оценка проблем;

-временная перспектива (сроки существования, периодичность возникновения).

Вопросы по проблемам

1) Первый взгляд на проблему требует ответа на следующие вопросы:

- Как влияет проблема на ситуацию (стоимость, сроки, качество работ, продукции)?

- Нужно ли реагировать на проблему?

- Кого оповестить о возникновении проблемы?

2) Анализ проблемы

- Причина? Риск? Возможное повторение проблемы?

- Как быстро мы можем ликвидировать проблему, ее источник?

- Какие меры принять, чтоб минимизировать влияние проблемы?

3) Оценка проблемы

- На что влияет проблема? Сколько она для нас стоит?

- Кто оплатит расходы на ее устранение, предотвращение

- Застрахована ли проблема?

4) Решение проблем

- Какой приоритет у этой проблемы по сравнению с другими?

- Кто займется решением проблемы?

- Что необходимо сделать?

- Когда (сроки)?

- Исполнители, руководители.

- Ожидаемый результат, критерии достижения

Золотые правила организационной диагностики:

· Помните об избыточности информации;

· Не теряйте цель;

· Думайте о том, кто должен владеть информацией;

· Держите клиента в курсе дела, информируйте о своих находках.

Выявление фактов – необходимо планировать, как выявлять факты, использовать принцип избирательности.

1.Методы диагностики

1) Методы сбора информации:

- Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководство предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом;

- Беседы, как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные;

- Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия;

- Тестирование, анкетирование и интервьюирование;

- Эксперимент и т.д.

2) Методы организационной диагностики:

- Консультант предлагает руководителю отобрать сотрудников, на мнение которых он больше всего полагается, которым он больше всего доверяет. Обычно это 8-15 человек. В течение 3-4 часов консультант применяет разные методы и процедуры, с помощью которых участники этой группы сами оценивают состояние разных сторон своей организации.

ü МЕТОД «МЕТАФОРА» - графическое отображение образного представления сотрудниками своей компании.

Решаемые задачи в ходе метода «Метафора»:

• войти в контакт с руководящим составом и наиболее активными сотрудниками;

• получить первое представление о ее проблемах;

• вовлечь руководителей и других сотрудников в консультационный процесс;

• преодолеть напряженность и дистанцию в отношениях между консультантом и клиентской организацией, которые на первых порах неизбежны.

Порядок проведения и задание по методу «МЕТАФОРА».

1) Обсудите с главой организации целесообразность и возможность анализа проблемных точек его организации. Важно!!! Руководитель должен быть готов к тому, что эти процедуры дают картину не только преимуществ, но и недостатков, упущений, в том числе и со стороны руководителя.

2) Выполнить задание. Нарисовать образ своей организации как ее видите — сугубо индивидуально и анонимно. Это могут быть предметы и абстракции, самое важное, чтобы можно было понять, что имелось в виду.

3) После выполнения задания рисунки участников перемешиваются, чтобы обеспечить анонимность автора и поочередно вывешиваются на стене.

4) Участники вместе с консультантом интерпретируют каждый из полученных рисунков, отвечая на вопрос: как автор данного рисунка видит ситуацию на нашей фирме?

5) Затем рисунки группируются на стене и все вместе приходят к каким-то выводам.

Анализ изображений по методу «МЕТАФОРА».

1) Вывешивая рисунки по одному мы совместно с участниками анализируем их и распределяем по группам. Например: по критериям драматично – благодушно

2) Анализ получившиеся группы:

· Преобладание солнца, цветов, стремительного плаванья, кораблей – Беспроблемность. Здесь следует поделиться беспокойством –нет организаций без трудностей, возможно они не улавливаются руководством по слабым сигналам?

· Преобладание массивных башен, пирамид, зданий, квадратных и прямоугольных схем, прямых линий, замкнутых окружностей, вертикалей и т.п. – Нет динамики. Здесь следует спросить: Почему все так неподвижно, застой, отсутствие стратегии, есть ли нововведения?

· Преобладание офисных сцен, рабочих мест, намеков на сложности в отношениях со смежными подразделениями, рассогласованности по вертикали и горизонтали, технологических атрибутов, характеризующую жизнь внутри организации – НЕТ клиентоориентированности. Важно задать вопрос: Что значит отсутствие клиента?

· Преобладание разорванных блоков, оторванных вершин, молний, пустот с язычками воды или огня, квадраты с разнонаправленными стрелками, люди разделенные преградами или спиной к друг другу и т.п. – Дезинтеграция.

· Следует спросит, почему прослеживаются разные интересы, нет единства целей, замкнутость на собственных функциях, рассогласование по вертикали и горизонтали? Важно!!! Обострение ситуации вопросами консультанта, возможно только привести к неуправляемым процессам агрессии группы и отторжению консультанта.

ü Метод «Крестовина» - это анализ сотрудниками ценностей своей организации (рис.5.1.1.)

Рисунок 5.1.1. Метод «Крестовника»

Каждый участник в течение 10 минут на своём листе цветным ярким фломастером (за исключением красного) удлинит или укоротит стрелки в соответствии с написанным там заданием.

Задание выполняется индивидуально, без обсуждения с окружающими. После того, как задание будет выполнено, кто-то один красным фломастером соединяет концы стрелок на каждом листке, и все листки вывешиваются на одной стене.

Далее анализируется нарисованные трапеции (рис. 2.1.2)

Рисунок 5.1.2. Трапеции разного вида метода «Крестовника»

Изменение стрелки в каждом квадранте в соответствии со сравнительной силой названных там признаков применительно к организации приведет к пониманию:

- сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах;

- инновационность, инициативность персонала;

- дистанция власти, иерархичность;

- ориентация на рынок, на клиента.

Анализ по методу «Крестовина».

Консультант совместно с участниками анализирует какая ориентация преобладает.

При анализе после метода «Метафора» можно использовать результаты сравнения по двум методам. В конце консультант подводит участников к идее, что наилучший вариант трапеции с удлиненными направлениями на клиентов и инновационность персонала.

ü Анализ организационных отклонений от нормы – оргпатологий

Участникам раздается список оргпатологий – наиболее частых и опасных для организации.

Оргпатологии состоят из трех групп:

• Патологии в строении организации: например, бюрократия; несовместимость личности и функции

• в организационных отношениях: например, преобладание личных отношений над служебными; конфликты между отделами

• в управленческих решениях: например, демотивирующий стиль руководства; разрыв между решениями и их реализацией

Каждый участник анонимно выбирает и указывает те отклонения, проявления который в компании проявляются наиболее сильно. Далее данные сводятся на доске, и консультант делает выводы о том, какие организационные отклонения преобладают в компании и к чему это может привести.

Анализ управленческих ошибок руководителей.

Каждому участнику раздается коллекция управленческих ошибок руководителей:
например: боязнь делегировать ответственность своим подчиненным; заниженная оценка реального потенциала работников; необязательность на слово: вера в непогрешимость своих решений; всего около 40 шт.

Участники анонимно выбирают наиболее характерные в деятельности руководителей всех уровней своей компании ошибки. Консультант обобщает, делает выводы, характеризует текущее состояние системы управления.

Анализ управленческих решений.

Консультантом проводится анализ реализации управленческих решений: приказов, планов, программ. Изучается, какие решения были осуществлены, насколько полно и своевременно, а какие нет. Анализируются причины неисполнения, путем опроса руководителя и исполнителей, изучения других внутри - и вне-организационных факторов.

В результате зачастую оказывается, что решения не осуществляются чаще всего по следующим причинам, например:

- Низкая исполнительская дисциплина ~30%;

- Непредвиденные обстоятельства ~ 30%;

- Пороки самих решений ~30-40%;

- Иное (неустановленно) ~5 %.

ü Метод «Диагностического интервью».

Консультант опрашивает заказчика и ключевых сотрудников фирмы об их понимании проблем и путях их решений. В процессе интервью происходит выявление проблем организации и вовлечение сотрудников в процесс реорганизации компании и участия в делах фирмы. После систематизации такой информации становится возможным представить руководителям еще один срез их управленческой деятельности.

Важно!!! В каждом интервью гарантируется полная конфиденциальность и в отчет попадают только обезличенные формулировки.

Основным способом проведения диагностического интервью является глубинное интервью. Глубинное интервью - это метод качественного исследования, проводимая по плану беседа, по определению по возможности всего спектра оценок, смыслов, обстоятельств, связанных у респондента с изучаемым явлением, так как предполагается анализ переживаний людей по поводу тех или иных явлений, событий, участниками которых они были.

Глубинное интервью позволяет получить гораздо более глубокую и подробную информацию. Беседа записывается на аудио пленку, на основе которой пишется аналитический отчет. Глубинное интервью предполагает получение от респондента развернутых ответов на вопросы консультанта, а не заполнение формальной анкеты.

Задача консультанта - понять истинное отношение респондента к обсуждаемому вопросу и его предложения по решению проблемы.

ü Диагностическое наблюдение (Позиционный анализ).

Консультант знакомится с внешними проявлениями деятельности организации, работой сотрудников в офисах, на производстве, на презентациях, на выставках, присутствует на совещаниях, изучает рекламные материалы, сайты.

Своим профессиональным взглядом он выделяет те признаки, которые отличают данную компанию от других, сходных с ней по профилю. Особое место здесь отводится так называемым “слабым сигналам”, т. е. тем явлениям, тенденциям, которые сами сотрудник и руководители не замечают, хотя они и очень важны для них.

Основным методом используемый здесь консультантом является сравнительный анализ.

ü Развивающие диагностические интервью.

С каждым участником рабочей группы консультант проводит индивидуальное диагностическое интервью.

Результаты интервью анонимны. Это означает, что никто кроме консультанта не знает, кто из респондентов какую информацию предоставил в общий пул. Продолжительность интервью: от 1 до 2 часов. В среднем: от 1 до 1,5 часов.

Интервью состоит из нескольких этапов:

1. Знакомство: общие данные, должность, выполняемые функции;

2.Организация и рынок;

3.Функции подразделения;

4. Проблемы, трудности, ограничения в работе организации на рынке, в работе подразделения, в персональной работе респондента, во взаимодействии с другими подразделениями, в обеспечении ресурсами и информацией;

5. Отношения (позиционность) внутри организации.

Результатом интервью является сбор формулировок проблем, упущений, трудностей, препятствующих развитию бизнеса.

Интервью называется развивающим потому, что консультант проводит не просто опрос и буквально записывает жалобы и недовольства респондента. А развивает мысли респондента, переводит жалобы в проблемы, вместе с респондентом ищет причины проявления тех или иных проблем, оценивает, к каким потерям приводят те или иные проблемы.

Во время интервью консультант не дает никаких советов и решений, он только с помощью респондента выявляет проблемы, строит причинно - следственные связи.

3) Методы анализа информации:

- метод причинно-следственного анализа;

- метод сравнения.

Цель методов – выявление специфических взаимосвязей, их количественное и качественное определение.

ü Метод причинно-следственного анализа.

Метод причинно-следственного анализа - это структурированный метод, применяемый для определения возможных причин нежелательного события или проблемы. Информацию представляют в виде диаграммы Исикавы (называемой также «рыбья кость»), иногда - в виде древовидной схемы.

Цель метода – выявить причины и следствия и установить между ними взаимосвязь.

Он является ключом к планированию изменений и улучшений. Если известны причины определенных событий и проблем, их можно тщательно изучить и сосредоточить на них действия. В большинстве случаев консультант начинает исследование с некоторого набора гипотез о возможных причинах проблемы, который формируется на основании знаний и опыта. Для подтверждения вероятных основных причин консультанту необходимо сформировать взгляд на процесс или систему, которую он исследует.

Этапы проведения ПСА (5.2.3):

- установление воздействия, которое необходимо проанализировать, и заключение его в блок на диаграмме Воздействие может быть положительным (цель) или отрицательным (проблема), в зависимости от обстоятельств;

- определение основных категорий причин, отражаемых в блоках на диаграмме Исикавы. При анализе систем обычно выделяют следующие категории причин: персонал, оборудование, среда, процессы и др. Категории определяют в соответствии с конкретным контекстом;

- отображение возможных причин для каждой основной категории с ответвлениями для описания взаимосвязи между ними;

- продолжение анализа при помощи вопроса «Почему?» или «Чем это вызвано?» для установления связей между причинами;

- анализ всех ответвлений для обеспечения согласованности и полноты, а также того, что данные причины относятся к основному воздействию,
- определение наиболее вероятных причин на основании мнения группы и имеющихся свидетельств.

Рисунок 5.2.3. ПСА.

Результаты обычно отображают в виде диаграммы Исикавы («рыбьей кости»). Диаграмма Исикавы (рис. 5.2.4, рис. 5.2.5., рис. 5.2.6.) строится путем подразделения причин на основные категории (представленные линиями, отходящими от «скелета рыбы») с ответвлениями, которые описывают более конкретные причины в данных категориях.
Трудности при использовании этого метода могут быть следующими:

а) опасность принять причину за следствие;

б) в процессе выявляется много причин и неясно, когда остановиться;

в) у одной причины много следствий;

г) множество причин у одного следствия.

Рисунок 5.2.4. «Рыбий скелет».

Рисунок 5.2.5. Диаграмма Исикавы.

Рисунок 5.2.6. Диаграмма Исикавы.

ü Метод «Анализ поля сил»

Метод «Анализа поля сил» был разработан Куртом Левиным для того, чтобы проблемы могли быть представлены наглядно. Этот метод опирается главным образом на аналитическое мышление. Он применяется при рассмотрении множества ситуаций. Данный метод представляет каждую проблему как баланс двух противоположно направленных систем сил. Силы одной из этих систем пытаются изменить текущую ситуацию в лучшую сторону и называются движущими. Противостоящие им силы стремятся изменить ситуацию в худшую сторону и называются сдерживающими. На диаграмме это выглядит следующим образом (рис. 5.2.7.):

Проведение анализа силового поля включает в себя следующие шаги:

1. Определить наихудшую и наилучшую из всех возможных ситуаций.

2. Выделить сдерживающие силы и оценить их.

3. Выделить движущие силы и оценить их.

4. Оценить возможности влияния на данные силы.

5. Выявить приоритетные области для дальнейшего рассмотрения.

6. Составить план действий по решению проблемы.

Рисунок 5.2.7. Метод «Анализ поля сил»

ü Метод сравнения.

Необходимо выбрать эталон и полученные данные сравнивать с эталонным значением. Эталоном может быть прошлый опыт организации, результаты лучших компаний.

4) Методы приоритета проблем:

ü «дерево проблем»;

Рисунок 5.2.8. «Дерево проблем»

ü экспертная оценка проблемы (табл. 5.2.1);

Таблица 5.2.1.

Экспертная оценка проблемы.

ü метод графа проблем;

Использование метода графа проблем (табл. 5.2.2) начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой определяются причинно-следственные связи между проблемами.

Этапы применения метода

1. Составляется список проблем предприятия

2. Методом ранжирования экспертной группой выделяется до 12 основных проблем организации

3. Проводиться попарно сравнение проблем по влиянию друг на друга: оценка в баллах если проблема влияет на другую; 0 – проблемы не влияют друг на друга.

4. Консультанты проводят анализ полученных результатов и выявляют корневые, узловые и результирующие проблемы.

Таблица 5.2.2.

Матрица проблем

	Следствия	Итого причин
Проблемы
	Х	…	…	…	…
	…	Х	…	…	…
	…	…	Х	…	…	30
	…	…	…	Х	…
	…	…	…	…	Х
Итого следствий			30

Для того чтобы определить какую проблему решать в первую очередь, необходимо построить граф проблем. Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи (рис. 5.2.9).

Рисунок 5.2.9. Граф связей.

ü Диагностика организационных патологий

Термин «организационная патология» был впервые введен польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе организационных структур.

Это понятие сейчас используется в двух значениях — как отклонение от нормы и как дисфункция.

Выделяется три типа организационных патологий:

1. Патологии в строении организаций

2. Патологии в управленческих решениях

3. Патологии в организационных отношениях

1. Патологии в строении организаций

Патологии в строении крупных организаций

1) Господство структуры над функцией (создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода).

2) Обособленность подразделений.

3) Несовместимость личности с функцией (чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком).

4) Бюрократия (чрезмерное количество процедур

Патологии в строении малых организаций

Особенностью патологии в строении малых предприятий является отсутствие формализации бизнес процессов.

Следствием является: дезорганизация выполнения задач, нарушения в информационных потоках, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

Основная задача здесь – необходимость разделить власть в компании на два уровня: законодательную и исполнительную.

Первая – собрание акционеров и его особые структуры.

Вторая – генеральный директор и все его подчиненные.

Следующий этап – собственно формализация бизнеса, т.е. переход к четким процедурам выполнения тех или иных задач.

Патология управленческих решений.

Маятниковые решения (меры и контрмеры):

- Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.).

- Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм).

- Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления).

- Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять).

- Подавление развития функционированием.

- Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений).

- Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).

Возникновению патологий в управленческих решениях способствуют не только неправильные решения руководящих органов, но и сформировавшиеся патологии в строении организации. Данные патологии также приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности организации.

Патологии в организационных отношениях

Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества).

· Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными).

· Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны,

· безынициативны).

· Преобладание личных отношений над служебными.

· Рассеивание целей.

· Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях

Типичные патологии на различных фазах жизненного цикла организации

Каждой фазе жизненного цикла организации присущи свои патологии:

• Зарождение сопровождается господством структуры над функцией, характерно преобладание неформальных отношений

• На стадии развития возникают инверсии. Этап юности опасен как переломный момент и характеризуется возникновением различных патологий: обособленностью подразделений, неуправляемостью, дублированием организационного порядка, демотивацией руководства.

• Этап расцвета в идеале подразумевает достижение организацией наивысшей стадии развития и не предполагает патологий.

• На стадии стабилизации возможно подавление развития функционированием.

• Этап аристократизма характеризуется стагнацией, бессубъектностью, рассеиванием целей.

• Заключительные стадии развития организации бюрократизация и смерть —

выражаются в разрыве решений и реализации, подавлении развития функционированием, обособленности подразделений, бюрократизации.

Существует ряд патологий, не привязанных к определенному этапу: несовместимость личности с функцией, маятниковые решения, игнорирование организационного порядка, конфликт в организационных отношениях, появление клик и демотивация могут появиться на любой стадии, начиная с юности, а рассеивание целей — с этапа аристократизма.

ü Анализ управленческих ошибок.

Существуют следующие виды ошибок:

1) Естественные (неизбежные) ошибки

2) Предубеждения

3) Незнания

4) Неумения

5) Дисфункциональные склонности

6) Управленческие иллюзии

1) Естественные (неизбежные) ошибки:

а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;

б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;

в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.

2) Предубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов";

б) неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;

в) "ерунда все, что нельзя посчитать" –предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;

г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

д) заниженная оценка реального потенциала работников;

е) боязнь делегировать ответственность подчиненным

3) Незнания:

а) закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческих технологий.

4) Неумения:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей

подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности

работников.

5) Дисфункциональные склонности:

а) к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей;

е) перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";

ж) привычка назначать нереальные, т.н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять – скоро отменят";

и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;

л) эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью

Представляя клиенту результаты диагностики, консультанту необходимо:

• Выбирать метод, соответствующий стилю клиента;

• Использовать понятный язык;

• Обосновать каждую из альтернатив (также как и ее оценку);

• Избегать сюрпризов.

3 этап – планирование действий.

На этом этапе используются следующие методы:

1) методы выработки решений;

2) методы оценки решений.

На этом этапе необходимо сотрудничать с клиентом, поскольку:

- не стоит делать лишнюю работу, если нет уверенности в согласии клиента на это решение.

- можно привлечь талантливых сотрудников клиента;

- персонал фирмы может выполнить большую часть работы, это снижает стоимость консультационного проекта (выгодно для клиента);

- планирование действий дает возможность обучаться персоналу клиента.

1) Методы выработки решений основаны на применении методов творческого мышления.

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1 и 5 этап требуют Аналитического мышления, 2-4 - творчества

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

ü Мозговой штурм – это средство получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени. Проводится в 2 этапа:

- на первом этапе происходит генерация идей;

- на втором этапе данные идеи обсуждаются и выбираются наилучшие.

ü Метод синектики. Клиент выдвигает проблему, объясняет ее, а консультант и другие сотрудники предлагают вариант ее решения, который потом ими анализируется совместно. Если этот вариант не устраивает их, то предлагаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение.

ü Метод разложения на части. Проводится деление проблемы на части. Если представить проблему как нечто целое, то иногда выходит, что с ней почти ничего нельзя сделать. Но если совершенно произвольным образом проблему разбить на несколько отдельных элементов, то эти элементы можно будет перегруппировать и объединить любым произвольным образом. Это может, в идеальном варианте, привести к новому решению проблемы. Или же под влиянием переформирования возникнет новый взгляд на проблему.

ü «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?»

ü Опросные листы Осборна. Позволяют создать новые решения из уже имеющихся идей или подсказать, что и где именно можно изменить, для того чтобы прийти к креатив­ному решению. Для того, чтобы определить дальнейшее возможное развитие проблемной ситуации, необходимо задать следующие вопросы:

- что можно заменить?

- с чем можно скомбинировать?

- где можно применить в другой области?

- что можно увеличить или уменьшить?

- что можно исключить?

- что можно изменить на противоположное?

ü Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

ü Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами творческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

1. Исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

2. Быть раскованным.

3. Чем больше идей, тем лучше.

4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).

Трудности при использовании методов творческого мышления могут быть следующими:

- конформизм;

- отказ от попытки бросить вызов очевидному;

- поспешность в оценках;

- боязнь выглядеть глупо;

- вера в то, что всегда есть только один вариант решения.

Оценка решений осуществляется в 2 этапа:

1) проводится эскизная оценка (по ограниченному набору показателей оцениваются все варианты);

2) глубокий анализ (для наилучших 2-3 вариантов делается подробный расчет).

Здесь возможны следующие типы ситуаций:

· идеальных вариантов нет, у каждого варианта есть как «+», так и «-», поэтому выбирается наилучший;

· если 2 варианта при оценке по основным показателям дают похожий результат, то необходимо выбрать дополнительные показатели и далее проводить оценку по ним;

· некоторые важные критерии трудно оценить количественно;

· оценка может включать показатели, которые прямо не сопоставимы между собой.

2) Методы оценки решений:

а) балльный метод;

б) анализ безубыточности;

в) анализ затрат и результатов;

г) анализ прибыли на инвестированный капитал;

д) расчет экономического эффекта;

е) метод линейного программирования.

Таблица5.2.3.

Пример выбора наилучшего решения из 2-х схожих вариантов.

Преимущества: возможность сравнить качественные и количественные показатели.

IV Этап: Внедрение.

1. Роль консультанта при внедрении.

2. Планирование, подготовка и контроль внедрения.

3. Процесс внедрения.

4. Рекомендации по внесению изменений в методы работы.