Методологічні підходи до визначення ефективності розвитку персоналу

Жорстка конкурентна боротьба, інтенсивний розвиток науково-технічного прогресу вимагають від керівництва сучасних організацій динамічної реакції та адаптивності до мінливих змін навколишнього середовища, тим самим висувають особливі вимоги до працівників як центрального елемента будь-якої виробничої системи. За цих умов персонал має володіти повним арсеналом професійних знань і практичних навичок, використовувати творче мислення та креативний підхід до вирішення нестандартних складних завдань, бути готовим відповідати за делеговані повноваження, проявляти постійну потребу як у професійному розвитку, так і саморозвитку.

На сьогоднішній день запорукою успішного розвитку організацій є стратегічне управління персоналом, що, на думку науковців, як головний напрямок має саме розвиток персоналу. Однак сучасна практика управління демонструє відсутність зацікавленості керівних кадрів у розвитку працівників, стимулюванні їх професійно-кваліфікаційного зростання. Нівелювання даної проблеми, зазвичай, пояснюється браком коштів на впровадження програм розвитку персоналу, а також нерозумінням стратегічного значення даного напрямку управління персоналом як передумови довгострокового успішного розвитку організації [29, c. 38].

Ефективне використання трудового потенціалу робітників без знання їх кваліфікаційного рівня, оцінки їх професійного досвіду, особистих якостей та їх трудового внеску в кінцеві результати виробничої діяльності стає неможливим. У зв’язку з цим особливої актуальності набуває гармонічне поєднання постійного розвитку персоналу з періодичною оцінкою його рівня.

Більшість науковців вважає, що визначення рівня розвитку персоналу доцільно проводити за допомогою розрахунку комплексного інтегрального показника рівня розвитку персоналу організації (ІРО), що становить певну синтетичну величину поточного стану професійно-кваліфікацiйного рівня працівників, необхідного для виконання нових виробничих функцій, розвитку компетенцій, формування та планування кадрового резерву, кар’єрного просування та вдосконалення організаційної культури персоналу, що дозволить реалізувати стратегічні цілі діяльності підприємства (формула (1.2)):

РП ЗП ПрНд КНв ККв ВН ЧП К І = Ζ × Ζ × Ζ × Ζ × Ζ × Ζ × Ζ, (1.2)

де ZЗП - стандартизоване значення розміру середньорічної заробітної плати на 1-го працюючого;ПрНд - стандартизоване значення середньорічного розміру премій та надбавок до заробітної плати 1-го працівника;КНв - стандартизоване значення кількості працівників, які пройшли підготовку (навчені новій професії);ККв - стандартизоване значення кількості працівників, які підвищили кваліфікацію;ВН - стандартизоване значення розміру середньорічних витрат на професійне навчання на 1-го працюючого;ЧП - стандартизоване значення середньооблікової чисельності персоналу;К - стандартизоване значення комплексної оцінки компетентності працівника.

Слід зазначити, що стандартизація вихідних даних, що увійшли до складу ІРП, проводиться за формулою (1.3) [9, c. 145]:

Zij = (Хij - Xi) / ∂і, (1.3)

де Zij - нормоване значення i-го показника для j-ої організації;- значення i-го показника для j-ої організації;- середнє значення і-го показника;

∂і - середньоквадратичне відхилення і-го показника.

Більшість теоретиків та практиків у сфері управління персоналом [11, 44] схильні вважати головним критерієм, за яким слід оцінювати рівень підготовки кадрів, професійну компетенцію, що становить певний перелік якісних показників, яким повинен відповідати зазвичай керівний склад організації. Однак науковці пропонують зосередитись на вивченні та оцінці професійних компетенцій звичайного виробничого персоналу, оскільки у стратегічному управлінні персоналом важливим напрямком є формування кадрового резерву, що передбачає відбір до управлінської ланки працівників з найбільшим проявом лідерських, організаційних та відповідальних якостей. Більш того, оцінка виробничого персоналу лише через призму кількісних показників результативності праці є досить застарілою методикою, що вкрай негативно позначається на ефективності використання працівників та знижує загальний рівень результативності функціонування організації. Цього також вимагає інтенсифікація таких процесів, як інноваційність, висока наукомісткість сучасного виробництва, впровадження в організаціях системи та технології управління якістю. За цих умов роль звичайного працівника як елемента виробничої системи, що піклується про підвищення ефективності виробництва, істотно важливіша, ніж у традиційній системі виробництва, де робітничий персонал повинен просто виконувати виробничий план.

Саме тому для сучасного керівництва розвиток компетенцій виробничого персоналу є актуальним стратегічним напрямком управління.

Перелік компетенцій, якими повинен, на думку науковців, володіти виробничий персонал для успішного виконання професійних завдань та успішної реалізації стратегічних цілей управління, наведено в таблиці 1.1.

Вищезазначений набір компетенцій може бути доповнений або змінений з урахуванням специфіки діяльності організації та індивідуальних особливостей виконуваних працівником завдань, його категорії, однак має бути обов’язково скоригований відповідно до стратегічних цілей розвитку організації.

Розподіл компетенцій на три групи відповідає широко розповсюдженій у літературних джерелах класифікації [6 - 8; 10; 11], тому її використання науковці вважають за прийнятне. Так, до групи корпоративних компетенцій було віднесено якості, що мають бути притаманні кожному працівнику в організації, оскільки вони пов’язані з розумінням цілей діяльності, цінностей корпоративної етики, культури організації та закріплені у загальній стратегії його розвитку. Аналіз цих компетенцій дозволяє визначити загальний трудовий потенціал організації, оцінити раціональне сполучення знань, навичок та здібностей працівників, що визначає систематичний успіх і рівень конкурентоспроможності організації [4]. Корпоративна компетенція має довгостроковий характер, забезпечує формування та підтримку стійкої стратегічної конкурентної переваги організації, а тому потребує як постійного вдосконалення існуючих, так і розвитку нових компетенцій працівників, що, у свою чергу, є актуальним напрямком стратегічного управління персоналом.

Таблиця 1.1 - Перелік компетенцій виробничого персоналу

Друга група компетенцій представлена переліком тих професійних якостей, якими повинен володіти кваліфікований працівник для виконання своїх прямих виробничих обов’язків. Оцінка професійних компетенцій дає змогу моделювати виробничі процеси, сприяє професійному самовизначенню персоналу, дозволяє співставити майстерність, професіоналізм та досвід роботи працівника на посаді, що він обіймає [10, c. 189]. Так, працівник, який володіє нормативними стандартами праці, виконує правила техніки безпеки, демонструє високий рівень професійної підготовки, здатен істотно підвищити якість праці, знизити рівень браку, самостійно визначати складність виконуваних завдань, тим самим ефективно використовувати робочий час з дотриманням строків виконання робіт та підвищувати ефективність власної праці. Саме тому професійні компетенції виступають певним критерієм відбору необхідних працівників, передумовою для формування кадрового резерву та вибору напрямків навчання персоналу, важливим елементом його оцінки й заохочення.

Поведінкові (особистісні) компетенції представлені у вигляді природних здібностей, особливостей характеру, мотивів та моделі поведінки працівника під час виконання свої професійних обов’язків [6, c. 177]. Завдяки їх аналізу можуть бути виявлені більш перспективні працівники з кола тих, хто обіймає однакову посаду та має один і той самий кваліфікаційний рівень. Одночасно рівень розвитку поведінкових компетенцій є індикатором соціалізації працівника, його вміння будувати взаємовідносини у трудовому колективі, вирішувати конфлікти та проявляти комунікативні навички. Більш того, дані компетенції є важливим аспектом у процесі прийому нових кандидатів на роботу, їхнього переміщення, просування в службовій діяльності у межах підприємства та власне розвитку персоналу.

Після того як було сформовано комплексну модель компетенцій виробничого персоналу організації, доцільно перейти до оцінки їх безпосереднього прояву, алгоритм проведення якої рекомендовано взяти в роботі І. Грузіної [10, c. 189]. Запропонована вченим система оцінки компетенцій персоналу, на погляд автора, є найбільш вдалою та об’єктивною, оскільки містить логічну послідовність етапів проведення, чіткий математичний апарат розрахунків, а аналіз її результатів стане міцним фундаментом для розробки справедливих та ефективних програм розвитку працівників у процесі стратегічного управління організацією. Також розроблена модель допоможе вищій гілці управління отримати більш повну картину щодо особливостей, мотивів та властивостей, якими мають володіти висококваліфіковані працівники, а детальний аналіз їхнього прояву дозволить скоординувати відповідні програми розвитку компетенцій, а отже, й удосконалити стратегію управління персоналом у цілому.

Запропонована науковцями модель оцінки рівня розвитку персоналу становить ядро системи стратегічного управління організацією, оскільки покликана не тільки систематично визначати, контролювати та всебічно розвивати наявний професійно-кваліфікаційний рівень персоналу, виявляти слабкі місця в діяльності організації, розробляти ефективні програми навчання та мотивації працівників, підвищення їх зацікавленості у розвитку власного потенціалу, компетентності, заповзятості, прояву креативності й загальної мобілізації сил на стратегію розвитку організації, але й забезпечити на цій основі розкриття резервів зростання продуктивності праці та конкурентоспроможності, досягнення стратегічних цілей управління і максимальної ефективності функціонування організації.

Отже, запропонована науковцями формула розрахунку комплексного інтегрального показника рівня розвитку персоналу та зазначений перелік компетенцій, якими має володіти виробничий персонал, повинні стати у нагоді для керівництва у процесі стратегічного управління персоналом та організації у цілому.