Модернізація професійного розвитку персоналу видавництва

Стратегічні можливості і забезпечення стійкого розвитку видавництва в умовах жорстокої конкуренції у вирішальному ступені зумовлюється тим, наскільки повно в системі внутрішньо фірмового менеджменту вирішені задачі управління персоналом, формування стратегії управлінської компетенції, відбору працівників, здатних на високому професійному рівні провести стратегічні зміни. Як підкреслюють зарубіжні вчені-економісти з управління, видавництво, яке агресивно діє у своєму середовищі, запроваджує інноваційні технології, орієнтовані на якість, адаптивну за внутрішньою побудовою своїх управлінських систем, все більшою мірою залежить від людського капіталу. Тому не тільки характер стратегій, тип організаційної структури, процедури планування і контролю, але і стиль керівництва, кваліфікація працівників, їх поведінка, реакція на новини і зміни не тільки повинні постійно аналізуватися, але і вдосконалюватися. У цьому і полягає суть поставленої проблеми. Оскільки, процеси глобалізації економіки примушують роботодавців вводити системи якості, які відповідають вимогам міжнародних стандартів, оскільки від якісних характеристик персоналу залежить успіх видавництва на внутрішньому і зовнішньому ринках.

В умовах жорсткої конкуренції тільки унікальний характер інтелектуальних ресурсів може забезпечити в довгостроковому аспекті отримання стабільних доходів на ринку. Про зростаючу роль людських ресурсів свідчить той факт, що ринкова вартість сучасного видавництва може в сотні раз перевершувати вартість її балансових активів. Дана різниця є не чим іншим, як оцінкою реальної вартості невідчутних інтелектуальних ресурсів видавництва.

До основних методів формування і нарощування інтелектуального потенціалу можна віднести [64, c. 184]:

створення ціннісних характеристик персоналу шляхом використання новітніх форм і методів навчання;

забезпечення системи передачі знань, умінь і навиків передових працівників;

створення бази знань і забезпечення доступу до неї, постійне її оновлення;

залучення висококваліфікованого персоналу, що володіє високим потенціалом;

розробка дієвої системи професійної орієнтації і адаптації тих що навчаються в учбових закладах.

Видавництво повинне стати високо інтелектуальним.

Інтелектуальна організація будується на інтелекті персоналу і його навчанні. Інтелект заснований на наборі інформації, міркуванні і швидкості розуміння. Мета видавництва - розвивати інтелектуальні здібності, які додадуть нову вартість наданим послугам і послугам з погляду споживача. Інтелект і знання не є статичним, їх розвиток залежить від здатності навчатися.

Навчання - це постійний і безперервний процес, націлений на придбання нових навиків і знань. Навчання може бути результатом практичного досвіду, діяльності, вивчення, аналізу, роздумів, експериментування, викладання. Навчання має місце, як на рівні індивідуума, так і на рівні комерційного банку.

Управління знаннями обумовлює створення у видавництві середовища і умов, в яких працівник, працюватиме з максимальною віддачею.

Досвід багатьох зарубіжних видавництв показує, що інвестиції в нове устаткування не приводять до значного підвищення продуктивності праці, якщо не враховується «людський капітал», якщо не здійснюються одночасно крупні вкладення капіталу в підготовку кваліфікованих кадрів, створення їх резерву. Ведучі компанії світу інвестують в розвиток людських ресурсів від 2 до 10% фонду заробітної плати. У більшості українських підприємств цей показник не перевищує 2%. За даними американських учених-економістів у 90-ті роки XX сторіччя зростання економіки за рахунок підвищення кваліфікації працівників складало 2,1%, за рахунок зростання населення - 0,4%, за рахунок збільшення капіталу - 0,5% [57, c. 67].

Реалізація пропозицій дозволить вирішити проблему підбору потенційних працівників та адаптації їх до виробничого процесу та упорядкувати процес професійного навчання працівників на рівні інших конкурентоспроможних видавництв.

Удосконалення організаційно-економічного механізму професійного навчання персоналу видавництва нами пропонується здійснювати через систему заходів, які поділяються на нормативно-правові, фінансово-економічні, навчально-методичні, інформаційні.

Також для покращення системи навчання персоналу ми пропонуємо створити власний тренінгів центр.

Тренінг включає в себе різні завдання і вправи, які виконуються згідно з установленим планом. У результаті виконання цих вправ працівником підвищується ефективність його діяльності через удосконалення певних знань та вмінь, формування необхідних навичок. Таким чином, тренінг забезпечує такі функції щодо працівника [71, c. 232]:

розвиток спеціальних професійних знань і навичок;

передача інформації, необхідної для орієнтації співробітника в організації та зовнішньому середовищі;

посилення трудової мотивації;

удосконалення схем міжособистісних комунікацій, взаємодії.

Зазвичай тренінги найчастіше використовують з метою щонайшвидшого пристосування нових працівників до умов нової роботи, формування знань і вмінь, яких не вистачає у професійній підготовці, навчити працювати з новими технологіями та методиками, а також щоб швидко підготувати для роботи на вищій посаді.

Ми пропонуємо керівництву видавництва та менеджерам з персоналу, поділити тренінги за темами, виділяючи таким чином предметні області роботи. При цьому важливий поділ працівників за їхнім положенням у видавничому підпиємстві, тобто на рядових співробітників, менеджерів різного рівня чи керівництва.

Менеджер з тренінгу керує тренінгом, оперативний тренер відповідає за контроль і координацію всіх тренінгів на оперативному рівні, тренер-контролер здійснює функцію нагляду і координації за всіма тренінгами вищого рівня. Інструктори проводять інструктаж на всіх рівнях під наглядом тренерів. Тренер, перша допомога та устаткування - це тренер, що відповідає за продукцію, вміст і зберігання усього тренувального устаткування, в тому числі підручників [64, c. 186].

Дія тренінгу проявляється по-різному на працівників з різним положенням. Для персоналу це підвищення компетентності, у результаті чого працівник отримує більше задоволення від роботи, покращення моральних принципів та посилення психологічної гнучкості, що дуже важливо для працівника банку, який працює з клієнтами.

Вплив тренінгу на управління (менеджерів, керівництво) проявляється у покращенні управлінських дій, оптимізації використання ресурсів, зменшенні збитків і збільшенні прибутків, покращенні кадрової політики та сприянні планування на всіх рівнях [52, c. 369].

Як наслідок - для всього видавництва покращується загальна продуктивність організації, клієнти більш задоволені, підвищується дохід, розвивається персонал, зростає трудовий потенціал видавничого підприємства.

Доцільно також виділити позитивні та негативні сторони навчання за тренінговими програмами.

Переваги [48, c. 108]:

активна участь усіх учасників у процесі навчання;

концентрація уваги учасників;

короткий термін навчання (1 - 3 дні, іноді 5 днів);

дає навички практичної роботи;

посилює мотивацію працівників;

обмін особистим досвідом не лише з тренером, але й з іншими учасниками тренінгу;

тренінг знижує опір навчанню;

розвиток навичок командної роботи.

Недоліки:

короткотривалий ефект від тренінгу (3 - 4 місяці);

необхідність повторного навчання з метою відновлення навичок;

висока вартість навчання;

тренінг не дає системних знань, як у вищих навчальних закладах;

дороговизна утримання власного штату тренерів;

у ході тренінгу існує ризик суттєвого відхилення від запланованих тем, тобто не буде досягнуто необхідного результату;

довготривалість заняття з тренінгу.

Варто також зазначити, що однією з найбільших переваг, а іноді й недоліків, є особистість тренера як інструмент розвитку учасників тренінгу, тобто залежно від таланту тренера навчання може мати успіх або бути провальним [30, c. 55].

Тренінгові програми можуть проводитися для нових працівників та співробітників зі стажем, як уже відмічалось раніше. Однак доцільним є прийняття нових працівників на випробувальний термін, протягом якого вони покращуватимуть свій професійний рівень, а найкращий серед них (за результатами співбесіди) матиме змогу зайняти більш вищу посаду після проходження відповідного тренінгу. У такий спосіб упродовж випробувального терміну будуть виявлені недоліки у професійних знаннях чи вміннях нового працівника, а відтак буде зроблений акцент на відповідній темі тренінгу.

Також дуже важливо у тренінгових програмах приділяти увагу змінам у банківських технологіях, щоб навчання працівників мало більше успіху та ефективності.

Крім того, з метою мінімізації затрат варто збільшити терміни набору у тренінгові групи, оскільки індивідуальні курси обходяться видавництву у 1,5 - 2 рази дорожче [21, c. 6].

Звичайно ж програми з тренінгу вимагають значних інвестицій, а також певного часу, однак у результаті підприємство може отримати значно більше. Це стосується, як задоволення потреб особистості в саморозвитку та самореалізації, так і покращення ефективності діяльності всього підприємства шляхом підвищення компетентності персоналу.

Як інструмент необхідно розробити систему сертифікації персоналу. Система дозволяє провести комплексну оцінку вартості персоналу на ринку праці, визначити рівень його конкурентоспроможності і відповідності сучасним вимогам, разом з визначенням рівня навичок, поведінки і ставлення співробітників, які роблять суттєвий вплив на фінансові показники і ступінь реалізації стратегічних планів розвитку.

На сьогоднішній день доцільно враховувати підсумки сертифікації, які визначають рівень підготовки персоналу. Персонал, що підтвердив свою відповідність, стає конкурентноздатним на ринку праці, одержує статус професіонала і гарантію зайнятості у видавничій сфері.

Для працівника оцінка є критерієм його успішності, він краще розуміє і оцінює свій внесок в діяльність підприємства, підвищується ступінь відповідальності, долається відчуження, що позначається на задоволеності працею і зростанні його мотивації. Відчуття появи нового інструменту оцінки професіоналізму, виділення кращих серед професіоналів видавничої сфкри, підкріплене різницею в матеріальному заохоченні, стимулює подальше вдосконалення професіоналізму [36, c. 344].

Оцінка інтелектуального капіталу дозволяє вирішувати наступні задачі:

. Включити в загальний ресурс управління новий набір методів, схем, що дозволяють оцінити ресурсну базу; представити основні структури, що визначають, яким чином управління знаннями здійснюватиметься на практиці.

. Упровадження у видавництві системи мотивації професіоналізму є важливим стимулом підвищення рівня професійної підготовки, підвищення продуктивності праці, якісного виконання своїх функцій. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі може бути компенсоване зростанням гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Чим вище компетентність персоналу, тим менше потрібно грошей і в більш стислі терміни розв’язується задача.

. Політика менеджменту людськими ресурсами сьогодні недостатньо відповідає стратегії ринкових реформ.

Формулу успіху в поліпшення трудових ресурсів визначає три чинники [41, c. 240]:

куди ми йдемо? - питання стратегії;

з ким ми йдемо? - питання підбору персоналу;

як ми йдемо? - питання розвитку персоналу.

Ключовим в підвищенні конкурентоспроможності стає рівень розвитку персоналу. У зв’язку з цим керівникy необхідно враховувати наступні аспекти:

. Програми упровадження нових технологій частіше за все проводяться в розріз з програмою професійної підготовки персоналу.

. Керівники структурних підрозділів не відповідають за процес розвитку персоналу відповідно до сучасних вимог.

. Діагностика професійних, ділових і особових якостей керівних кадрів проводиться на недостатньому рівні.

. Недостатній рівень розробки і реалізації програм підготовки фахівців для видавництва.

Із вище зазначеного виходить, що необхідно вести безперервний пошук інноваційних рішень проблемних ситуацій кадрового забезпечення видавничого сектору, диверсифікацію інфраструктури кадрового менеджменту, сектор роботи з персоналом повинен бути інтегрований у систему загального стратегічного управління.

Отже, сучасний підхід до управління персоналом повинен характеризуватися наступними змінами в роботі кадрової служби [31, c. 199]:

орієнтація на розвиток людських ресурсів у тісному зв’язку з метою видавництва;

професіоналізація сфери управління персоналом і скороченням в ній ролі технічних виконавців, які тільки фіксують стан кадрів;

надавати разом з виконанням посадових обов’язків допомогу лінійному керівництву;

Управління персоналом базується на наступних принципах:

Людина - рушійна сила виробництва і підприємства в цілому.

Організація командної роботи з психологічно сумісних, висококваліфікованих працівників, що володіють усіма необхідними знаннями для вирішення даного питання, проблеми, що дозволяє отримати ефект діяльності команди - передумова успіху.

Досягнення кадрової незалежності видавництва шляхом оптимізації, нарощування інтелектуального потенціалу і раціонального використовування наявних трудових ресурсів - критерій ефективності видавництва.

Відповідність працівника робочому місцю і можливість його розвитку.

Функціонування в режимі стабільного розвитку, послідовного технологічного, структурного, якісного зростання веде до того, що підприємство знаходиться у стані безперервних нововведень, самовдосконалення і вимагає виняткових знань, умінь і навиків персоналу.

Спираючись на світові тенденції і досвід, необхідно прагнути розвитку саме внутрішнього трудового потенціалу, формування корпоративної прихильності серед своїх працівників, підготовки високопрофесійних управлінців, фахівців.