Шляхи підвищення кваліфікації видавничого підприємства

У країні кадрова служба ще зберігає риси, успадковані з часів доринкового періоду, зокрема й щодо підвищення кваліфікації персоналу. Тому зрозумілим є те, що у видавництві повинна бути розроблена сучасна ефективна система підвищення кваліфікації персоналу. Вона повинна надавати співробітникам підприємства можливість професійного росту і формування кар’єри. При надходженні молодого або нового працівника до видавництва, його варто спершу піддати тестуванню і співбесіді для виявлення його творчого і професійного потенціалу. При позитивній оцінці можливостей і настільки ж позитивних відгуках про його відношення до професійних обов’язків необхідно разом з ним скласти детальну програму його професійного росту в видавничій сфері. Вона повинна включати як питання обов’язкового теоретичного навчання в сполученні з практичною діяльністю, так і можливості навчання з відривом від діяльності й обов’язковим поверненням у видавництво для наступної роботи, його у філіях або в інших провідних журналістських установах. Якщо ж у программу крім професійних питань включити і зведення про передбачувану матеріальну винагороду, це створить гарну основу для націленості молодого фахівця на роботу у видавництві й у значній мірі на тривалу перспективу визначить його мотивацію [40, c. 109].

Система професійної підготовки і підвищення кваліфікації повинна охоплювати усіх без винятку співробітників на всіх рівнях управління і діяльності з визначеною періодичністю і регулярністю. (Для підтвердження важливості такого підходу показники її дотримання повинні входити важливим компонентом в атестацію співробітників.) Крім того, вона повинна починатися з аналізу існуючого кадрового складу, насамперед, з погляду його професійно-освітнього рівня і досвіду роботи, а також підсумків попередньої атестації. Тим самим визначається необхідність залучення молодих кадрів з боку підвищення кваліфікації недосвідчених працівників видавництв і професійного удосконалювання інших кадрових співробітників. Здійснення всіх зазначених задач покладається на службу кадрового забезпечення видавничого підприємства - департамент з управління персоналом чи відділ кадрів видавництва [68, c. 375].

Оцінюючи систему підвищення кваліфікації управлінських кадрів слід проаналізувати обсяг і рівень охоплення працівників управління всіх рівнів різними формами підготовки і підвищення кваліфікації, періодизацію підвищення їхньої кваліфікації, обсяг витрат на розвиток персоналу в цілому по організації, в тому числі і на одного працівника, який охоплений різними формами підготовки й підвищення кваліфікації, інші складові цього процесу. Зазначимо лише, що динаміка питомої ваги банківських працівників, охоплених усіма формами навчання, у загальній чисельності персоналу повинна постійно зростати.

Основними формами розвитку управлінських кадрів є: навчання новим професійним якостям [36, c. 255].

Кандидати в резерв на керівні посади залучаються до розробки пропозицій з поліпшення видавничої діяльності в цілому і по окремих напрямках, вивчають досвід роботи в рідних відділах, знову призначені керівники проходять стажування в кращих керівників відділів видавництва, залучаються до підготовки й участі в роботі науково-практичних нарад, семінарів, тощо [15, c. 543]

Зворотній зв’язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Згідно з рядом досліджень, двосторонній обмін інформацією (при наявності можливостей для зворотного зв’язку) порівняно з одностороннім (зворотній зв’язок відсутній), хоч і проходить повільніше, тим не менше ефективніше знімає напруженість, є більш точним і підвищує впевненість у правильній інтерпретації повідомлень [20, c. 322].

Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя й трудової діяльності, допустимі та заборонені способи їх досягнення, на певних моральних поняттях (обов’язок, сумління, честь, відданість ділу тощо). Стосовно самооцінки Колот А.М. зазначив: «в підсвідомості кожної людини існує ціла низка уявлень, еталонів, образів: ідеальний (найбільш узагальнений, важко досяжний) образ «Я»; нормативний образ «Я», тобто уявлення про те, якою має бути людина, щоб інші її сприймали й поважали; і, нарешті, реальний образ «Я», тобто відносно об’єктивна оцінка самого себе. На рівні підсвідомості існують також уявлення про необхідне та понад необхідне, про цілі трудової діяльності, про допустимі й заборонені способи їх досягнення, про моральні поняття (обов’язок, совість, честь, кохання, вірність тощо). Ці еталони в усій їхній різноманітності формуються в процесі розвитку особистості, постійно нагромаджуються, зберігаються в нервових клітинах і є глибинними, надзвичайно сильними регуляторами поведінки, оскільки саме з ними порівнюються всі зовнішні сигнали й відчуття» [38, c. 232].

Самооцінка - джерело додаткової інформації, саморозвитку працівників у будь-яких організаційних умовах, а в організаціях з демократичними принципами управління вона є невід’ємним елементом системи оцінки. Зазвичай оцінка проводиться перед спілкуванням з керівником щодо роботи підлеглого, забезпечуючи при цьому підготовку працівника до конструктивної розмови. Разом з тим суб’єкту оцінювання необхідно пам’ятати наступне: працівник може навмисно завищувати оцінку з метою уникнення втрати винагороди або занижувати її для усунення розбіжностей з керівництвом.

Оцінка ефективності навчання та підвищення кваліфікації поєднана в даний час з методологічними труднощами. Оцінку економічної ефективності варто розглядати як суму [22, c. 647]:

1) оцінки результатів підготовки і підвищення кваліфікації кадрів по їхньому впливі на показники діяльності організації;

2) визначення інтегрального показника оцінки ефективності;

3) визначення термінів окупності витрат на підготовку працівників видавництва.

В даний час найбільш ефективним є метод експертних оцінок. Його сутність полягає у визначенні загального числа можливих критеріїв, що відбивають рівень підготовки, або підвищення кваліфікації за професійними напрямами, а потім виборі з їхнього складу найбільш значних. Для цього відбирається група експертів з провідних фахівців, керівників видавництв різних рівнів і працівників навчального Центру. Їм пропонується зробити оцінку важливості набору критеріїв оцінки ефективності підготовки персоналу за п’ятибальною системою (шкалою).

У зв’язку з цим ефективність навчання й підвищення кваліфікації персоналу видавництва може бути оцінена за допомогою експертного методу. При цьому варто враховувати, що ця оцінка є наближеною і, певною мірою, залежить від думки запрошених експертів.

Для здійснення експертної оцінки ефективності підвищення кваліфікації (навчання) управлінського персоналу й провідних спеціалістів відділів можна використати оцінний листок, який наведено в Додатку Н [21, c. 14].

При цьому, експерти оцінюють позитивні якості працівників видавництва до і після проходження підвищення кваліфікації (навчання).

Збільшення середнього балу оцінки після навчання в порівнянні з рівнем оцінки до навчання може свідчити про дійсне підвищення ефективності навчання керівників, фахівців і управлінського резерву.

У таких умовах кардинальним чином повинно змінитися відношення вищого керівництва підприємства до служб управління персоналом. Необхідний перехід від обліково-контрольної функції системи підготовки і підвищення кваліфікації до контрольно-аналітичної. Вдосконалювання системи підготовки кадрів необхідно почати, перш за все, з реорганізації системи прийняття і допуску до самостійної роботи новоприйнятих працівників. Для цього доцільним є введення в систему прийняття на посаду в видавництво дипломованих спеціалістів (без відповідного досвіду роботи за фахом в видавничих установах) тільки на початкові кваліфікаційні категорії з обов’язковим проходженням випробувального терміну (виконанням випробувальної кваліфікаційної роботи). Прийняття на початковий кваліфікаційний рівень буде стимулювати подальший ріст професійної майстерності такого працівника протягом випробувального терміну. Той працівник, що виявиться найбільш придатним за результатами проходження цього терміну та співбесіди, може бути відповідно підвищений у кваліфікаційному рівні й посаді [32, c. 73]. Свого роду «випробувальна кваліфікаційна робота», виконана при прийнятті на роботу, повинна виявити прогалини в знаннях і уміннях новоприйнятого працівника та стати відправною точкою для його подальшого навчання й підвищення по посаді. Крім того, сьогодні необхідно виключити практику індивідуальної підготовки для деяких базових посад (касира, оператора ПК, тощо) у відділах за рахунок продовження терміну комплектування навчальних груп, оскільки індивідуальна форма навчання обходиться банку у 1,5-2 рази дорожче групової. Також варто активно застосувати прийоми формування навчальних груп із працівників суміжних спеціальностей.

Необхідно удосконалювати планування в системі підготовки персоналу, розробивши перспективні плани перепідготовки та підвищення кваліфікації банківських працівників і освоєння інших (суміжних) спеціалізацій. Для стимулювання цього процесу доцільно ввести в практику кадрової роботи присвоєння підвищених і вищих кваліфікаційних рівнів (категорій) у працівників лише при наявності другої (суміжної) спеціалізації [26, c. 103].

З метою більш кращого контролю темпів зміни чисельності працівників, що проходили навчання на інформаційно-економічних курсах, та зміни облікової чисельності таких працівників, слід розробити перспективні плани підвищення їхньої кваліфікації по відділах [8, c. 250].

Необхідно розробити спеціальні заходи для контролю за ходом навчального процесу, пов’язавши взаємодію позаштатних викладачів та начальників навчальних центрів, поклавши на них визначені обов’язки по перевірці рівня[34, c. 35]:

Скорочення реальних обсягів фінансування системи підготовки та підвищення кваліфікації управлінських кадрів видавництва, що певним чином відбилося, насамперед, на зовнішній підготовці керівників і фахівців. [13, c. 212].

При цьому, керівники вищої ланки управління банку спираються на роботу керівників середньої та нижньої ланки і повинні знати про їхні здібності, ділові якості й потенційні можливості [27, c. 184].

Разом з тим, повинні бути зацікавлені у своєму розвитку, тому при складанні планів навчання, підготовки і підвищення кваліфікації персоналу необхідно враховувати думку і бажання кожного окремого співробітника. Якщо тематика і спрямованість розвитку персоналу відповідають особистого цілям працівника, то й ефективність процесу навчання буде вищою. Для оцінки рівня ефективності навчання і підвищення кваліфікації управлінського персоналу пропонується використовувати соціологічну анкету, що рекомендується заповнювати всім працівникам, охопленим тією або іншою формою навчання [65, c. 278].

Як інструмент необхідно розробити систему сертифікації персоналу. Система дозволяє провести комплексну оцінку вартості персоналу на ринку праці, визначити рівень його конкурентоспроможності і відповідності сучасним вимогам, разом з визначенням рівня навичок, поведінки і ставлення співробітників, які роблять суттєвий вплив на показники і ступінь реалізації продукції й розвитку підприємства.

На сьогоднішній день доцільно враховувати підсумки сертифікації, які визначають рівень відповідності працівника вимогам при атестації і професійному просуванні персоналу, що сертифікується. Персонал, що підтвердив свою відповідність, стає конкурентноздатним на ринку праці, одержує статус професіонала і гарантію зайнятості у видавничій сфері.