Внутренние оппоненты

Едва ли не в каждой организации есть кто-то из влиятельных сотрудни­ков, кто не заинтересован или даже противостоит работе консультанта по уп-

равлению. Нам очень важно быть готовыми к более или менее позитивному взаимодействию с такими людьми.

ЗАСЛУЖЕННЫЕ ВЕТЕРАНЫ. Чаще всего это сотрудники, сделавшие очень много для успеха данного предприятия. Их все уважают, и они знают себе цену. Их влияние на нашего клиента очень велико. Однако наши методы, конкретные действия бывают чужды им, они смотрят на нашу деятельность по принципу: "Разве мы работали хуже? Вон что создали!" У них возникает чув­ство соперничества, ревности по отношению к консультанту. Периодически они высказывают главе компании свои недоумения, контрмнения. А при слу­чае дают понять ему: вряд ли все это фирме нужно сейчас, вообще или в таком виде. Их противодействие особенно досадно. Во-первых, потому что оно быва­ет весьма ощутимо, а во-вторых, потому что это очень толковые люди, которых лучше иметь в союзниках. Лучший выход - сделать из них клиентов, показать, какую пользу для их собственной работы могут иметь методы управленческо­го консультирования; поработать с их подчиненными, помочь им в решении какой-то их проблемы. В противном случае они могут преждевременно пере­крыть или испортить Ваши отношения с первым руководителем.

СТАГНАНТЫ. Самая инерционная часть организации - это работники, которые просто не хотят ничего менять в силу своей природной неподвижнос­ти, тяги к привычному. У них неразвита достижительная мотивация, у них пре­обладает мотивация сохранительная. Поразительно, но встречаются они на по­стах, казалось бы, сугубо новаторских: руководитель службы маркетинга, ком­мерческий директор, финансовый директор, руководитель службы персонала. Со Стагнантом бесполезно работать как с клиентом, он не клиентообразен, остается только обходить его или ставить его в положение, когда необходимые решения он вынужден принимать, - уклонение от них становится для него рискованным.

НОСИТЕЛИ КОНТРИНТЕРЕСОВ. К ним относятся те работники, кто, может быть, и не против изменений, улучшений организации, но не в том на­правлении, к которому ведет консультационный процесс. Например, они ос­воили неплохо данный сегмент рынка или категорию клиентов, и все их планы сосредоточены на этом участке. А если новая стратегия разворачивает компа­нию в другом направлении, то это означает для них потери выгодных сделок.

МЕСТНЫЕ ЗНАТОКИ. Таких оппонентов консультант встречает среди выпускников каких-нибудь "гарвардов" регионального или общероссийского, а то и западного масштабов. Человек действительно владеет многими ценны­ми понятиями, знаниями, пытается их применять на своей практике. К нему прислушиваются руководители и сам глава компании. Более того, его и на ра­боту сюда приняли именно благодаря такому образованию. Другое дело, что чисто методически он оснащен очень слабо, опыта развития других организа­ций у него нет, как нет и сугубо консультационного взгляда на проблемы и возможности организации. Он пытается применять какие-то идеи напрямую, без включения необходимых переходных процессов. В консультанте он видит конкурента, угрозу своему уникальному статусу. На первых же встречах он пытается оппонировать, иногда чрезмерно настойчиво. Мы совершаем боль­шую ошибку, когда вольно или невольно дискредитируем его в глазах сослу­живцев, пользуясь своим консультантским преимуществом. Им надо предла-

гать союз: нам, дескать, приятно увидеть образованного в нашем деле человека и нам будет интересно познакомить его с нашими методами, подходами, опы­том, с тем чтобы действовать сообща. Обычно так и бывает. А поскольку он больше других способен к восприятию методологии управленческого консуль­тирования, он не только быстрее других ее осваивает, но и активно помогает нам в ее применении, лучше сообразуясь с теми конкретными обстоятельства­ми, которые нам неизвестны.

Большинство наших оппонентов в клиентных организациях публично противодействуют нам по схеме "да, но...". Это означает демонстративное при­нятие идеи какого-то изменения, но фактическое отрицание возможности ее применения в данной организации. Принимая новшество, они отвергают но­вовведение. Применение схемы "да, но..." более подробно расписано в разделе "Антинновационные реакции" в конце этой книги.

Межличностное восприятие консультанта и клиента

Приятно бывает слышать, когда кто-то из коллег сообщает: "Вот это - мой клиент!" Он имеет в виду обычно то совпадение взглядов, представлений, цен-ностныхО ориентации, которые делают их работу и просто общение желанны­ми и полезными. Насколько мне доводилось наблюдать, существуют три вари­анта построения отношений между консультантом и клиентом.

ЛИЧНОСТНОЕ СХОДСТВО. Как раз в упомянутом выше случае - наши эстетические, политические, любительские и прочие приоритеты схожи. Иногда и по характеру мы близки. Отсюда - быстрое взаимопонимание, легкость, не­произвольность в общении. С такими клиентами нередко рассуждаешь на темы, далекие от нашего общего дела, интересно посидеть в ресторане, а то и побы­вать в семьях друг друга. Он живо интересуется особенностями профессии консультанта, хорошо помогает консультанту в работе. Сотрудники скоро об­наруживают эту надежность отношений консультанта с их начальником и с большей, чем обычно, готовностью сотрудничают, участвуют в консультаци­онных процессах.

ЕДИНСТВО ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ. Есть такой стереотип: люди ищут в других сходство с собой. Но столь же верно и то, что нам не менее инте­ресно общение с непохожими на нас. Как консультант я нередко даю понять клиенту, что я из другого мира. Он видит, что мои жизненные ценности, осо­бенности личной культуры, воспитания, поведения существенно, иногда даже разительно отличаются от таковых у него самого и его ближайшего окруже­ния. И именно поэтому мы интересны друг другу. Я замечал, как меня разгля­дывают, расспрашивают и, наверное, разбирают "по косточкам" заочно пред­приниматели, руководители, которые приглашают меня как носителя неведо­мых им идей, подходов, методов управления. Что-то они принимают с ходу как явно полезное, в чем-то видят угрозу своему бизнесу. Например, четкость в определении функций они приветствуют, командообразование - отвергают, а к предложениям помочь им в разрешении конфликта относятся с удивлени­ем, но и с заинтересованностью. И мне тоже любопытно понять их жизненную стратегию, обнаруживать их исключительную деловую интуицию, умение при-

влекать к себе людей т. п. Такой союз противоположных личностей оказывает­ся весьма продуктивным.

СДЕЛКА. При первых же контактах с клиентом мы оба настроены не столько на общение, сколько на товарообмен. У нас нет времени, желания или возможностей проникать на уровень межличностного общения. Друг в друге мы видим лишь средство достижения своих целей. Он: "Мне нужно, чтобы вы помогли моим сотрудникам согласовать их действия". Я: "Пожалуйста, я это сделаю на таких-то условиях". Мы тут не столько личности, сколько роли - он заказчик, а я исполнитель. А что касается межличного восприятия - оно, ко­нечно, есть, хотя очень специализированное на оценке товарности друг друга. Он, бегло осмотрев меня, почувствовав рукопожатие, выслушав ответы, пред­варительно оценивает мою продуктивность, надежность. Я таким же образом оцениваю обязательность, добросовестность.

Советы консультанту

Мы вступаем в период быстро растущего спроса на наши услуги. Нако­нец-то у нас появляются возможность и радость выбора клиента. Какого из них предпочесть? Если Вы склонны к работе в методологии глубокого кон­сультирования, то лучшего клиента Вы найдете в среднем бизнесе - там Вас буквально ждут. Там уже набран опыт успехов и разочарований, достаточный для того, чтобы знать, чего от Вас хотеть. Там платежеспособный и все более квалифицированный спрос. И там открыты изменениям.

Советы руководителю

Как строить отношения с консультантом? Неторопливо и внимательно. Нужно выяснить его багаж, меру владения консультационными продуктами. Спросите его, какие задачи он может решать? В каких из них он особенно си­лен? Пригласите другого, сравните их ответы и различимые внешние качества. Теперь у Вас есть выбор.

А каким клиентом Вы себя считаете? Насколько Вы консультабельны? Мой совет: пропустите себя через весь набор признаков современного клиен­та, описанных в этой главе. Тогда Вы лучше разберетесь в том, как строить свои отношения с консультантом по управлению и какой консультант Вам нужен.