Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе

Наша цель - на каждой стадии работы углублять и продлевать отношения с клиентом, по крайней мере если мы следуем концепции глубокого консульти­рования. Мы должны стремиться предлагать клиенту хорошие продукты и ре-

зультаты на каждой стадии, с тем чтобы логично и естественно переходить с ним на следующую стадию. Как это делать?

Фактор доверия

У клиента должна быть постоянная уверенность в том, что мы работаем в его организации не только качественно, но и в его интересах. Он должен ви­деть пользу для себя как можно чаще, и она должна быть наглядной. Между тем здесь есть свои трудности.

ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ПРОДУКТЫ. Например, для организационной диагностики нам нужны приказы и распоряжения. В этих документах содер­жится немало местных тайн, которые руководитель с трудом открывает посто­роннему человеку. Мы объясняем ему, зачем нам это нужно. Как правило, он соглашается, хотя и с некоторым напряжением. Как же снять его? Уже после первого зондажа показать клиенту группировку его заданий по какому-то про­блемному признаку так, чтобы он заметил в этом фрагменте Вашей диагности­ки ценную для себя новизну (см. главу об оргдиагностике).

Еще вариант. С той же целью иногда следует предпочесть выполнение сна­чала таких работ, которые могут скорее дать эту ценную новизну. Например, работая над повышением клиентной ориентации, я иногда намеренно выдви­гал на ближние сроки исполнения перевод рекламных проспектов с языка "свойства товара" на язык "выгода потребителя" только потому, что мой кли­ент сразу может увидеть разницу между тем, что было и что стало. Неплохо в этом смысле действует и методика определения служебных функций. Времен­ная дистанция между появлением очередных достижений консультанта не дол­жна быть слишком длинной.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В ПРОЦЕСС. Фактор доверия возникает не только от продуктов консультирования, но и от его процесса. Здесь главное - вовлеченность клиента в консультационный процесс. Сам этот процесс должен быть интересен ему, обладать некоторой занимательностью и производить для него новую цен­ную информацию. Скажем, ведя групповую работу, я специально обращаю его внимание на то, как проявляются разные сотрудники. И подчеркиваю, что это тоже предусмотрено консультационным процессом как отдельная задача.

С другой стороны, клиенту должны быть понятны наши выводы и реко­мендации. Понятны не только они сами, но и то, каким образом мы к ним при­шли. Мы должны всячески подчеркивать, что мы высказываем не произволь­ное мнение, а выстраиваем выводы. Особенно это касается проблемной или негативной информации. Поэтому я принял за правило объяснять клиенту методику своей работы: посмотрите, как происходит формулирование проблем; как выстраиваются графы зависимостей в проблемном поле организации; ка­ким образом я выстраиваю в единую линию разнородные, казалось бы, факты и т. п. Особенно хочу отметить впечатление, которое производят на руководи­теля т. н. слабые сигналы, систематизированные консультантом в общую кар­тину. Тут мы получаем эффект удивления, смешанного с благодарностью. Кли­ент силен своим пониманием организации, а консультант — своим объяснени-

ем ее феноменов (помните раздел о соотношении объяснения и понимания в теоретической части этой книги, в разделе "Интеграция знания"?).

НЕЗАВИСИМОСТЬ СУЖДЕНИЙ. Многим консультантам трудно да­ется мысль о том, что несогласие с клиентом в каком-то вопросе работает на нас. Квалифицированное, обоснованное несогласие с клиентом вызывает у него уважение к Вашей позиции. Он начинает видеть в Вас профессионала, к мне­нию которого следует прислушиваться, даже если это мнение выглядит не­обычно. Ведь на то и профессионал, чтобы преодолевать стереотипы.

Неоднократно мои суждения о низкой клиентной ориентации на фирме встречали противодействие со стороны сотрудников и руководителей: "Вы не правы, - говорят они, - это недооценка наших усилий". Я привожу свои дово­ды (так, как вы это увидите в соответствующей главе), но сугубо защитная ре­акция не позволяет им пока со мной согласиться. Такую реакцию надо ува­жать - людям свойственно и необходимо защищаться, поэтому я и не пытаюсь полемизировать, а предлагаю следующий модус отношений: "Возможно, я не прав - дальнейшая работа покажет. Не исключено, что заблуждаетесь вы".

Видите? Я сознательно ввожу дистанцию между своими выводами, суж­дениями и мнением клиентов. Даже не соглашаясь со мной, они вслушивают­ся в мои аргументы, следят за моими мыслями и действиями, ожидая от них чего-то нового, неожиданного для себя. Такое напряжение в консультант-кли-ентных отношениях я считаю конструктивным. Противоположная этому по­зиция - сервильность консультанта, стремление всегда держать клиента в ком­фортном состоянии в работе с собой. Уважение не всегда есть следствие ком­форта, угодить не значит понравиться. Впрочем, к этому непростому вопросу мы вернемся не раз в последующих главах.

Так что доверие есть феномен позитивно напряженный. Оно идет не от легкости общения, а от содержательности его. Некоторые мои клиенты при­выкают к тому, что я время от времени выделяю несколько точек моих несог­ласий с ними. Буквально так: "Давайте придерживаться на этот счет разных точек зрения. Со временем, надеюсь, мы и здесь придем к общему пониманию".

ПРОДУКТИВНОСТЬ. Это самое главное - предоставить клиенту каче­ственный продукт на каждой стадии и на каждой операции всего консультаци­онного процесса. Какого типа продукты? Знания, например, из теории органи­зации, которые приводились ранее; факты, которые консультант получил у дру­гих клиентов, из литературы; передаваемые методы, т. е. обучение клиента ме­тодам работы над стратегией, определения служебных функций, мотивации, разрешения конфликтов и т. п.; производство новой информации, которую консультант добыл в данной организации. Сама же ценная продуктивность, на мой взгляд, возникает там, где продукт переходит в результат. А где он перехо­дит? Там, где мы побуждаем клиента к направленной саморефлексии, об этом уже говорилось в разделе о субкультуре консультационной деятельности, но это такой акцент, который я хочу повторять многократно.