Пионер — всем пример

Начнем с элементарного — обеспечения норм поведения в группе. Несмотря на то что в тренинге происходит работа со взрослыми, вопросы о нормах поведения возникают часто. Это широкий круг вопросов, который охватывает отношения участников между собой, отношение к тренеру, громкие раз­говоры по мобильному телефону, опоздания и др. Однако, в отличие от детской аудитории, где замечания считаются нор­мой, делать замечания взрослым людям как-то не принято. Мы наблюдали, как тренеры не торопятся выражать свое отноше­ние к грубости, пошлости, проявлениям нетерпимости участ­ников. Однажды пришлось быть свидетелями пренеприятной сцены, когда один из участников в грубой форме не позволил другому высказаться. Тренер оставил инцидент без внимания. Всем стало не по себе.

Что делать? В обычной жизни все можно списать на естес­твенный отбор и позволить победить сильнейшему, однако ситуация в тренинге принципиально отличается. В обычной жизни если вы вспылили, то можете уйти и не видеться с обид­чиком от часа до пяти лет. В тренинге участники должны не только продолжать взаимодействие, но и быть открытыми к обучению. В состоянии обиды это сделать практически невоз­можно. Именно поэтому тренер не может позволить, в первую очередь, себе натянутые, вздорные и агрессивные отношения между участниками тренинга.

Делать или не делать замечание? Если делать, то в какой форме? Как избежать вопроса «Вы кто такой, чтобы делать мне замечание?» Прежде чем отвечать, отметим, что мы считаем та­кого рода ситуации в подготовленном тренинге, скорее, исклю­чением, чем нормой. Однако если нештатная ситуация все-таки произошла, восстановить рамки недопустимого необходимо.

Наши коллеги предлагают два основных действенных мето­да. Первый — гуманный — перед началом тренинга в общей дискуссии составить «контракт», в котором закрепить основные принципы поведения на тренинге: не грубить, не переби­вать, не опаздывать и др. Далее, по ходу занятий, обращаться к «контракту» в случае нарушения норм. Для новичков это неплохой метод, который на самом деле позволит некоторое время удерживать участников в рамках приличий.

Второй метод в случае проявления антиобщественного по­ведения — публично обсудить участника и в итоге заклеймить позором недостойного члена общества. На наш взгляд, «лин­чевание» не самый лучший метод.

Основной вопрос, как всегда, в ответственности. Кто возь­мет на себя смелость говорить, что хорошо, что плохо? Оче­видно, легче, оставаясь в тени, сослаться на мнение всего коллектива. Однако именно тренер несет ответственность за дисциплину и отсутствие эксцессов в тренинге.

Как обеспечить дисциплину на тренинге? Существует толь­ко два способа: регламент и личный пример. Если тренер не объяснил правила поведения с самого начала — никто не бу­дет их выполнять. Если опаздывает, участники не будут отно­ситься к расписанию серьезно. Если отвечает на телефонные звонки, не удивляйтесь, что участники интересуются жизнью за окнами аудитории. Выход один — сосредоточьтесь на тре­нинге. И участники тоже подтянутся.

«Разбор полетов»

Дисциплина, являясь важным элементом тренинга, не являет­ся его результатом. Формируя поведение «что допустимо, что не допустимо», тренер фактически задает одну из форм рабо­ты. Однако тренинг состоит не только из формы, но и из со­держания, а также ответа на вопрос «Чему научатся участники после тренинга?».

Анализ групповой работы или «разбор полетов» — ключе­вой элемент тренинга, поскольку именно он лежит в основе методических рекомендаций и обучающего эффекта.

К сожалению, до сих пор вопросы содержания обучения часто подменяются рассмотрением внешних проявления участников. Так, например, вместо предложенной модели кор­поративной культуры тренер начинает сопоставлять, насколько активно или пассивно, агрессивно или, наоборот, лояльно участники работали в группе.

Эта проблема особенно характерна для использования иг­ровых методов. Несмотря на развлекательный формат груп­повой работы, по ее окончании совершенно нет места для анализа. К игровым результатам невозможно отнестись ни критически, ни одобрительно, так как предложенная ситуация изначально не существует. Поэтому анализ на уровне «актив­ный — пассивный» всегда дает привычную рекомендацию: «Поактивнее, товарищи, поактивнее».

Оценка поведения участников не является задачей тренин­га. Создание нормальной рабочей атмосферы — только необ­ходимая часть работы. Если же вместо замечаний и рекомен­даций по существу тренер переходит на «разбор» личности, то, скорее всего, сказать по содержанию ему нечего.

Еще один тип «анализа», который встречается достаточно часто, — зачитывание «ключей» к заданиям. Это может быть тест (психологический, социометрический и др.) или же «кейс» с описанием производственной ситуации. По окончании тес­тирования или разбора ситуации тренер зачитывает правиль­ный ответ, что и является результатом групповой работы.

На наш взгляд, основная суть «зачитывания» — нежелание тренера высказать собственную точку зрения и перекладыва­ние ответственности за оценку результатов работы и обрат­ную связь на третью сторону, это могут быть великие ученые, академики, представители зарубежных бизнес-школ — все те, кто эти материалы разработал. Но в этом случае возника­ет вопрос, при чем здесь тренер? Какова его роль в тренин­ге? Библиография, подбор материалов и тематических тестов не является достаточным условием для проведения тренинга. При нехватке теоретического материала специалисты обраща­ются напрямую к источникам. Если же они выбирают тренинг, то и задача тренера представить тему шире, чем это трактуется в прессе, книгах или тестах.

Иногда разбор полетов представлен просмотром и обсуж­дением видеозаписи работы участника. Это, конечно, задачу тренера облегчает, поскольку камера все беспристрастно фик­сирует и демонстрирует. Участники обычно находятся под сильным впечатлением от увиденного, и можно предполо­жить, что видеозапись дает огромный обучающий эффект. Но это не совсем так. Видеозапись на тренинге существует в трех плоскостях:

♦ технической,

♦ этической,

♦ методической.

Современные средства видеозаписи делают процесс более простым и легким, чем несколько лет назад. Нет опасений, что специально подготовленный ассистент, ответственный за ви­деозапись, будет мешать участникам. Но техника имеет обык­новение ломаться, выключаться и все равно потребует специ­ального внимания. Дополнительные затраты и усилия — вот первая и самая простая причина, по которой мы не пользуемся видеозаписью.

Вторая причина — вопрос этический. Обычно участники узнают последними, что тренинг будет сниматься на видеока­меру. Спрашивать участников о согласии у нас как-то не при­нято. Мы сами оказались в такой ситуации, посетив открытый тренинг наших коллег. В процессе занятий была дана команда «потрогать за голову соседа справа», и наше участие в сомни­тельном упражнении оказалось в чьем-то видеоархиве.

Третья причина — методическая. Под прицелом видеока­меры участники думают о том, как они выглядят, а не о зада­нии, которое необходимо выполнить. Видеокамера усиливает дисциплину. Никому не хочется быть запечатленным в непод­ходящий момент. Никто не знает, кому будут показывать ви­деофильм? Вдруг — начальству? В мыслях о возможных пос­ледствиях участники видят и обращают внимание только на себя. Акценты смещаются на поведение, а содержание работы уходит на второй план.

Исходя из трех указанных причин, мы стараемся в своей работе видеозапись не использовать.

Несмотря на впечатление, что в процессе «разбора полетов» больше всех волнуются участники, для тренера это также огром­ная ответственность. Прежде всего, потому, что для объективной оценки результатов у ведущего должно быть свое видение, кон­цепция, представления об адекватном выполнении задания.

Пожалуй, синтез — самое сложное в аналитической рабо­те с группой. «Сборка» возможна лишь в том случае, если у тренера есть собственное целостное представление о новой системе координат, новых правилах и процедурах, новых ус­ловиях. Вы должны иметь собственное мнение, аргументы в его пользу. Собственно говоря, именно это дает право учить взрослых людей. В противном случае вы сильно рискуете ос­тавить своих участников «разобранными», расстроенными и разочарованными на самых ранних этапах тренинга.

В синтезе особенно важна предварительная подготовка. Для того чтобы «собрать» участников, вам придется заранее определить:

1. причины проблем, которые существуют на рабочих местах участников;

2. условия, которые позволят изменить ситуацию;

3. возможности участников по изменению ситуации;

4. практические рекомендации по изменению ситуации.

Не надейтесь на то, что ответы на эти вопросы будут выяв­лены или прояснятся во время дискуссий и презентаций. Вам все должно быть известно заранее. Опирайтесь на подготовку, а не на импровизацию.

Очевидно, эта задачка сложнее, чем организация бега в мешках или тестирование с готовыми «ключами». Но мы по-прежнему говорим об интенсивном тренинге, а не развлече­нии участников.

Поэтому вне зависимости, проводите вы корпоративный тренинг или открытую программу, готовьтесь анализировать заранее. Участникам неинтересно, как долго происходила под­готовка, но ваша компетентность и квалификация всегда вос­требованы. Постоянно изучайте любую открытую информа­цию о компаниях (компании), в которых работают участники, о тенденциях в отрасли, законодательстве, в конкретной орга­низации, на рынке труда.

Однако самая тщательная предварительная подготовка не должна вас расслаблять. Опытные тренеры знают, как часто меняется ситуация на тренинге: ведь опыт, интересы и активность участников разные. Приготовьтесь к тому, что расхождения в прогнозе и реальной ситуации в ходе занятий тоже возможны. Соотносите происходящее на тренинге с вашей предварительной гипотезой. Наблюдайте, внимательно слушайте участников. Это позволит уточнить (подтвердить или опровергнуть) ваши пер­воначальные представления, откорректировать рекомендации.

Только синтез создает впечатление наполненности, целос­тности, завершенности упражнения, занятия, дня. Отдельных «собирательных» видов деятельности в тренинге нет. Поэтому и в лекционной части, и в групповой, дискуссионной работе всегда оставляйте площадку для «сборки». Подводите итоги, резюмируйте сказанное, повторяйте, приводите аргументы, переспрашивайте. Утверждайте, уверенно ведите участников к запланированному результату.

Отказ от анализа выполненных упражнений можно объ­яснить только очень слабой подготовкой тренера. Поскольку, если выполнение задания демонстрирует знания, навыки, ра­ботоспособность и сообразительность участников, то анализ заданий — очевидный призыв к тренеру: «Покажи, на что ты способен!». И когда особых способностей не обнаруживается, то разочарование не имеет границ.

Если собственных представлений у тренера нет, их отсутс­твие традиционно скрывается за «игрой на понижение»: «Сра­зу видно, Сергей — интересный человек», «Мы знаем, какую роль для Вас это играет», или за подчеркнуто вежливыми, но бессодержательными формулами: «Спасибо за презентацию, Петр, Ваша группа прекрасно поработала».

Но и в случае, когда у тренера есть свои представления, слож­ности остаются. Нередко тренеры испытывают сомнения, стоит ли вообще критиковать участников за невыполненное задание.

Самая главная проблема любого тренера — сказать участ­нику «нет». Или, иначе говоря, указать участнику на его ошиб­ки, ради исправления которых он на тренинг пришел. Но на практике это оказывается не так просто. И как только вы гово­рите участнику «нет», тут и проявляется групповая динамика во всем многообразии. Наиболее циничные специалисты из нашей сферы эту задачу перед собой вообще не ставят. Спокойно соглашаясь с тем, что «один глаз на Кавказ, другой в Арзамас» — это норма.

Обращать внимание на недостатки нужно обязательно. В противном случае стираются представления о границе меж­ду знанием и незнанием, сделанной и несделанной работой, а участники покидают тренинг с теми же заблуждениями, с какими и пришли. Не задачи тренера переделывать взрос­лых людей, но если они пришли на тренинг — задача тренера ошибки увидеть, исправить, а не бояться их.

Очевидно, в процессе анализа, участники ждут поощрения своих действий. Парадоксально, но авансированная похвала может «выключить» группу и привести к провалу при выпол­нении следующего упражнения. «Головокружение от успехов» мешает сосредоточиться. Поэтому не только с критикой, но и с позитивной оценкой стоит обращаться бережно.

Рассматривая тактические особенности анализа работы участников, стоит обратить внимание на то, что любые ком­ментарии лучше начинать с позитивных оценок. А в случае если задание выполнено некорректно, необходимо объяснить, как именно оно должно быть сделано. Если в презентации участвуют несколько групп, при анализе следует обратить особое внимание на тенденции, характерные для работы всей аудитории. По итогам презентационной работы необходимо сделать общий вывод и подчеркнуть, каким именно навыкам были обучены участники.

Отметим, что анализ требует пересмотра сложившихся взглядов, стереотипов, высвечивает проблемы, вносит сомне­ния и критику. Для синтеза результатов тренеру необходимо иметь собственные представления об оценке результатов, при­нципах формирования новых профессиональных представле­ний, подходах, мнениях.

Таким образом, при анализе решений, разработанных учас­тниками в группе, перед тренером будут стоять две основные проблемы.

Первая — компетентность в обсуждаемом вопросе. До на­чала работы в группе тренер должен знать, какими будут ее ре­зультаты. В отличие от группы тренер на тренинге НЕ УЧИТ­СЯ, не осваивает материал вместе с группой и всегда должен быть готов к рассмотрению типовых вопросов. Именно это позволяет вести группу к планируемым результатам и конт­ролировать любые отклонения от маршрута. На каждом этапе «полета» тренер должен понимать, в какой точке находится он и группа. «Разбор полетов» — это в том числе и проверка тре­нера на прочность, на опыт, знания, кругозор.

Обратную связь, направленную на общее понимание, от­лично обеспечивает работа с флипчартом. Пишите, рисуйте, объясняйте свое мнение, мысли и подходы при помощи флипчарта. Иногда одна картинка, один график может разрядить об­становку и предоставить аудитории убедительные аргументы. Однако и в этом случае злоупотреблять не стоит. Визуальные средства усиливают эффект восприятия. Поэтому используйте проверенные, понятные и четкие схемы, таблицы, диаграммы.

Основные условия эффективной обратной связи при ана­лизе работы участников: комментарий, ответ на вопрос, при­чем сам вопрос произносится от первого лица с обозначением собственной позиции, личного отношения. Тренер должен быть готов ответить, почему он так считает, что дает право или основания так говорить. Не стоит прятаться за общепри­нятое мнение или выступать от имени другого лица. Участни­кам важно знать, что именно тренер думает по сложному или спорному вопросу.

Вторая проблема тренера при «разборе полетов» — опас­ность создать напряженную обстановку, получить сопротив­ление в ответ. Очевидно, на тренинге не имеет смысла высту­пать в традициях средней школы — «садись, два». Анализ — не выставление отметок, но оценка результатов работы должна быть обязательно дана.

Придерживаясь трех основных принципов обратной свя­зи (адекватность содержания, публичность и корректность в личном обращении), тренер всегда будет на высоте. Владение содержанием вместе с корректным обращением и аргумента­ми, высказанными вслух, не оставят места для взаимных пре­тензий. Участники хотят знать, что они сделали хорошо, что плохо и почему. В этом нет ничего особенного или обидного. Поэтому не стоит опасаться высказывать критические замеча­ния, участники пришли учиться, в том числе учиться на своих и чужих ошибках. Специалисты, чья основная жизненная формула: «Я гений — прочь, сомненья», попадают на тренинг не так часто, как это может показаться.