Предписание 8 page

Балльные оценки признаков, определяющих деловые качества специалистов конструкторских служб машиностроительных предприятий

При проведении процедур аттестации офис-менеджеру необходимо постоянно соблю­дать ряд условий:

• объективность и гласность оценки;

• доброжелательность и заинтересованность в развитии сотрудника;

• акцентирование внимания на достижениях работника;

• предельная конкретность при обсуждении его недостатков;

• определение круга мероприятий, направленных на профессиональное развитие v карьерный рост;

• предоставление возможности сотруднику высказать свое мнение;

• уделять повышенное внимание молодым работникам, впервые проходящим аттестацию.

Конечно, аттестация не единственный метод оценки персонала, применяемый в практи­ке менеджмента. В малом и среднем бизнесе многих стран широко распространен метод «Управление посредством установки целей» (английская аббревиатура МВО от Management by objectives).

Этот метод применяется или самостоятельно, или в дополнение к аттестации. Суть его такова: офис-менеджер совместно с сотрудником определяет на конкретный период стоя­щие перед сотрудником цели, которые должны быть увязаны с основными стратегическими целями фирмы и быть конкретными по отношению к деятельности работника. Рекомендует­ся формулировать задачи так, чтобы они были:

• конкретными и отражали специфику выполняемых сотрудником функций;

• измеримыми (единицы измерения также зависят от особенностей работы; например, для агента туристической фирмы - это сумма денежных средств, полученная им от продажи путевок за определенный период времени; для сотрудника службы контро­ля - процент своевременно и качественно исполняемых документов и т.п.);

• достижимыми. Психологами установлено, что при вероятности решения задачи, рав­ной 60%, стоящая перед сотрудником цель имеет стимулирующее воздействие.

Досконально разбираясь в функциональных обязанностях своих сотрудников и четко представляя перспективы их развития (резервы роста), офис-менеджер разрабатывает с от­делом кадров цели, условия и критерии оценки достигнутых результатов. Эта работа может документироваться. Например, могут составляться планы личных целей.

Образец плана установки целей

УТВЕРЖДАЮ

Руководитель службы персонала

_____________ В.И. Коханенко

(подпись)
«_____»________ 2002 г.

План личных целей инспектора по контролю исполнения документов Тихомирова В.В. на 2003 год

7.2.2. Нормирование труда работников и установление их численности

Ни одна организация (независимо от формы собственности) не может эффективно рабо­тать, если игнорируются задачи нормирования, поскольку постоянно требуется учет мате­риальных и трудовых затрат, их измерение и установление оптимальных показателей. Ре­шаемые офис-менеджером задачи управления персоналом непосредственно или косвенно взаимодействуют с процессами нормирования управленческих работ. В этой связи можно отметить такие элементы системы управления персоналом, как планирование, найм, оценка кадров, стимулирование и др. Актуальность нормирования подтверждается не только отече­ственным опытом, но и разработками ученых в странах с развитой рыночной экономикой. Например, в США акцент с нормирования труда рабочих различных отраслей производства сместился в 90-х гг. на исследование и подготовку рекомендаций по микроэлементному нормированию труда различных категорий служащих - «белых воротничков».

Нормирование труда управленческого персонала преследует несколько основных, важнейших целей: на базе рациональной технологии выполнения операций и процедур управления установление обоснованных норм и нормативов, расчет оптимальной чис­ленности сотрудников. Комплексное решение этих сложных проблем - сфера деятельно­сти специалистов в области нормирования. Результаты их исследований могут и должны использоваться офис-менеджером в его практической работе. К таковым можно бесспор­но отнести нормативные материалы, действующие в сфере документационного обеспече­ния управления (ДОУ). В 1988 г. были изданы Укрупненные нормативы времени на рабо­ты по делопроизводственному обслуживанию. В них нашла отражение вся технология ДОУ, начиная с процессов регистрации документов и заканчивая операциями, связанны­ми с их архивохранением. Бурное развитие информационных технологий повлекло за со­бой коренное изменение как технологии управления в целом, так и процессов ДОУ в ча­стности. Назрела острая необходимость пересмотра нормативной базы. Центральным бюро нормативов по труду (ЦЕНТ) и Всероссийским научно-исследовательским инсти­тутом документоведения и архивного дела (ВНИИДАД) были подготовлены и изданы но­вые «Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документацион-ному обеспечению управления», в которых учитываются новые информационные тех­нологии, а нормируемые операции выполняются с использованием вычислительной тех­ники.

Составителями в «Общей части» четко определены цели создания документа. Он необ­ходим для определения трудоемкости работ, численности работников и рекомендуется для применения в органах федеральной исполнительной власти, на предприятиях (объединени­ях) независимо от форм собственности, в учреждениях и общественных организациях. Офис-менеджеру важно знать содержание этих нормативных материалов. Даже в том слу­чае, когда вопросы нормирования будут изучаться специалистами в данной области (кон­сультантами, экспертами и др.), ими же реализовываться на практике, офис-менеджер смо­жет четко проконтролировать этот процесс, принять участие в проектировании и внедрении новой системы нормирования.

Укрупненные нормативы имеют следующие основные разделы: затраты времени на ра­боты по документационному обеспечению управления (составление и ведение номенклату­ры дел, обработка, регистрация, учет количества документов, работы по контролю исполне­ния документов, создание и ведение картотек, формирование и оформление дел в структур­ных подразделениях, экспертиза научной и практической ценности документов, составле­ние годовых разделов описей дела, передача дел в ведомственный архив); затраты времени на работы архива организации (методическое и организационное обеспечение работы, соз­дание научно-справочного аппарата к документам архива организации, каталогизация доку­ментов, использование документов, информационное обслуживание учреждений и граждан, проведение комплексной (тематической) проверки состояния и работы архива подведомст­венного учреждения, контроль за организацией документов в делопроизводстве структур­ных подразделений ведомства (организации) и в учреждениях системы, обеспечение со­хранности документов, учет документов, техническое оформление работ).

В укрупненных нормативах подробно изложена методика расчетов явочной численности работников службы документации. Офис-менеджеру можно самостоятельно, без привлече­ния нормировщиков, экономистов рассчитать оптимальную численность своего подразделе­ния. Необходимо только учитывать, что удельный вес не вошедших в сборник видов работ не должен превышать 25%. Значительное увеличение этого показателя приведет к неточно­сти и даже необъективности окончательных результатов.

На первом этапе составители определяют норму времени на выполнение единицы нор­мируемой работы по формуле

h_v =нк,

где Н_вр - затраты времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, ч;

Н - норматив оперативного времени на выполнение данной работы, установленный по сборнику, ч;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на организационно-техническое об­служивание рабочего места, отдых (включая физкультурные «нагрузки») и личные потреб­ности, % оперативного времени. По результатам анализа карт фотографии и самофотогра­фии рабочего времени работников Л" принимается равным 1,1.

Далее определяется годовая трудоемкость нормируемых работ (Т„) в часах с учетом каж­дого вида выполняемых работ по формуле

Т =Н -V.

¹ и ¹¹ в/> ^г с

где Н_вр - затраты времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, ч; - объем конкретного вида работы, выполняемой за год. Следующим этапом расчета является определение годовой трудоемкости ненормируе-мых работ - Т_Ш1. Необходимо отметить, что это самый трудоемкий и сложный этап, посколь­ку предполагает предварительное детальное обследование на объекте видов работ, не во­шедших в сборник.

Т =Т. -V

пи ^д jim ' ji

где Tj_im - годовая трудоемкость ненормируемой работы конкретного вида; ^•-годовой объем ненормируемых видов работ.

Общая годовая трудоемкость Т_а работ рассчитывается по формуле: Т₀ = Т„ + Т_1Ш. Явочная численность работников Ч_яв определяется по формуле

Т +Т Т

Ц — ¹¹ "" — ⁰

Яв ^г. -г. '

Ф.. Ф..

где Ф„ - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (принимается равным 2006 чел.-ч).

Т_п - трудоемкость работ, рассчитанная по приведенным в сборнике нормативам времени с учетом коэффициента К = 1,1, учитывающего затраты времени на организационно-техни­ческое обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные по­требности- 11698,5 чел.-ч;

Т_ш, - трудоемкость работ, не предусмотренных сборником - 96,8 чел.-ч (определена экс­пертным путем);

Ф„ - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (принимается в сред­нем равным 2006 ч).

11698,5+96,8 _г

Ч = «6 чел.

Полученный результат означает, что пять человек будут загружены в полной мере, а шес­той лишь на 80%. То есть у офис-менеджера (особенно в частном секторе предприниматель­ства) есть несколько вариантов решения такой ситуации:

• распределить 80% нагрузки на остальных сотрудников, увеличив их заработную плату;

• взять (на неполную ставку) нового сотрудника;

• расширить круг обязанностей (а соответственно и объем работ) нового сотрудника, принимаемого на фирму.

Ниже дан пример расчета численности основного персонала работников службы доку­ментации (канцелярии) (табл. 7.5).

Таблица 7.5

Расчет численности работников канцелярии

С учетом конкретных условий работы организации офис-менеджер может рассмотреть данную проблему с иных позиций. Например, широко практикуется на инофирмах выпол­нение сотрудниками своих обязанностей в режиме гибкого рабочего времени - ГРВ, когда администрации не столько важно постоянное присутствие работника на рабочем месте, сколько позитивные результаты его деятельности. Особенно показательны в этом отношении виртуальные офисы, число которых в мире динамично растет. Очевидны и существенные объективные ограничения широкого применения такой оригинальной организационной формы предпринимательства.

Вопросы создания оптимальных условий труда управленческого персонала в полном объеме в пособии не рассматриваются. Но поскольку большая часть операций ДОУ, преду­смотренных нормативами, выполняется в автоматизированном режиме операторами и со­трудниками служб документации, представляется бесспорно актуальным (не только для офис-менеджеров) анализ локального, но важного вопроса: оптимизация режимов их труда и отдыха.

В нормативах при изложении данной тематики дается ссылка на устаревшие Временные санитарные нормы и правила для работников вычислительных центров. Они были утвер­ждены в 1988 г., но в 1996 г. изданы новые материалы, в которых дана иная трактовка про­блемы. Госкомсанэпиднадзором России изданы «Гигиенические требования к видеодис­плейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы. Санитарные правила и нормы СанПиН 2.2.2.542-96».

Авторы правил указывают, что режимы труда и отдыха зависят от вида и категории тру­довой деятельности. Виды разделяются на 3 группы: А - работа по считыванию информа­ции с экрана ВДТ или ПЭВМ с предварительным запросом; группа Б - работа по вводу ин­формации; группа В - творческая работа в режиме диалога с ЭВМ.

При выполнении сотрудниками разных видов работ основной считается та, которая за­нимает не менее 50% времени в течение рабочего дня.

Для видов трудовой деятельности в санитарных нормах установлены 3 категории тяже­сти и напряженности работы с ВДТ и ПЭВМ. Для группы А - по суммарному числу считы­ваемых знаков за рабочую смену, но не более 60000 знаков за смену; для группы Б - по сум­марному числу считываемых или вводимых знаков за рабочую смену, но не более 40000 зна­ков за смену; для группы В - по суммарному времени непосредственной работы с ВДТ и ПЭВМ за рабочую смену, но не более 6 ч за смену.

'Для преподавателей правилами устанавливается длительность работы в дисплейных классах и кабинетах информатики и ВТ не более 4 ч в день. Для инженеров - не больше 6 ч.

В зависимости от названных критериев (3 вида трудовой деятельности и 3 категории тя­жести и напряженности труда) в санитарных правилах дана дифференцированная таблица (табл. 7.6) регламентированных перерывов в работе.

Таблица 7.6

Время регламентированных перерывов в зависимости от продолжительности рабочей смены, вида и категории трудовой деятельности с ВДТ и ПЭВМ

Продолжительность непрерывной работы с ВДТ без регламентированного перерыва по требованиям санитарных правил не должна превышать 2 ч. Также даны регламентирован­ные перерывы, в зависимости от категории, при 8-часовом рабочем дне:

• для I категории работ - через 2 ч от начала рабочей смены и через 2 ч после обеденно­го перерыва продолжительностью 15 мин;

• для II категории работ - через 2 ч от начала смены и через 1,5-2,0 ч после обеденного перерыва продолжительностью 15 мин каждый или продолжительностью 10 мин че­рез каждый час работы;

• для III категории работ - через 1,5-2,0 ч от начала рабочей смены и через 1,5-2 ч после обеденного перерыва продолжительностью 20 мин каждый или продолжительностью 15 мин через каждый час работы.

Рекомендуя офис-менеджеру для решения практических управленческих задач нормати­вы и санитарные правила, автор отдает себе отчет в том, что указанные материалы в опреде­ленной степени устарели: изменяется номенклатура средств ВТ, повышается их производи­тельность, не остаются неизменными и условия работы персонала. Все это предполагает определенную корректировку содержания нормативных документов при реализации их по­ложений и требований в практической работе.

Одной из эффективных форм подготовки и принятия решений является совещание. Его можно рассматривать как оригинальный вид организации, которая в своей жизнедеятельно­сти в отличие от известных оргструктур (матричной, проектной) действует в более жестких и более ограниченных временных рамках. Характерная черта любого совещания - коллеги­альное обсуждение сложных проблем. Результат коллективного решения документируется (протокол совещания). Но в большинстве организаций, действующих на принципах и пра­вовых основах единоначалия, персональную ответственность за все решения (и коллектив­ные в том числе) несет руководитель организации.

7.2.3. Организация и проведение совещаний

Совещание можно считать одним из элементов организационной культуры, овладеть кото­рой важно любому руководителю, и офис-менеджер в этом случае не исключение¹

В литературе совещания классифицируются по различным критериям: например, по те­матике обсуждаемых вопросов (административные, финансовые, по управлению персона­лом и др.) или по периодичности их проведения (плановые, внеплановые). Наиболее инте­ресной и важной с позиции практического менеджмента представляется классификация по основной задаче совещания: проблемные, инструктивные, оперативные. Все названные виды совещаний использует в своей деятельности офис-менеджер. Он проводит оператив­ные совещания (по рассмотрению результатов контроля исполнения документов; решению конфликтных управленческих ситуаций); инструктивные (например, по доведению до ис­полнителей указания вышестоящей организации). Но наиболее важными по сути решаемых вопросов и по сложности организационного и документационного обеспечения являются проблемные совещания.

Офис-менеджеру надо знать, что совещание - дорогостоящее мероприятие, поэтому, прежде чем принять решение о его проведении, необходимо подумать, какие могут быть альтернативы: обмен мнениями по различным каналам связи с ответственными исполните­лями или указание представить предложения в письменной форме, объединение с другими совещаниями и т.п.

Подготовка к совещанию включает ряд совместных действий офис-менеджера и его по­мощника (секретаря):

• принятие решения о необходимости проведения совещания;

• определение тематики (вопросов, которые будут обсуждаться на совещании), форми­рование повестки дня;

• определение состава участников, их оповещение о времени, месте, продолжительно­сти совещания и рассматриваемых на нем вопросов;

• заготовки офис-менеджера (подготовка доклада и проекта возможного решения обсу­ждаемой на совещании проблемы);

• подготовка самих участников совещания (например, предложений по проекту реше­ния, которое им направляется заранее - не менее чем за неделю до начала совещания);

• подготовка помещения, необходимого оборудования, технических средств, канцеляр­ских принадлежностей и т.п.

Большую часть организационно-технических мероприятий по подготовке совещания выполняет помощник офис-менеджера (или секретарь). Он готовит, консультируясь с руко­водителем, повестку дня.

Образец формы повестки дня

Повестка дня

1. О внедрении автоматизированной системы контроля исполнения документов (АСКИД). Док­ладчик: инспектор по контролю Тихомиров В.В.

2. Об итогах деятельности экспертной комиссии в 2002 г. Докладчик: офис-менеджер, председа­тель ЭК Коханенко В.И.

3. О подготовке документов постоянного срока хранения и личных дел к передаче в ведомствен­ный архив. Докладчик: заведующий архивом.

По мнению специалистов, более четкой организации совещания способствует составле­ние списка участников. Такой документ незаменим, если на совещании присутствуют со­трудники других организаций из других регионов или стран. В этом случае секретарю при­ходится решать ряд дополнительных вопросов, касающихся, например, заказа билетов, раз­мещения в гостинице, организации культурных мероприятий и т.п.

Образец формы для списка участников совещания

Список участников совещания 10.12.02

Успех совещания во многом определяется качеством доклада. Если на совещании обсуж­даются сложные, стратегические вопросы развития фирмы, офис-менеджер не должен жа­леть времени. Ведь доклад фактически предлагает варианты решения этих проблем. Другой вопрос - будет ли он окончательным или подвергнется критическому переосмыслению уча­стниками совещания. Но именно дискуссия, столкновение мнений, выбор оптимального ре­шения и есть основной смысл проблемного совещания. Поэтому офис-менеджер не должен быть диктатором, навязывающим свое мнение подчиненным и оставляющим без внимания другие точки зрения. В этой связи хотелось бы выявить и охарактеризовать некоторые пси­хологические аспекты проведения совещаний:

• начинать совещание желательно с позитивной информации, положительных оценок, чтобы задать соответствующий эмоциональный тон обсуждению вопросов;

• следует кратко и четко в устной форме изложить цель проводимого совещания;

• тон разговора руководителя с собравшимися на совещание участниками должен быть спокойным, доброжелательным, без жесткой иронии в их адрес или обидных характе­ристик;

• хорошо зная своих подчиненных, офис-менеджер должен рассадить их так, чтобы кон­фликтующие группы или отдельные сотрудники, находящиеся друг с другом в «про­хладных отношениях» не сидели рядом или напротив;

• участнику с более низким должностным статусом надо дать слово в первую очередь, чтобы на его оценке не сказывалось мнение сотрудника, занимающего более высокий пост;

• офис-менеджеру необходимо систематически развивать дискуссию в нужном направ­лении, тактично прерывая тех, кто выступает не по существу решаемых проблем;

• при обсуждении каждого вопроса (подтемы) руководитель должен резюмировать вы­сказанные мнения, отметив наиболее ценные. Это стимулирует участников и придает им уверенность в том, что проблема будет решена позитивно;

• если атмосфера на совещании накалилась, а ведь «там, где страсти кипят, истина испа­ряется», офис-менеджер должен разрядить атмосферу шуткой; если это не помогает, то эмоциональное напряжение придется снимать более жесткими методами (замеча­ния спорящим и т.п.).

Длительность совещания обычно регламентируется, она, как правило, с учетом психо­физиологических особенностей человека не должна превышать 1,5-2 ч. Если эти времен­ные рамки по объективным причинам удлиняются, то необходимо сделать перерыв в 15-30 мин.

Существует несколько известных организационных процедур подведения итогов сове­щания и оформления его результатов. Например, руководитель подводит итоги заседания и формулирует решение. Оно выносится на голосование и, при положительном исходе, утвер­ждается. Другой подход предполагает создание рабочей группы, которая готовит проект ре­шения. Затем руководителем зачитывается проект, вносятся при необходимости коррективы в его содержание и решение также утверждается.

Обязательным элементом завершающей стадии проблемного совещания является оформление протокола. В этом документе фиксируется ход обсуждения вопросов и приня­тое решение. В зависимости от вида заседания, его статуса и других факторов выбираются следующие формы протокола:

• полный протокол¹ - фиксирует как обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, так и выступления участников, прозвучавшие на совещании, вопросы, реплики, замечания и т.п.;

• краткий протокол - фиксирует обсуждавшиеся вопросы, фамилии докладчиков и при­нятые решения;

• стенографический протокол - составляется на основе стенографического отчета о за­седании и дословно передает процесс обсуждения всех вопросов и принятия решений.

Изложенная технология проведения совещания достаточно традиционна. Но офис-ме­неджеру необходимо знать, что существуют оригинальные формы коллективного обсужде­ния проблем, которые не укладываются в классические представления о совещании. В этом

Правила составления и оформления протокола см. подробнее в гл. 3.

ему поможет знание опыта лучших зарубежных компаний. В эффективно действующих фирмах декларируется и практически реализуется концепция «организационной подвижно­сти». Речь идет прежде всего о развитых способах неформального и демократического об­щения сотрудников различных рангов и должностного положения. Формы интенсивного, неформального общения весьма многообразны. Например, любой сотрудник фирмы, вклю­чая президента, носит табличку со своим именем без каких-либо «регалий»; или руководи­тель использует такой метод, как «управление путем хождения повсюду». Для усиления не­формальных контактов проводятся экскурсии, выезды на пленэр и т.п. не только для отдыха сотрудников, но прежде всего для обсуждения актуальных проблем, стоящих перед органи­зацией. Незапланированные совещания стихийно проводятся работниками в «зонах отды­ха» - холлах, специально выделенных для неформального общения помещениях, оборудо­ванных досками, аудиовизуальными средствами или даже конференц-системами.

Видеоконференция - это способ обмена видеоизображениями, звуком и информацией между двумя'или более точками, оборудованными соответствующими аппаратно-программ­ными комплексами. Каналы связи обеспечиваются сетями ISDN, ЛС или обычными теле­фонными линиями. К новым сетевым технологиям относятся ATM и Frame relay, как и в ISDN, в них интегрируются данные различных типов - текстовые, графические, аудио и видео. Frame relay как достаточно дорогое средство передачи аудио- и видеоинформации ис­пользуется крупными корпорациями.