Преимущества и недостатки различных источников набора персонала

Ниже перечислены источники, за счет которых может быть обеспечен наем персонала.

Подбор с помощью сотрудников. Друзья, знакомые и родственники сотрудников могут оказаться действительно подходящими кандидатами. Однако следует помнить, что работники не всегда владеют информацией о требуемых качествах претендента, не всегда могут быть объективными. Кроме того, поручительство за кого-либо часто означает, что сотрудник берет на себя дополнительные обязательства, поэтому ответственность за принятие решения о найме того или иного человека должен нести руководитель.

Бывшие сотрудники, сохранившие чувство лояльности к организации.

Самопроявившиеся кандидаты (случайные претенденты). Звонки, обращения должны фиксироваться в базе данных компании, таким образом с минимальными затратами создается банк данных.

Контакты с учебными заведениями. Формы взаимодействия могут быть различными: присутствие при защите дипломных работ, отбор по рекомендациям кафедр, собеседование со студентами. Следует иметь в виду, что среди студентов можно найти перспективного работника, но едва ли готового профессионала. Наиболее рациональный путь ¾ приглашение студента на практику, предоставление ему возможности проявить себя и принятие решения по результатам работы.

Государственная служба занятости. Следует помнить, что, как правило, более низкие издержки на поиск нового сотрудника сопряжены с невысокой квалификацией претендентов.

Частные агентства занятости (при отборе высокопрофессионального специалиста).

Клиенты и поставщики. Использование данного источника способствует установлению хороших деловых контактов.

Переманивание сотрудников из конкурирующих фирм (head-hunting ¾ executive search) ¾ источник достаточно дорогостоящий, кроме того, возможно возникновение проблем с интеграцией такого сотрудника в организацию.

Рекламные объявления. При составлении объявления следует помнить, что публикуемая информация должна быть нацелена не на привлечение внимания наибольшего количества кандидатов, а на разумный выбор. Поэтому в объявлении должны указываться (если нет веских причин не указывать этого) название организации, причины появления вакансии, задачи сотрудника и возможности карьеры, требования к соискателю, система стимулов, а также особенности процесса отбора (предварительное собеседование по телефону, адрес для отправки резюме и т. п.). Важный момент ¾ правильный выбор средства массовой информации.

Методы отбора персонала. Следующий шаг ¾ определение методов отбора, позволяющих оценить требуемые качества соискателя. При этом следует иметь в виду, что необходимо оценить:

■ профессионально значимые качества претендентов, т. е. качества, позволяющие выполнять данную работу;

■ ценности, разделяемые сотрудником (они должны соответствовать ценностям организации для того, чтобы работник ощущал себя «своим» в данной компании, был способен интегрироваться в новый коллектив без серьезных проблем);

■ психологические характеристики, обеспечивающие комфортные взаимоотношения в команде.

Чем большее влияние на деятельность организации сможет оказывать сотрудник в соответствии со своим официальным статусом, тем более многоступенчатой должна быть процедура отбора. Объективность при принятии решения обеспечивается анализом работы, продуманной системой оценки качеств претендента, грамотным проведением процедуры отбора.

Наиболее распространенные методы отбора персонала представлены на рис. 21.8.

Пакет заявительных документов может включать:

■ резюме;

■ заявление;

■ копию трудовой книжки;

■ анкеты, заполняемые претендентами;

■ свидетельства об образовании;

■ фотографию;

■ рекомендации.

Рис. 21.8. Методы отбора персонала

При анализе резюме важно руководствоваться набором характеристик, присущих идеальному кандидату на должность. При этом следует обращать внимание на четкость и ясность изложения, стиль написания (активный ¾ пассивный), наличие пробелов в изложении.

Анкеты ¾ достаточно популярный метод отбора. Можно выделить два основных вида анкет:

■ традиционная, ориентированная на факты из прошлой жизни кандидата;

■ более подробная ¾ личностная, учитывающая установки человека.

Традиционная анкета обычно фиксирует следующую информацию: фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, семейное положение, образование, практический опыт, основание ухода с последнего места работы и т. п. Личностная анкета позволяет получить информацию не только о прошлом человека, но и о его социальном фоне, интересах, жизненной позиции (например, об успехах в учебных заведениях, мотивах выбора профессии, оценке успешности профессионального роста, основных достижениях, образе жизни в свободное время, мотивах нынешней деятельности, интересах, самооценке).

При составлении анкеты необходимо помнить, что узнать о человеке все невозможно, но очень важно собрать наиболее важную информацию в стандартном виде. Анкета не должна быть слишком объемной (идеальный вариант ¾ не больше четырех стандартных листов), в нее нельзя включать вопросы, ущемляющие достоинство претендента, следует гарантировать конфиденциальность предоставляемых претендентом сведений.

Проверка рекомендаций способствует получению более полной информации о претенденте. Считается, что объективность рекомендаций, предоставленных претендентом, может быть подвергнута сомнению, однако часто простой телефонный звонок руководителю на прежнее место работы претендента может помочь оценить его, особенно при условии личного знакомства. Эффективность данного метода отбора, по оценкам экспертов, недостаточно велика: точность прогнозов составляет около 20%. Основные причины:

1) не отработана система подготовки документов;

2) невозможно оценить потенциальные возможности претендента.

Тестирование обеспечивает оценку состояния кандидата с учетом его будущей должности и особенностей организации. Наиболее распространены следующие типы тестов:

■ на определение способностей (интеллекта, творческих способностей);

■ квалификационные тесты ¾ пробная работа (для тестирования уже имеющихся навыков, знаний);

■ на проверку личных качеств (подвид таких тестов ¾ экспертиза почерка, существенным плюсом которой являются невысокие издержки, а среди недостатков ¾ неадекватная оценка при невысокой квалификации оценивающего);

■ медицинские тесты.

Точность прогнозов, по разным оценкам, составляет около 40%. Важно помнить, что при психологическом тестировании оценивается не фактическое состояние, а предрасположенность. Поэтому тесты, скорее, могут свидетельствовать о непригодности кандидата (например, наличие компенсаторной мотивации, психические отклонения для социального работника), нежели гарантировать его успешную работу.

Все большее число экспертов склоняются к тому, что не следует проводить длительные, многоступенчатые процедуры, позволяющие выявить психологические особенности и способности претендентов. Психофизиологический отбор уместно использовать в следующих случаях:

1) специфика работы требует от сотрудника сложного сочетания психофизиологических качеств;

2) профессия связана с длительной подготовкой и значительными финансовыми затратами;

3) велик риск возникновения экстремальных ситуаций в данной профессиональной области;

4) качества сотрудника не могут быть развиты.

В целом же экспертные системы не учитывают компенсаторных возможностей личности, отклонений в ответах из-за эмоциональной неустойчивости в стрессовой ситуации и т. п.

Анализ документов и тестирование обычно относят к предварительным методам отбора, позволяющим сформулировать первоначальное представление о кандидате. Все неясные данные должны быть уточнены при собеседовании.

Собеседование считается более реальным методом отбора. Более того, его можно отнести к числу наиболее часто употребляемых (до 95% организаций используют собеседование), но недостаточно эффективных. По оценкам экспертов, точность прогнозов составляет около 30%. Относительно малая эффективность связана в первую очередь с недостаточно высокой квалификацией интервьюеров, которые не способны адекватно оценить весь объем информации, и отсутствием продуманной системы организации собеседований.

В зависимости от количества участников выделяют следующие типы собеседования.

Один представитель организации ¾ один претендент. Такая форма позволяет провести интервью достаточно обстоятельно, однако слишком высок риск субъективной оценки. Поскольку каждый человек имеет определенные стереотипы, склонен отбирать людей, похожих на себя, то достаточно эффективно использовать в качестве интервьюера лучших сотрудников (руководителей) подразделения, на должность в котором претендует кандидат, а также руководствоваться четко определенным набором характеристик, наличие которых должно быть установлено в процессе собеседования.

Один представитель организации ¾ несколько претендентов. Преимущество такой формы ¾ возможность непосредственного сравнения претендентов между собой (а не после серии индивидуальных интервью, как в предыдущем случае), а также их оценки в условиях стрессовой ситуации, что особенно важно, если продиктовано характером будущей работы.

Панельное собеседование (несколько представителей организации ¾ несколько претендентов). Этот процесс позволяет получить более объективную оценку претендента в ситуации стресса при значительно меньших затратах времени. Так, возможно участие непосредственного руководителя, психолога и руководителя организации.

Несколько представителей организации ¾ один претендент. В этом случае оценка наиболее объективна, однако проведение такой формы собеседования ограничено ввиду значительных затрат времени.

По степени формализованности собеседования делятся следующим образом:

■ структурированные, т. е. проходящие по жесткому плану, что особенно важно, если квалификация интервьюера недостаточно высока;

■ неструктурированные, предполагающие свободную беседу.

В зависимости от содержания говорят о следующих видах собеседования:

■ биографическое собеседование дает возможность оценить то, что человек уже сделал, его мотивацию и на этом основании предположить, насколько успешно он будет работать;

■ ситуационное собеседование позволяет представить возможный результат работы претендента и методы, применяемые для решения какой-либо из проблем, связанных с его будущей профессиональной деятельностью.

Еще один способ оценить творческий потенциал работника ¾ написание проекта решения сложной практической задачи.

Основной недостаток собеседования заключается в том, что по его результатам невозможно дать общую оценку способностей претендента. Для разносторонней оценки необходимо использовать элементы всех видов собеседования.

Возможные ошибки при оценке:

■ ошибка центральной тенденции, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом;

■ ошибка снисходительности, когда большинство кандидатов оценивается высоким баллом;

■ ошибка высокой требовательности;

■ эффект ореола, когда интервьюер оценивает кандидата по одной характеристике, которая, на его взгляд, перевешивает все остальные;

■ ошибка контраста;

■ стереотипизация, когда кандидат сравнивается со стереотипом «идеального» кандидата, при этом стереотип может существенно отличаться у разных интервьюеров.

Весьма эффективный метод отбора ¾ ассессмент-центры, обеспечивающие 80%-ную точность прогнозов. Однако из-за высокой стоимости и трудоемкости этот метод применяется в основном для отбора руководителей и ведущих специалистов (подробнее см. параграф 6.6).

Окончательное решение относительно приема кандидата на работу принимает руководитель. Выделяют три стратегии принятия окончательного решения:

■ решение принимает руководитель после собеседования с кандидатом и ознакомления с информацией, подготовленной отделом персонала (используется для отбора рядовых работников и специалистов);

■ решение принимает руководитель на основании информации о нескольких кандидатах (3-5 человек), подготовленной отделом персонала, без проведения интервью (для отбора рядовых работников и специалистов).

■ решение принимается коллегиально на основании результатов собеседования кандидата со специально созданной комиссией, отдел персонала осуществляет предварительный отбор (для отбора руководителей).

Заключение трудового договора. Претендент становится сотрудником организации после заключения трудового договора⁵, который состоит из следующих пунктов:

■ предмет договора (имена сторон, наименование работы, краткое описание трудовых обязанностей);

■ срок договора (дата начала и окончания);

■ общие условия договора (в соответствии с более общими организационными документами);

■ обязанности сторон, детально и полно прописанные, ¾ гарантия предсказуемости отношений между работником и работодателем;

■ оплата труда (виды оплаты и возможные штрафные санкции);

■ рабочее время и время отдыха;

■ отпуск;

■ социальное страхование и социальное обеспечение;

■ социально-бытовое обслуживание;

■ условия изменения, продолжения и прекращения договора;

■ компенсация при досрочном прекращении действия договора;

■ особые условия (совмещение работ, порядок разрешения трудовых споров, договоренность о неразглашении коммерческой информации и т. п.).

Кандидат, как правило, принимается на работу с испытанием, которое является наиболее эффективным методом отбора. Для повышения объективности оценки рекомендуется определить претенденту цели и оценить их выполнение. Испытательный срок обычно устанавливается на три месяца. После его окончания кандидат считается принятым на работу.

Эффективность процесса отбора персонала. Подбор персонала ¾ длительный и дорогостоящий процесс, поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу кандидат не уволился. Основная причина ухода ¾ несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую среду.

Показатели эффективности процесса отбора кадров:

■ уровень текучести кадров;

■ доля работников, не прошедших испытательный срок;

■ финансовые затраты на процесс поиска и отбора;

■ уровень нарушения трудовой дисциплины;

■ уровень брака;

■ частота поломок оборудования;

■ эффективность использования необходимых материалов;

■ уровень производственного травматизма;

■ количество жалоб.

Принципы формирования эффективной системы отбора:

■ разработка положений, определяющих философию отбора и организационные процедуры (например, Положение об отборе персонала в организацию);

■ периодический анализ потребностей в персонале;

■ постоянное совершенствование должностных инструкций и уточнение требований к должности для уточнения критериев отбора;

■ разработка комплексных оценочных процедур в соответствии с целями, спецификой организации и требованиями, предъявляемыми к должности;

■ совершенствование работы по внутреннему отбору;

■ привлечение квалифицированных специалистов для работы в кадровой службе;

■ обучение сотрудников, ответственных за поиск и отбор.

¹ Управление персоналом организации: учеб. / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.

² Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 2000.

³ Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Изд-во Московского университета, 1999.

⁴ Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.

⁵ Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: Витрэм, 2002.