Адаптация персонала. Направленность и уровни адаптации сотрудников

Направленность и уровни адаптации сотрудников. Адаптация ¾ важный этап процесса интеграции сотрудника в организацию, в ходе которого происходит взаимное приспособление человека и организации.

По направленности адаптация может быть:

■ профессиональной ¾ заключается в приспособлении работника к профессии, освоении операций в соответствии с технологическим процессом, готовности к принятию решений в стандартных производственных ситуациях;

■ психофизиологической ¾ означает приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха;

■ социально-психологической ¾ приспособление к нормам, правилам поведения (вхождение человека в коллектив).

По уровням адаптация делится на:

■ первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта);

■ вторичную (для лиц, изменяющих профессиональную роль или объект деятельности).

Цели адаптации персонала. Вхождение нового человека в организацию, переход в другое подразделение ¾ ответственные и важные периоды не только для самого сотрудника, но и для организации. Стремясь оказать помощь новичку, руководство компании преследует следующие цели:

■ достижение необходимого уровня производительности в кратчайшие сроки;

■ сохранение существующей корпоративной культуры и вхождение в нее нового сотрудника;

■ развитие позитивного отношения к работе и компании;

■ снижение чувства страха и неуверенности у новичков;

■ уменьшение уровня конфликтов, связанных с появлением новых сотрудников (в случаях массового найма), минимизация противостояния «старого» и нового персонала;

■ снижение издержек по поиску и найму новых людей;

■ минимизация вложений в обучение новых сотрудников за счет снижения уровня текучести.

Достижение этих целей возможно при условии управления процессом адаптации. Для этого разрабатываются и осуществляются специальные программы, в которых учитывается разный характер проблем, возникающих у сотрудника. Управление адаптацией персонала ¾ процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.

Эффективный менеджмент должен обеспечить:

■ наличие программ ориентации;

■ обучение при поступлении на работу в той или иной форме (при наличии потребностей);

■ полную и поддерживающую обратную связь, позволяющую корректировать процесс;

■ стимулирование отношений наставничества.

Ориентация как часть адаптации персонала. Ориентация ¾ получение сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Различают общую и специальную ориентацию.

Общая ориентация, как правило, является функцией службы управления персоналом. Она может осуществляться самыми разными способами: видеофильмы, специально подготовленные брошюры (например, справочник сотрудника), тренинги, лекции и т. д. Цель общей ориентации ¾ познакомить сотрудника со следующими аспектами:

■ историей организации, ее современным состоянием, оказываемыми услугами, потребителями, структурой управления;

■ стандартами поведения в организации, правилами внутреннего распорядка, традициями, процедурами, формой одежды;

■ вознаграждением (нормы и способы оплаты, оплата за работу в выходные и сверхурочное время, условия премирования, страхование, возможности обучения, дополнительные социальные льготы);

■ режимами труда и отдыха, порядком предоставления и продолжительностью отпусков, отгулов;

■ охраной труда и техникой безопасности (характеристика степени риска, меры предосторожности, действия при несчастных случаях, требования к состоянию здоровья);

■ технологиями работы с персоналом (процедуры оценки персонала, основания для перемещения, увольнения, перспективы профессионального и служебного роста).

Безусловно, значительную часть этой информации заинтересованный сотрудник узнает до момента зачисления в организацию (в процессе поиска работы от знакомых и родственников, во время собеседования, путем наблюдения за сотрудниками во время визитов в компанию). Чаще всего информация, получаемая в процессе неформальных контактов, более полная и доходчивая. Однако формально организованные процедуры имеют свои преимущества: вновь принятому сотруднику важна обстановка внимания и заботы. Недостаток внимания в процессе адаптации новых служащих приводит к тому, что 50% работников ощущают неудовлетворенность, и это сказывается на результатах их деятельности¹.

Специальная ориентация проводится руководителем подразделения. Современные корпорации обучают линейных руководителей эффективным приемам введения в должность. Руководитель знакомит нового сотрудника с целями подразделения, технологиями и особенностями работы, внутренними и внешними связями, представляет его коллегам, объясняет распорядок работы, персональные обязанности и ответственность. От того, как принят сотрудник на рабочем месте, зависит успешность интеграции. Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он испытывает доверие к руководителю, комфортно себя чувствует, эффективно и с желанием работает.

Принципы организации эффективной ориентационной программы:

■ вовлечение всех новых сотрудников;

■ соответствие индивидуальным потребностям (программы для выпускников вузов; бывших военнослужащих; женщин, вышедших из декретного отпуска, и т. п.);

■ обеспечение обратной связи ¾ сотрудник должен получить ответы на все интересующие его вопросы;

■ тщательная проработка программы ¾ четкое указание целей, задач, целевой аудитории, продолжительности курса, содержания и ответственных за проведение.

Условия эффективности адаптации. Необходимое условие успешной адаптации ¾ наличие обратной связи. В период адаптации следует установить цели деятельности и проводить анализ работы сотрудника (промежуточный и итоговый) для определения сильных и слабых сторон последнего. Нужно обсудить с работником то, что необходимо улучшить, понять, не нуждается ли он в помощи со стороны организации и т. п.

Наставничество ¾ эффективный инструмент успешной адаптации. Наставник (высококвалифицированный специалист, способный передать свой опыт) помогает новому сотруднику осваивать должностные обязанности и адаптироваться в коллективе, участвует в формировании необходимых навыков.

Продолжительность адаптационного периода зависит от значительного количества моментов: культуры организации, индивидуальных особенностей, уровня профессиональной подготовки и т. п.

Сотрудник может ускорить процесс адаптации на новом месте работы, если будет руководствоваться следующими правилами²:

■ нужно быть дружелюбным, любезным, приветливым;

■ не стоит надеяться, что атмосфера на новой работе будет такой же, как на прежней;

■ лучше меньше говорить, а больше слушать;

■ не следует сходиться близко с любым членом коллектива, пока не известны его лидеры, не определены роли разных лиц, не поняты скрытые от постороннего глаза взаимные симпатии и антипатии работников новой фирмы;

■ надо стараться извлечь пользу из общественной жизни предприятия;

■ нужно думать об общем деле;

■ несмотря на неизбежные неурядицы и мелкие конфликты, необходимо сдерживать эмоции и не впадать в отчаяние.

Большое значение для оценки эффективности процесса адаптации имеет определение предела адаптации ¾ того срока, который характеризуется достижением определенных показателей. Среди этих показателей можно выделить:

■ объективные ¾ владение необходимыми знаниями и навыками, достижение требуемых производственных показателей, соответствие поведения нового сотрудника принятым в компании образцам;

■ субъективные ¾ степень, в которой работа вызывает страх, чувство неуверенности, напряжение, насколько она стала привычной; удовлетворенность работой, степень выраженности профессионально значимых личностных качеств.

Как правило, подведение итогов адаптационного периода происходит в конце испытательного срока. Однако, для того чтобы полностью раскрыться, человеку требуется около девяти месяцев, процесс полной адаптации занимает до двух лет, а уровень текучести среди вновь принятого персонала значительно сокращается после трех лет работы в компании.

Степень интеграции сотрудника в организацию не может рассматриваться как нечто достигнутое и поддерживаемое на одном уровне без постоянных усилий со стороны компании.

Человеку часто приходится адаптироваться, даже когда он не меняет место работы. Так бывает при значительных изменениях в личной жизни и условиях труда (например, возникший конфликт между работой и личной жизнью, естественное снижение мотивации после 2-3 лет работы в одной должности и т. п.). Компания должна постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников для своевременного воздействия на мотивацию (предоставление консультаций, гибкие рабочие задания, гибкий рабочий день, учет индивидуальных особенностей при планировании карьеры и пр.).

¹ Хаббард Н., Пурселл Дж. Управление ожиданиями нанимаемых служащих // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 4.

² Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997. С. 348.