Отбор персонала

Отбор персонала как многоступенчатая процедура. Люди ¾ основная ценность организации, ориентированной на потребителя. От того, насколько каждый сотрудник компетентен, мотивирован и ориентирован на достижение общих целей, зависит успех организации в целом.

Отбор представляет собой многоступенчатую процедуру (рис. 21.7).

Рис. 21.7. Основные этапы процесса отбора

Анализ содержания работы ¾ исходный момент эффективного отбора персонала, его предварительный этап. Это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные характеристики работы. Данная процедура должна проводиться в организации систематически, так как со временем изменяется организационная структура, увеличивается объем работы, видоизменяется ее характер, появляются вакансии. При анализе содержания работы необходимо осветить следующие моменты¹:

■ название работы и место ее выполнения;

■ цель работы;

■ ответственность (кто отвечает за работника и за что отвечает он);

■ деловые контакты;

■ задачи работы и способ их выполнения;

■ стандарт выполнения работы;

■ какие умения, знания и опыт необходимы.

Для получения информации о работе можно использовать методы наблюдения, опроса в форме собеседования (интервью) или анкетирования, анализа документов (в качестве которых выступают типовые инструкции, данные саморегистрации и рабочие дневники).

Наименее продуктивный, но в то же время достаточно дешевый метод ¾ это анализ типовых инструкций. Они позволяют получить только самое общее представление о характере работы, поскольку не отражают специфику данной должности в организации.

Отличительная особенность саморегистрации заключается в том, что работник сам отбирает и фиксирует информацию о работе. Данная информация чрезвычайно полезна для установления целей работы, определения критериев и стандартов исполнения.

Рабочие дневники представляют собой ежедневные записи о выполняемой работе и количестве затрачиваемого времени. Они используются в основном для анализа работы высококвалифицированных специалистов и руководителей ввиду нестандартного характера работы последних, наличия необходимой степени ответственности и подготовленности к ведению таких записей.

Метод наблюдения (в том числе фотография рабочего дня) достаточно прост и эффективен при анализе нетворческих работ с высоким содержанием ручного труда, в остальных случаях он может использоваться в качестве вспомогательного метода сбора информации.

Максимального эффекта в большинстве случаев можно достичь при использовании опросов. В качестве интервьюера обычно выступает занимающий данную должность работник либо его непосредственный руководитель. Дополнительную информацию могут предоставить коллеги и подчиненные. Опрос проводится, как правило, в форме интервью либо анкетирования.

Анкета имеет более или менее четко определенную структуру. Чтобы добиться более высоких результатов при опросе большого количества сотрудников, выполняющих аналогичную работу, уместнее использовать структурированную анкету. Анкета может содержать стандартный набор вопросов либо (при использовании метода критических ситуаций) может включать вопросы о критических шагах в процессе успешного выполнения задания, а также действиях, приводящих к провалу. Важно составить анкету так, чтобы получить простые и ясные ответы.

Собеседование представляет собой более дорогостоящий метод, требующий достаточно высокой квалификации интервьюера, однако при тщательной подготовке и квалифицированном применении оно позволяет получить полную информацию о рабочем месте. Разновидность группового интервью ¾ метод мозговой атаки, применение которого оправдано для вновь вводимой должности.

Должностная инструкция составляется после определения функциональных специализаций и подводит итог анализу содержания работы. В каждой организации все должностные инструкции должны быть представлены в едином справочнике работ. Как правило, подобные документы подготавливаются службой персонала (линейным руководителем), визируются юристом и утверждаются руководителем организации.

Должностная инструкция должна включать следующие пункты:

■ наименование организации, подразделения;

■ название должности;

■ схема подчиненности;

■ возможности замещения;

■ цели работы;

■ функции работника;

■ информационные потоки;

■ права работника;

■ зоны ответственности.

Требования, предъявляемые к соискателям работы, ¾ это критерии отбора, созданные на основе хорошо разработанной должностной инструкции. Критерии должны быть валидными (соответствовать содержанию работы), полными (учитывать все ключевые характеристики), надежными (не быть случайными), необходимыми и достаточными.

Квалификационная карта содержит следующий набор характеристик, которыми должен обладать сотрудник, занимающий данное рабочее место:

■ профессиональные (образование, навыки и умения, стаж работы);

■ биографические (пол, возраст, семейное положение);

■ личностные (внешний вид, интеллектуальный уровень, черты характера и способности).

Требования к работнику не должны быть слишком жесткими, т. е. необходимо указывать минимально необходимые, желательные и недопустимые качества.

Среди личностных качеств, обязательных, например, для индустрии гостеприимства, большинство экспертов выделяют доброжелательность, учтивость, отзывчивость, инициативность, способность к обучению и принятию решений. Кроме того, поскольку внешний вид служащих является одним их тех осязаемых элементов, с помощью которых клиент оценивает потенциальное качество услуги, важную роль играет учет физических характеристик.

Для формирования более полного и точного перечня требований полезно сопоставлять мнения руководителей и сотрудников. Следует иметь в виду, что сотрудники, как правило, склонны к завышению уровня требований, предъявляемых к претендентам на должность, однако более посвящены в нюансы работы. Кроме того, такая процедура позволяет косвенно оценить уровень осознания ценностей организации и степень необходимости следования им. Результаты подобного исследования в одном из рекрутерских центров Москвы приведены в табл. 21.2.

Таблица 21.2

Оценка степени важности квалификационных требований,
предъявляемых к претендентам на должность
«сотрудник по работе с клиентами»

Источник: Моргунов Е., Сергеев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8.

Чрезвычайно важным представляется определение философии отбора, присущей данной организации. Необходимо решить, какой именно сотрудник необходим фирме: человек, полностью соответствующий организации либо способный внести «живительную струю»; пришедший в компанию на короткий срок или намеревающийся сделать долгосрочную карьеру; уже подготовленный к работе или способный к обучению. Так, например, российские фирмы, действующие в индустрии гостеприимства, предпочитают набирать сотрудников, не имеющих специальной подготовки, но способных к обучению. Это равно справедливо в отношении лиц, располагающих опытом работы в бизнесе и не владеющих им.

Важно учесть не только требования общего характера, направленные на наилучшее выполнение работы (например, ориентация на человека, коммуникабельность), но и специфические требования, которые предъявляет к сотруднику организация и конкретное подразделение. Поэтому в наибольшем количестве случаев важно определить характеристики человека, работающего внутри именно этой организации, носителя данной специфичной корпоративной культуры. Учет данного обстоятельства позволяет организовать процесс отбора значительно более эффективно. При составлении портрета идеального работника можно использовать характеристики наиболее успешных работников организации.

Кроме того, необходимо учитывать возможность изменения характеристик работы в будущем и возможности продвижения работника. Фирмы часто предпочитают набирать энергичных, ориентированных на быстрый рост сотрудников, между тем специфика значительного числа рабочих мест такова, что функции из года в год практически не изменяются, а возможности роста в небольших фирмах весьма ограничены.

Другая форма описания характеристик претендента ¾ карта компетенций ². Компетенции можно определить как характеристики бизнес-поведения, приводящие к успеху. Комбинации компетенций зависят от конкретной профессиональной деятельности, однако некоторые из них имеют универсальный характер. Наличие таких компетенций, как предвидение, гибкость, ориентация на достижение, принятие решений, организаторские навыки, влияние, коммуникативные навыки, делегирование, позволяет с высокой степенью точности предсказать успешное руководство в любом типе организаций.

С помощью карт компетенций можно отбирать сотрудников, необходимых для реализации выбранной бизнес-стратегии, и, кроме того, выстроить целостную систему работы с персоналом, поддерживающую и развивающую требуемые образцы поведения.

Привлечение персонала. После определения того, какой именно сотрудник нужен организации, и после разработки требований, позволяющих оценивать кандидатов и сравнивать их между собой, можно перейти к следующему шагу ¾ привлечению персонала, т. е. налаживанию контакта с теми, кто представляет для организации интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу. Различают опосредованное и непосредственное привлечение персонала³.

Опосредованное привлечение ¾ непрерывно осуществляемая деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации.

Непосредственное привлечение осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала.

Первое решение, которое необходимо принять на этом этапе, ¾ выбор формы привлечения персонала. Этот выбор (исходя из соображений экономической и социальной эффективности) обязательно учитывает следующие моменты⁴:

■ должны быть подобраны работники, наилучшим образом удовлетворяющие требованиям организации;

■ затраты, связанные с привлечением персонала, не могут превышать доход, получаемый фирмой благодаря его удачному проведению;

■ следует обеспечить стабильную структуру персонала и одновременно приток новых идей в организацию;

■ нельзя ухудшить психологический климат в коллективе;

■ ожидания привлеченных сотрудников должны быть удовлетворены.

Внутреннее привлечение персонала может иметь следующие формы.

■ Дополнительная работа за счет интенсификации труда или увеличения продолжительности рабочего времени (сверхурочные). При выборе данной формы привлечения персонала следует помнить, что 30%-ная перегрузка является допустимой, однако чрезмерная интенсификация труда либо значительное увеличение продолжительности рабочего дня не могут становиться нормой, поскольку чреваты повышением утомляемости сотрудников, дополнительными стрессами и в итоге ¾ снижением качества работы.

■ Смена должностей по горизонтали (когда работники переходят на сопоставимые рабочие места на том же уровне иерархии) и по вертикали (когда сотрудник получает более высокую, чем раньше, должность).

Для эффективной организации внутреннего набора необходимо, чтобы работники получали сведения о вакансиях ранее остальных претендентов; для принятия решения им должен быть предоставлен достаточный период времени, а отказы со стороны руководства обязательно должны быть обоснованы.

Внешнее привлечение персонала связано с наймом новых сотрудников и аутсорсингом (от англ. outsourcing ¾ использование внешних источников). Термин «аутсорсинг» в данном случае используется в значении «временное использование наемного персонала».

Достоинства и недостатки внешнего и внутреннего источников набора персонала зеркально отражают друг друга; очевидно, что ни один из них не является идеальным. Выбор должен быть сделан исходя из ситуации, культуры фирмы и обеспечен соответствующими организационными мероприятиями по снижению отрицательных эффектов (табл. 21.3).

Таблица 21.3