Кадровая политика

Основные характеристики и принципы кадровой политики клиентоориентированной организации. Деятельность по управлению персоналом является отражением кадровой политики, средством ее реализации.

В самом общем виде кадровую политику можно определить как систему правил и норм, регламентирующих отношения с людьми. Кадровая политика определяет принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре¹.

Понятие «кадровая политика» может быть рассмотрено двояко². В широком смысле слова ¾ это система осознанных и определенным образом сформулированных правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. В узком смысле ¾ набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Основные характеристики кадровой политики:

■ связь со стратегией;

■ ориентация на долговременное планирование;

■ значимость роли персонала;

■ философия фирмы в отношении работников;

■ круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Кадровая политика реализуется через разработанные технологии и методы подбора и продвижения, оценку и пр. Она фиксируется в подробных, общих для всей фирмы документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы с персоналом.

Кадровая политика связана с отношениями между субъектами организации (группами, личностями) и организацией в целом. Основная проблема в данной области ¾ организация отношений «власть ¾ подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Кадровая политика зависит от того, как руководство организации смотрит на персонал³.

Значительное число фирм не имеет четко сформулированных положений работы с персоналом. Однако сотрудники любой компании могут сформулировать характер кадровой политики в определениях: «поддерживающая» или «подавляющая»; основанная на доверии либо контролирующая; признающая ценность работника, основанная на уважении либо безличностная; активная, последовательная либо непоследовательная.

Принципы кадровой политики современной организации:

■ справедливость;

■ ориентация на интересы сотрудников;

■ демонстрация заботы.

Основополагающий момент при определении кадровой политики ¾ осознание роли персонала, характер распределения власти в организации.

Наделение полномочиями как стратегия кадровой политики. Организация, оказывающая услуги, не может эффективно работать, не предоставляя значительных полномочий сотрудникам. Политика наделения полномочиями помогает достичь следующих целей⁴.

1. Повышение удовлетворенности внешних клиентов, рост прибыли. Сотрудники, наделенные полномочиями, могут более гибко реагировать на запросы клиента, использовать неожиданно возникающие возможности. Ответственность за результаты работы побуждает их к более быстрому разрешению проблем. Структура организации становится более гибкой, адекватной внешним условиям, улучшаются коммуникации за счет возникновения неформальных групп, изменяющихся в зависимости от характера проблем. Клиенты испытывают чувство доверия и комфорта при отношениях с людьми, наделенными властью и влиянием в организации.

2. Создание дополнительных стимулов для работников. Самостоятельность и ответственность ¾ это значимые характеристики работы, способствующие улучшению отношения к выполняемым обязанностям. Кроме того, делегирование полномочий может рассматриваться как компенсация за ограниченные возможности роста в условиях небольших фирм либо компаний с более плоскими структурами (характерными для большинства успешных организаций в сфере обслуживания). Уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, возрастает самооценка, улучшаются взаимоотношения с менеджерами, снижается уровень текучести⁵.

Вместе с тем делегирование связано с потенциальными проблемами:

1) неодинаковый уровень сервиса служит причиной недовольства части клиентов;

2) размываются границы должностных обязанностей, усиливается неопределенность, что является причиной стресса или недовольства части сотрудников; более сложным становится осуществление контроля со стороны менеджеров.

Политика делегирования полномочий должна поддерживаться следующими процедурами:

■ при отборе необходимо отдавать предпочтение специалистам широкого профиля, способным видеть проблемы клиента в целом и адекватно реагировать на них, обладающим навыками (способностями) работы в группе;

■ при оценке сотрудника следует учитывать мнение клиентов, коллег, подчиненных и руководителей (360-градусная аттестация); оценка должна быть направлена на совершенствование работы, а не на наказание;

■ стремление к профессиональному развитию и инициативу нужно поощрять;

■ вознаграждение должно зависеть от результатов работы группы, в противном случае усиливается конкуренция между работниками; ориентация же на индивидуальный результат приводит к снижению групповой результативности;

■ следует развивать систему коммуникаций, способствующую принятию более обоснованных решений.

Политика делегирования полномочий эффективна, если руководство доверяет сотрудникам, последовательно в своих действиях, а работники проявляют заинтересованность в расширении полномочий и способны к решению более сложных задач.

Ниже приведены характеристики поведения служащих, наделенных правом принимать решения⁶.

1. Служащие демонстрируют понимание целей и стратегии организации. Их интересуют вопросы, выходящие за рамки узкой специализации: публикации компании, сообщения в печати, данные о ее финансовых и конкурентных возможностях. Обсуждая производственные вопросы, они исходят из интересов организации в целом.

2. Они чувствуют личную ответственность за результаты своего труда, что сказывается на общем характере поведения.

3. Они постоянно оценивают эффективность своего труда, фиксируют показатели качества и стремятся к росту эффективности, делают все нужное без напоминаний и понуканий.

4. Когда длякачественной и эффективной работыне хватает каких-либо ресурсов, они заботятся об их привлечении.

5. По собственной инициативе приходят на помощь другим, если это ведет к росту эффективности.

Руководители, доверяющие принятие решений сотрудникам, должны быть уверены в том, что организация и сотрудники имеют общие интересы. Последнее может произойти лишь тогда, когда сотрудникам предоставлены возможности для удовлетворения их потребностей (демонстрация заботы). Важной характеристикой организации становится признание взаимной ценности организации и сотрудника.

Широко распространено убеждение, что клиентоориентированный подход особенно важен для подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем. Исследования свидетельствуют, что профессиональные менеджеры, ориентированные на интересы клиента, способны повысить объем продаж на 10-50% только за счет более эффективного общения с клиентом⁷.

Менее очевидна необходимость данного подхода для подразделений, не связанных напрямую с конечным потребителем. Часто их деятельность становится заметной лишь при серьезных сбоях в работе ¾ чем более качественно выполняют свои обязанности данные подразделения, тем меньше у них шансов быть замеченными. Данное обстоятельство формирует комплекс «маленького человека», от которого ничего не зависит. Вместе с тем очевидно, что при решении общей задачи эти подразделения должны руководствоваться интересами общего дела. Эффективными мерами являются:

■ периодические посещения таких подразделений руководством;

■ объяснение того, каким образом деятельность данного коллектива влияет на общий результат;

■ вознаграждение по итогам работы организации в целом.

Переориентация персонала на интересы потребителя ¾ задача, успешно решаемая лишь при соответствующих изменениях технологий управления персоналом, причем эти технологии включают все сферы деятельности: подбор, оценку, мотивацию, вознаграждение и т. д. Должна быть создана система, формирующая поведение, ориентированное на клиента.

¹ Егоршин А. П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИМБ, 1997.

² Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997.

³ Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.

⁴ Менеджмент / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

⁵ Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000.

⁶ Менеджмент / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999. С. 252.

⁷ Барышева А. В. Как сделать персонал фирмы ориентированным на клиента // Управление персоналом. 1998. № 8.

Планирование работы с персоналом

Цель планирования работы с персоналом ¾ обеспечение наличия персонала (необходимого его качества и количества) на нужных рабочих местах в нужное время. Планирование работы с персоналом представляет собой процесс разработки программ (найма, обучения, увольнения и пр.) для приведения в соответствие потребности и наличия персонала. Таким образом, планирование ¾ необходимое условие эффективного управления персоналом.

В зависимости от масштаба организации сферы услуг планирование может быть масштабным (от краткосрочного до долгосрочного, как и в производственной сфере) ¾ для крупных организаций и исключительно краткосрочным ¾ для небольших организаций (табл. 21.1).

Таблица 21.1

Планирование кадров в сфере услуг¹

Согласно данным «Топ-Менеджмент Консалт»², 11% российских компаний не планируют деятельность, связанную с управлением персоналом; 9% ¾ составляют план новых вакансий на год; 11% ¾ разрабатывают долгосрочные планы по специалистам; также 11% ¾ формируют годовые планы движения персонала; в 13% компаний составляются прогнозы движения кадров на квартал; 29% фирм разрабатывают планы поиска специалистов.

Принципы планирования работы с персоналом. Эффективное кадровое планирование осуществляется с учетом следующих принципов:

1) интеграция кадрового планирования в общий процесс планирования, т. е. подчиненность планов по персоналу стратегическим планам организации и согласованность с планами производства, маркетинга, финансовой деятельности;

2) учет воздействия как внешних (государственное регулирование в сфере труда, развитие технологии, действия конкурентов, ситуация на рынке труда и т. п.), так и внутренних факторов (организационная структура, политика компании, финансовое состояние, традиции и пр.);

3) непрерывность; планирование ¾ постоянно повторяющийся процесс, планы разрабатываются с учетом перспектив и являются основой для составления планов в будущем;

4) достаточность и сопоставимость показателей, используемых для планирования и анализа;

5) участие сотрудников в процессе планирования;

6) оценка эффективности процесса планирования.

Этапы и методы планирования потребностей в персонале. Процесс планирования включает три этапа:

1) оценка текущего состояния персонала (диагностика);

2) прогнозирование численности;

3) разработка программ удовлетворения потребностей в персонале (количественных и качественных).

Первый этап (диагностика персонала) представляет собой оценку персонала организации по определенным критериям на основе персональной информации о каждом работнике, собранной в личном деле и (или) личной карточке унифицированной формы № Т-2. В обязательном порядке ведутся личные дела на руководящих работников всех рангов; государственных служащих; специалистов, занимающих основные функциональные должности; на работников, в обязанности которых входит распоряжение материальными и информационными ресурсами, работа с конфиденциальными сведениями, документами и базами данных. Что касается остальных категорий служащих, то организации самостоятельно определяют состав должностных категорий, замещение которых связано с ведением личного дела.

В деле хранятся следующие документы:

■ заявление о приеме на работу;

■ анкета, заполняемая при приеме на работу;

■ трудовой договор, приказы о зачислении, передвижении или увольнении, а также о вознаграждениях;

■ личный листок (карточка) по учету кадров;

■ трудовая книжка;

■ копии документов о квалификации, образовании, документы о наградах, сведения об отношении к воинской обязанности;

■ материалы аттестации, тестирования, протоколы решения комиссии о включении в кадровый резерв.

Точная, полная и актуальная информация о каждом работнике необходима, но ее недостаточно для полноценного анализа. Важное условие эффективного планирования ¾ наличие грамотной статистики человеческих ресурсов.

Статистика человеческих ресурсов составляется на основе следующих параметров³:

■ структура и динамика человеческих ресурсов:

¾ структура занятых по категориям; соотношения, характеризующие структуру,

¾ возрастная структура,

¾ образовательная структура,

¾ структура персонала по стажу работы,

¾ половая структура,

¾ показатели движения персонала и использования рабочего времени;

■ производительность:

¾ объем реализации на одного сотрудника,

¾ объем прибыли на одного сотрудника,

¾ производимая продукция за час производительного труда,

¾ добавленная стоимость на один производительный час,

¾ количество производительных часов на производство одной единицы продукции,

¾ потерянная производительность;

■ издержки на персонал:

¾ общие издержки на рабочую силу (тыс. руб.),

¾ доля издержек на рабочую силу в объеме реализации,

¾ издержки на одного сотрудника,

¾ издержки на один производительный час;

■ статистика профессионального обучения:

¾ общее число сотрудников, прошедших профессиональное обучение,

¾ общее количество часов, затраченных на профессиональное обучение,

¾ доля сотрудников, прошедших обучение в течение периода,

¾ доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации,

¾ среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного,

¾ общая величина издержек на профессиональное обучение (тыс. руб.),

¾ доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации,

¾ величина издержек по обучению на одного работника,

¾ издержки на один час профессионального обучения.

Второй этап процесса кадрового планирования ¾ определение потребности в персонале. Планирование потребности в рабочих основано на данных об имеющихся рабочих местах, численности и структуре в планируемом периоде. Численность служащих, специалистов и руководителей определяется на основе штатного расписания, действующей структуры управления, плана замены вакантных должностей. Штатное расписание ¾ это документ, который утверждается руководителем организации и содержит сведения о количестве штатных единиц (численности работников соответствующих категорий по каждой должности), наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Среди методов планирования потребностей в персонале обычно рассматривают следующие.

Анализ тенденции. Этот метод основан на том, что единственно важной переменной, от которой может зависеть численность, является время (так называемое планирование «от достигнутого»). Изучив тенденции занятости в фирме за несколько лет, можно предсказать необходимую в будущем численность. Эта оценка может быть весьма приблизительной, так как на численность оказывают влияние другие, более важные факторы.

Экстраполяция. Выявив устойчивое соотношение между, например, объемом оказываемых услуг и необходимой численностью, можно соотнести будущий спрос на услуги с вычисленным усредненным показателем и определить необходимую численность. Разновидность этого метода ¾ так называемая скорректированная экстраполяция, позволяющая учесть влияние других значимых факторов на определенное вами соотношение (рост производительности труда, изменения норм обслуживания и т. п.).

Экспертные оценки представляют собой опрос руководителей подразделений относительно необходимой численности персонала. Разновидность этого метода ¾ опрос по методу Дельфы (многоэтапный письменный опрос руководителей, продолжающийся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию).

Серьезную проблему при планировании представляет определение норм (обслуживания, производительности, численности), позволяющих оптимизировать численность персонала. К сожалению, в России отсутствуют базы данных по нормам выработки. Прежние нормативы устарели, разработкой новых норм фирмы вынуждены заниматься самостоятельно. Эти нормы могут быть определены на основе собственного опыта работы, опыта работы конкурентов (бенчмаркинг) и западных компаний.

Полезной процедурой при оптимизации численности является функциональный анализ, помогающий выявить зоны дублирования, изменения и перераспределения нагрузки между сотрудниками фирмы. Для этого необходимо разработать дерево целей, проведя необходимое распределение задач между отделами, и сравнить его с реально существующим распределением нагрузки.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ (привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры и т. п.). В состав любой программы входит четкое описание целей, задач, запланированных мероприятий с указанием сроков, необходимых финансовых ресурсов и сотрудников, ответственных за реализацию.

¹ Хаксевер Х., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг / пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. С. 296.

² Управление персоналом организации: учеб. / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.

³ Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 2000. С. 306-327.