Как аналогии приводят к ошибкам

Несмотря на все достоинства аналогий, они порой при­водят к ошибочным выводам, однако стратеги редко пыта­ются понять, как правильно пользоваться аналогиями. Когнитологи рисуют простую картину мышления но аналогии. Столкнувшись с проблемой, назовем ее целью аналогии (для Intel это была конкуренция со стороны производите­лей дешевых микропроцессоров), человек рассматривает другие случаи, хорошо знакомые ему по собственному или чужому опыту (этот процесс можно определить как выявле­ние сходства). Так он находит похожую, по сто мнению, ситуацию — источник аналогии (Энди Гроув увидел ее в сталелитейной промышленности) и решение, которое бы­ло применено или могло бы быть применено в ней (для ста­лелитейной промышленности — усиление позиций комби­натов с полным технологическим циклом) и которое подходит для его конкретного случая (вероятное решение).

Возможна и другая схема: решение существует, и нужно найти проблему. В качестве исходных данных есть источ­ник аналогии и вероятное решение, и, анализируя схожие случаи, человек ищет ситуацию, в которой это решение принесет успех. Например, у руководства Circuit City было интересное решение для розничной торговли бытовой электроникой. Потом его применили в новой сфере — тор­говле подержанными автомобилями.

Опасно, если стратеги, проводя аналогии, видят мнимое, а не истинное сходство. Рассмотрим пример Dell Motor Company. Совершенствуя свои цепочки поставок, в компа­нии тщательно изучили ключевой стратегический принцип Dell — «виртуальную интеграцию» с поставщиками. При по­верхностном взгляде у производства компьютеров и авто­мобилей много общего. В обоих случаях из набора стан­дартных по большей части комплектующих осуществляется сборка широкого спектра моделей. Однако столь же оче­видны различия между двумя отраслями. Например, цены на комплектующие для персональных компьютеров снижа­ются на 1% в неделю — гораздо быстрее, чем на автомоби­ли. Постоянное удешевление заложено в формулу успеха Dell, и, если не учитывать этот фактор, толку от аналогии не будет. К счастью, проводя аналогию с Dell, руководство Dell тщательно изучило различия между автомобильным и ком­пьютерным бизнесом и сложности, связанные с изменени­ем существующей цепочки поставок.

Принятие стратегических решений и метод анализа ситуаций

Метод анализа ситуаций в бизнес-образовании часто критикуют. Совсем недавно Генри Минцберг утверждал, что этот метод представляет менеджмент как абстрактное теоретическое упражнение, не имеющее отношения к реальной управленческой деятельности. По нашему мнению, эта критика не учитывает познавательные аспекты процесса принятия управленческих решений. А ведь руководители часто попадают в ситуацию, когда самыми плодотворными оказываются именно аналогии. Поэтому обсуждение конкретных ситуаций при обучении руководи­телей — вполне разумный подход.

Во-первых, в распоряжении студентов — огромный опыт, накопленный другими. В реальной жизни они очень редко будут (если вообще будут) сталкиваться с ситуациями, как две капли воды похожими на те, которые они обсуждали на занятиях, но, изучив сотни примеров из различных областей и делая выбор, смогут полагаться на чужой опыт.

Во-вторых, студенты учатся различать важное и неваж­ное в каждой конкретной бизнес-ситуации, а от этого, зависит надежность аналогии. При поверхностном анализе человек замечает внешние черты (например, родной штат президента), при глубоком — те, которые действительно определяют успех бизнеса.

Гарвардская школа бизнеса считается оплотом этого метода, и неудивительно, что два гарвардских преподавате­ля защищают его. Но мы должны уточнить. Слишком часто и студенты, и руководители не дают себе труда понять, есть ли реальная причинно-следственная связь между предлагаемым решением и проблемой. Студентов, которым преподают метод анализа конкретных ситуаций, нужно учить осторожно использовать аналогии — а как раз это, похоже, делают слишком редко. Именно поэтому мы заин­тересовались мышлением по аналогии.

Опыт Enron показывает, как внешне привлекательная, но неудачная аналогия может привести к ошибочным реше­ниям. Громкому краху Enron способствовали многие факто­ры, но немаловажную роль сыграла бездумная диверсифи­кация, вывод о необходимости которой был сделан на основании сомнительных аналогий. Поскольку компания успешно торговала природным газом и электроэнергией, ее руководители начали активно выходить на другие рынки (или создавать их) — начиная с угля, стали, целлюлозы и бу­маги и заканчивая страхованием от стихийных бедствий и широкополосной связью. Руководство Enron изучало рынки, похожие по некоторым параметрам на рынки газа и электроэнергии (классический пример решения, для ко­торого нужно найти проблему). Среди этих параметров бы­ли фрагментированный спрос, быстрые изменения в связи с отменой законодательных ограничении или технологическим прогрессом, сложные и капиталоемкие системы дис­трибуции, длинные циклы продаж, непрозрачное цено­образование, несоответствие долгосрочных контрактов на поставки и частых изменений потребительского спроса. Руководители Enron были уверены, что на таких рынках компания с ее опытом будет получать большие прибыли. Например, по поводу перспектив широкополосной связи председатель совета директоров Кеннет Лей сказал следующее: «Вначале этот рынок будет очень неприбыльным. Но постепенно его бизнес-модель станет очень похожей на нашу в оптовой торговле газом и элект­роэнергией, а она, как известно, обеспечила нам стреми­тельный рост и высокие прибыли». Но руководители Enron так и не поняли, что между этими двумя рынками — при­родного газа и широкополосной связи - есть принципи­альные различия. Инновационная технология широкопо­лосной связи тогда еще не доказала свою состоятельность и главные игроки этого рынка, телекоммуникационные компании, были буквально взбешены вторжением Enron. Вдобавок здесь невозможно было использовать стандарт­ные контракты, позволявшие Enron эффективно торговать газом и электроэнергией. Но, что хуже всего, предоставляя широкополосный доступ, Enron приходилось решать доро­гостоящую проблему «последней мили», с которой оптовые поставщики природного газа попросту не сталкивались.

Угроза мнимого сходства реальна по двум причинам. Всегда трудно разделить глубинные структурные и второстепенные черты любой проблемы — цели аналогии, особенно новой и малопонятной. Например, на заре существования интернет-порталов никто не мог сказать, какая структура будет у этого бизнеса. Участники рынка пользовались аналогиями, отражавшими представления руководства, а не закономерно­сти развития отрасли. Создатели Lycos которых интересовала только техническая сторона вопроса, считали, что на их рын­ке победа достанется компании с лучшей «поисковой маши­ной». Основатели Magellan, дочери-близнецы издательского магната Роберта Максвелла, хотели выпустить что-то вроде пу­теводителя Michelin по Интернету и потому основное внима­ние уделяли формированию контента. Разработчики Yahoo! cчитали, что порталы — полноправная часть медиабизнеса. Они вкладывали деньги к развитие брэнда и дизайн своих сайтов.

Но дело не только в том, что порой трудно отличить внешнее сходство от истинного: большинство попросту не пытается найти эти различия. Судя по экспериментам пси­хологов, даже весьма образованные люди обманываются поверхностным сходством, о котором должны были бы до­гадываться. Психолог Томас Гилович провел исследование среди студентов Стэнфорда, изучавших международные конфликты. Он попросил их представить себя в роли чи­новников госдепартамента США, которые должны разрабо­тать для правительства план действий в гипотетическом внешнеполитическом кризисе. Сценарий был один — не­большой демократической стране угрожает агрессивный тоталитарный сосед, — но детали несколько разнились. В версии, предложенной части студентов, были намеки на то, что кризис произошел до Второй мировой войны, например, говорилось, что президент был «из Нью-Йорка, из того же штата, что и Франклин Рузвельт», а беженцы уез­жали из страны в товарных вагонах. Подсказки, которые Гилович дал остальным студентам. напомнили им о временах войны во Вьетнаме: президент был из Техаса, из того же штата, что и Линдон Джонсон», беженцы покидали страну на лодках. Ясно, что эти факторы — родной штат президен­та и транспорт, которым пользовались беженцы, — не име­ют никакого отношения к вопросам внешней политики. Тем не менее студенты из первой группы больше учитывали уроки Второй мировой войны, поэтому считали, что на агрессию нужно ответить силой, а из второй — делали став­ку на политику невмешательства, помня о Вьетнаме. Сту­денты не просто дали себя убедить поверхностными при­знаками, они даже не подозревали, что их сознательно ввели в заблуждение.

Из всего этого следуют неутешительные выводы. Каждо­му руководителю «доступны» свои аналогии, все зависит от его жизненного опыта и образования. Выбирая тот или иной инструмент или выявляя новую проблему, решить ко­торую можно было бы с помощью старых инструментов, он не всегда опирается на результаты тщательного анализа схожих черт двух ситуаций - собственной и той, которую принимает за источник аналогии.

Склонность обманываться внешним сходством усугубля­ется двумя другими особенностями мышления.

Эффект якоря. Если руководство увлечется какой-нибудь аналогией пли любой другой идеей, освободиться от нее невероятно сложно, даже если у людей, принимающих ре­шения, нет никаких оснований верить в нее. Демонстрируя этот эффект, лауреаты Нобелевской премии Дэниел Канеман и Эймос Тверски провели эксперимент, при котором испытуемые должны были определить долю африканских стран среди членов ООН. Проходил он следующим обра­зом. Сначала запускалось колесо рулетки с числами от нуля до ста; когда оно останавливалось, участников эксперимен­та спрашивали, больше или меньше процент африканских стран, чем выпавшее число, и только после этого просили назвать точную цифру. Как ни странно, ответы довольно сильно зависел от выпавших чисел. Так, те, кто видел па ру­летке 10, утверждали, что в ООН 25% африканских стран, те же, кому выпадало 65, — что 15% (правильный ответ на сегодня.....45 из 191 страны, или 24 %).

Эффект якоря означает, что руководители могут надолго зациклиться даже на совершенно случайных аналогиях, кото­рые первыми пришли в голову, особенно если эти аналогии вызывают у них стойкие эмоции. Многие годы компания Sun Microsystems производила компьютерные системы, рабочие станции и серверы, а также программное обеспечение, хотя с течением времени компьютерная отрасль становилась все менее интегрированной. Генеральный директор компании Скотт Макнили, объясняя такую противоречащую современ­ной тенденции позицию, часто ссылается па автомобильную промышленность. «Мы все время только и думаете, что о пор­шневых кольцах,- однажды сказал он журналистам.- Спро­сите у Ford, какая у них стратегия в отношении поршневых колец или карбюраторов. Вы же не будете задавать им такие вопросы. Вам интересно узнать про автомобиль в целом».

Увидев аналогию (возможно, внешнюю), стратеги ищут только те признаки, которые доказывают ее право на существование, а не ошибочность. В результате компания долгое время будет действовать, опираясь на поверхностные аналогии.

Несмотря на финансовые проблемы Sun, Макнили не хочет пе­ресматривать стратегию компании и по сей день проводит аналогию с автомобилями. Что ж, видимо, человек, отец которого работал в автомобилестроении и который назвал своих сыновей в честь моделей машин — Мавериком. Скаутом. Коль­том и Дакотой, мыслить иначе не может.

Предвзятость. Эффект якоря усугубляется неосознанным стремлением людей, разрабатывающих стратегию, замечать только те факты, которые поддерживают наше мнение, и не обращать внимания на все, что ему противоречит. Отчасти это объясняется тем, что руководителям нравится, когда они правы и когда другие считают, что они правы. По, по мнению психологов, мы склонны искать подтвержде­ние собственным воззрениям, а не подвергать их сомнению, даже если наши представления далеки от реальности.

Вот пример. В 1970-х годах в Израиле провели эксперимент, участникам которого задали вопрос: какие дне с граны больше похожи друг на друга — ФРГ и ГДР или Шри-Ланка и Непал? Большинство ответили, что ФРГ и ГДР. Другой группе испытуемых вопрос сформулировали иначе: какие две страны сильнее отличаются друг от друга — ФРГ и ГДР или Шри-Ланка и Непал? (Исследователи исходили из того, что в среднем израильтяне больше знают об обеих Германиях, чем о Шри-Ланке и Непале.) Большинство снова выбра­ло ФРГ и ГДР. Как это объяснить? Участники эксперимента из первой группы прежде всего искали признаки сходства и видели, что их больше у ФРГ и ГДР, а не у Шри-Ланки и Не­пала, из второй — искали различия и тоже находили их в основном между обеими Германиями. В целом все они искали те признаки, к которым их подтолкнули формули­ровкой вопроса — схожесть или различия, — и даже не пы­тались найти черты, доказывающие обратное.

Эффект якоря и предвзятость — вот две ловушки, в кото­рые часто попадают стратеги. Увидев аналогию (возможно, внешнюю), они ищут лишь признаки, которые доказывают ее право на существование, но не ее ошибочность. Руко­водство Intel будет по-прежнему считать, что производство микропроцессоров — «цифровой арматуры» — действитель­но похоже на производство стали; Circuit City — что торговля бытовой электроникой и подержанными автомо­билями — почти одно и то же. В любой ситуации есть разная информация, поэтому тот, кто хочет укрепиться в своем мнении, непременно это сделает, сбросив со счетов всю «не­нужную» информацию. И тогда компания долгое время бу­дет действовать, опираясь на поверхностные аналогии.