Ловушки мнимых аналогий

Аналогии — палка о двух концах. С одной стороны, это удобный и мощный инструмент, который помогает руково­дителям формировать стратегии в новых и сложных усло­виях. Аналогии порой наводят на неожиданные и весьма удачные решения: пример тому — Toys R Us и Intel. С другой стороны, всегда есть опасность оказаться в плену поверхностных и сомнительных аналогий. Могут ли руководители воспользоваться всеми преимуществами аналогий и обойти связанные с ними риски? Увы, надо признать, что уязвима любая аналогия. Руководители особенно часто прибегают к аналогиям в незнакомых и неоднозначных ситуациях, когда другие формы мышления, например дедуктивный ме­тод, не годятся. В таких случаях непросто отделить важное от второстепенного. Но известны четыре простых способа, которые облегчают эту задачу (см. врезку «Опасайтесь мни­мых аналогии»).

Прежде чем перейти к изложению их сути, нам хотелось бы отдать должное политологам, особенно ученым из Гарварда Эрнсту Мею и Ричарду Нойштадту, которые доказали, что ана­логии часто сбивают политиков с толку. Разработанные ими методики помогают более эффективно использовать накоп­ленный опыт. Мы тоже стали применять их подход.

Выявите свою аналогию. Чтобы обезопасить себя от ошибочных аналогий, руководители, прежде всего, должны понимать, к каким аналогиям они обращаются. Иногда это очевидно: ясно, что «цифровая арматура» — это ссылка сталелитейную промышленность. Но не всегда аналогии, даже весьма удачные, столь прозрачны. Часто их происхож­дение можно понять, только зная прежний опыт руководи­телей. Чарли Меррилл был одним из основоположников формата супермаркетов, этим объясняется уникальный для своего времени подход Merrill Lynch к розничным бро­керским услугам. Недаром однажды Меррилл сказал: «Меня считают инвестиционным банкиром, но на самом деле в глубине души я продавец».