Универсальный инструмент

В статье мы рассматриваем аналогии как инструмент, помогающий решать стратегические проблемы, но их используют и для других целей. Во-первых, аналогии могут быть катализатором творческих идей. Например, чтобы быстрее обслуживать клиентов на своих заправочных станциях, компания Mobil обратилась к опыту механиков гоночных команд, а чтобы повысить качество услуг — изучила работу отелей сети Ritz-Carlton. Руководители могут выбрать в качестве примера для подражания компа­нию из другой отрасли. В этом нет риска, если тщательно изучать каждую аналогию и из нескольких вариантов выбирать самый надежный.

Кроме того, аналогии позволяют быстро донести до людей сложные идеи. Когда руководители итальянской Ducati, знаменитого производителя мотоциклов, затеяв реорганизацию, стали объяснять сотрудникам, что компа­ния работает в индустрии развлечений, и сравнивать ее с Disney, они показывали, что намерены больше инвестиро­вать в новую концепцию брэнда и меньше — в саму продукцию. Точно подмеченные аналогии несут сильный эмоциональный заряд. Назвав дешевые персональные компьютеры «цифровой арматурой», Энди Гроув напугал коллег тем, что Intel может повторить судьбу U.S.Steel. Для мотивации сотрудников руководство часто использует аналогии из мира спорта и военного дела.

• отсутствие эффекта масштаба и входных барьеров;

• фрагментированность отрасли: много игроков, в основ­ном слабых;

• технологическая отсталость: отсутствие информацион­ных технологий и новых методов дистрибуции для оптимизации управления складскими запасами;

• наличие надежных и влиятельных поставщиков с силь­ными брэндами;

• отсутствие ощутимых издержек для покупателей при смене продавца;

• отсутствие дешевых аналогов дорогих товаров.

Как мы видим, по крайней мере один характерный при­знак не играл важной роли в причинно-следственной связи: темпы роста. В тот период, когда Circuit City добилась успе­ха, спрос на бытовую электронику стремительно рос. Разме­ры отрасли — существенный фактор, поскольку без крити­ческой массы спроса не получить экономии на масштабах, но темпы роста для ее стратегии значения не имели.

Оцените сходство. Следующим шагом стратег выявляет сходство между своим случаем (цель аналогии) и известной ему ситуацией (источником) и определяет, насколько оно глу­боко. Не нужно пытаться одним махом решить свою пробле­му, которую стратег понимает гораздо хуже, чем источник, лучше сосредоточиться на основных признаках причинно-следственной связи, понять, совпадают ли (различаются) ис­точник и цель аналогии по этим параметрам.

Проще всего заметить совпадения. Но стратегу нужно ак­тивно искать и различия, перебирая каждый принципиальный признак ситуации-источника, убеждаться, что его нет в данном конкретном случае.