Аналогии, приводящие к успеху

Как на самом деле думают стратеги: сила и слабость аналогий

Джованни Гаветти, Ян Ривкин

Как не ошибиться, принимая стратегическое решение? Можно воспользоваться успешным опытом других компаний. Иногда это приводит к победе, но порой и к поражению.

СТРАТЕГИЯ — ЭТО ВСЕГДА ВОПРОС ВЫБОРА. Определяя стратегию, компания прежде всего решает, что она будет делать, а что нет. От того, насколько продуман выбор, напрямую зависят качество и успех ее стратегии. Порой руководители так увлекаются деталями — идеями, числами, планами, что просто не в состоянии отрешиться и посмотреть на себя со стороны, увидеть, как они принимают стратегические решения. А это было бы им очень полезно, особенно если бы они поняли, что часто полагаются на аналогии. Столкнувшись с необычной проблемой или возможностью, они вспоминают все, что слышали о подобных случаях, извлекают уроки из чужого опыта и действуют в соответствии с ними. Не осознавая, что они мыслят по аналогии, руководители не могут воспользоваться открытиями психологов, когнитологов и политологов, исследовавших плюсы и минусы аналогий. Те же, кто отдает себе отчет, что обращается к аналогиям, принимают более удачные стратегические решения и делают меньше ошибок.

Аналогии, приводящие к успеху

Мы объясняли отвечавшим за стратегию руководителям из самых разных отраслей особенности мышления по анало­гии, Почти все они признали, что в своей работе не раз по­лагались на аналогии. На нескольких известных примерах мы покажем, как обычно это происходит.

В середине 1990-х годов компания Intel не производила дешевые микропроцессоры для недорогих персональных компьютеров — это не отвечало ее стратегии. Но в 1997 году на одном из тренингов профессор Гарвардской школы бизне­са Клейтон Кристенсен рассказал ее руководству об опыте сталелитейной промышленности. В 1970-х годах на рынке появились небольшие сталелитейные мини-заводы.

Поначалу они производили дешевую сталь низкого качества, пригод­ную только для арматурного железа. Ведущие игроки — ком­бинаты с полным технологическим циклом вроде U.S.Stее1 — без сожаления ушли с этого рынка. Однако когда мини-заво­ды, продвигаясь все выше, заняли и самую прибыльную от­расль — листовой стали, комбинаты сильно пожалели об этом. Тогдашний генеральный директор Intel Энди Гроув по аналогии назвал дешевые персональные компьютеры «циф­ровой арматурой». Из рассказанной Кристенсеном истории, по мнению Гроува, следовал такой вывод: «Если мы сегодня потеряем нижний сегмент рынка, то завтра останемся и без верхнего». Вскоре Intel начала более активно предлагать свой недорогой процессор Се1еron производителям и пользовате­лям дешевых моделей персональных компьютеров.

• С 1970-х годов компания Circuit City успешно развивала сеть супермаркетов бытовой электроники. Ее магазины сла­вились широким выбором товаров, профессиональными продавцами-консультантами и вежливым обслуживанием. В 1993 году Circuit City, к удивлению инвесторов, объявила об открытии сети автосалонов СагМах, торгующих подер­жанными машинами. По мнению компании, на тот момент рынок подержанных машин во многом напоминал рынок розничной торговли электроникой 1970-х. В основном этим бизнесом занимались семейные компании с сомни­тельной репутацией, поэтому на покупку автомобиля, до­вольно дорогого товара длительного пользования, люди тратили много времени и нервов. Руководству Circuit City казалось, что их формула успеха в торговле электроникой пригодится и на рынке подержанных автомобилей.

• Первые супермаркеты открылись в 1930-е годы, и затем благодаря новому формату розничной торговли появилось немало интересных решений в самых разных отраслях. Чарли Меррилл полагался на свой опыт директора супермаркета, создавая финансовый супермаркет Merrill Lynch. Эта же идея вдохновляла и Чарлза Лазаруса, когда в 1950-е он основал сеть магазинов игрушек Toys R Us. В автобиогра­фии владелец компании Staples и бывший директор супер­маркета Томас Стeмбсрг пишет, что идея Staples родилась по аналогии: «Сможем ли мы стать чем-то вроде Toys R Us в торговле канцелярскими товарами?»

Все эти примеры отражают основные «ингредиенты» мышления по аналогии: новая проблема, которую необхо­димо решить, или необычная возможность, которой нельзя не воспользоваться; ситуация из прошлого, очень похожая на нынешнюю; удачная идея, которую можно перенести на новую почву. Если, столкнувшись с проблемой, руководи­тель ищет решение в прошлом, он действует но аналогии. Стратеги гораздо чаще пользуются аналогиями, чем им ка­жется. Обычно стратегические решения принимаются с по­мощью дедуктивного метода или метода проб и ошибок. При дедуктивном методе руководители примеряют общие административные и экономические принципы к своей си­туации, рассматривают варианты и выбирают тот, который кажется лучшим. Суть же метода проб и ошибок в том, что­бы сначала действовать, а результаты оценивать потом.

Оба метода хороши, но каждый в свое время. Скажем, ес­ли информации достаточно, а чаще всего такое бывает в зрелых и стабильных отраслях, то целесообразно вос­пользоваться дедуктивным методом. Но даже когда информации много, то очень трудно обработать большие объемы данных для нескольких вариантов решения, если к тому же они выходят за рамки одной отрасли. Человеческому мозгу порой такая задача просто не под силу — это подтверждают многочисленные эксперименты психологов. Поэтому дедуктивный метод больше подходит для модульных проблем, то есть тех, которые можно разбить на части и решать по отдельности.

Метод проб и ошибок эффективен, когда делать стратеги­ческий выбор приходится в неоднозначных, качественно новых или настолько сложных ситуациях, что любое, самое продуманное решение заведомо обречено на неудачу. По­рой, в принципиально новых условиях, например при запу­ске совершенно нового продукта, метод проб и ошибок во­обще оказывается единственно возможным.

Многие стратегические проблемы, даже большинство, не так уж новы и сложны, чтобы их решать методом проб и оши­бок. И не так уж часто руководители сталкиваются с извест­ными или модульными проблемами, чтобы им пригодился дедуктивный метод. Как правило, лишь отдельные детали позволяют руководителям опереться на предшествующий опыт: например, им кажется, что отрасль, в которой они хо­тели бы работать, похожа на хорошо им известную. Именно в этих, наиболее распространенных ситуациях самым про­дуктивным оказывается мышление по аналогии.

Когда люди, формирующие стратегию, ищут решение по аналогии, они невероятно эффективно обрабатывают и ис­пользуют информацию. При этом им не нужно разбирать­ся во всех тонкостях проблемы: достаточно учесть ее от­дельные аспекты и сконцентрироваться на них, чтобы применить для решения уже существующие шаблоны. Пред­ставьте себе, например, сколько трудностей в 1950-е при­шлось преодолеть Чарлзу Лазарусу в торговле игрушками. Если бы он проанализировал всю структуру этого сложно­го и стремительно развивавшегося бизнеса — от маркетин­га и организации продаж до управления людскими ресурса­ми и логистики, — то вряд ли сформулировал бы столь последовательную и эффективную стратегию, как та, кото­рую взяла на вооружение Toys R Us. Подмеченная им анало­гия с супермаркетами оказалась чрезвычайно жизнеспособ­ной. Она сразу же открыла перед Лазарусом множество возможностей: широчайший выбор продукции, относи­тельно низкие цены, быстрое пополнение складских запа­сов, основательные инвестиции в информационные техно­логии, самообслуживание, магазинные тележки и т. п.

Аналогии иногда приводят к поразительным открытиям. Они породили немало выдающихся идей в бизнесе, и не только в вопросах стратегии. Например, Тайити Оно, созда­тель знаменитой производственной системы компании Тоуota, изобрел систему канбан (от японских слов кан — карточка и бан — сигнал) для учета складских запасов, уви­дев, как организовано пополнение стеллажей в американ­ских супермаркетах. А идея сигнальной системы андон для остановки производственной линии в случае брака неожиданно пришла ему в голову в автобусе: он наблюдал, как пассажиры, дергая за веревку с колокольчиком, давали водителю сигнал остановиться.

Многие стратеги мыслят по аналогии, потому что сущест­вует очень много близких совпадений. Они могут провести аналогию, потому что владеют определенным объемом ин­формации — примерно таким же, как те, кто принимал стра­тегические решения в других условиях; у них есть для этого управленческий опыт, как и у руководителей, действия которых они рассматривают в качестве образца; аналогии про­буждают творческое начало в людях, а им как раз и нужны творческие стратегии. Именно поэтому в бизнес-школах студенты обычно изучают стратегию, анализируя известные случаи, которые позволяют проводить аналогии и делать вы­воды (см. врезку «Принятие стратегических решений и ме­тод анализа ситуаций»). Точно так же многие ведущие кон­сультанты по вопросам стратегии славятся своим умением уроки, полученные в одной отрасли. применять в другой. Так что у нас есть все основания считать, что аналогии — основ­ной инструмент любого стратега-практика.