Социально-психологические факторы

Социальная среда Внешний образ

Юридические ограничения и др. Внутрифирменная культура и этика

и др.

Рис. 6.3. Портфельная модель Мак-Кинси

Организация должна оценивать свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. На основе этого фирма определяет свое место в матрице Мак-Кинси.

Преимущество по сравнению с матрицей БКГ — это учет наиболь­шего количества значимых факторов внутренней и внешней среды.

Недостатки: оценка может быть субъективной, искаженной.

Существует также ряд других моделей:

1) Комплексный анализ PIMS;

2) Модель Мак-Кинси 7С и т.д.

Анализ возможностей проводится как для тех стратегических об­ластей бизнеса (СОБ), в которых фирма уже действует, так и для тех, которые только изучаются как предполагаемые перспективы будущей деятельности фирмы.

Выявить перспективность той или иной СОБ, казалось бы, нетруд­но. И всего-то необходимо знать емкость рынка, кривую спроса и объ- •

емы продаж с ценами уже реализованной продукции — своей фирмы и конкурентов.:

Тогда не составит труда спрогнозировать с той или иной точно­стью, какие объемы продукции и по каким ценам целесообразно про­давать в интервале прогноза, постоянно опираясь на знание кривой спррса и емкости рынка.

Но проблема в том, что в маркетинге не существует практичных и достоверных методов определения этих характеристик. Ни емкости рынка, ни кривой спроса узнать нельзя. Исключение составляет, по­жалуй, пробный маркетинг — для определения отдельных точек на кривой спроса. Но этот метод достаточно трудоемок, дорог и его на­дежность оставляет желать лучшего.

Экспертами определяется:

■ степень привлекательности СОБ с точки зрения перспектив ро­ста и рентабельности;

■ степень конкурентного статуса фирмы в каждой СОБ, факторы успеха, благодаря которым фирма сможет эффективно противодей­ствовать конкурентам;

■ ценность технологии, на которую ориентируется фирма, с точ­ки зрения соответствия потребностям клиентов, степени "ее изменчи­вости и перспектив на будущее;

■ значение существующего портфеля СОБ с точки зрения до­стижимости поставленных целей и устойчивости в условиях неста­бильности.

Технология оценки перспектив роста и рентабельности состоит в следующем. Мини-командам последовательно предъявляются две таблицы (табл. 6.2 и 6.3), каждая со шкалой интенсивности от -5 до +5, по которой команды оценивают степень изменения факторов, за­писанных в таблицы. Командам предоставлено право дополнить пере­чень другими факторами, также влияющими, по их мнению, на рост и рентабельность.

Общие оценки перспектив роста и рентабельности получаются как средние арифметические из частных оценок. Общие оценки можно нормировать, разделив каждую на 5. Тогда общая оценка +1 будет оз­начать абсолютную привлекательность, а -1 — абсолютную непривле­кательность СОБ.

Результаты работы мини-команд обсуждаются и согласовывают­ся на пленарном заседании. Если при этом важность некоторых фак­торов, по общему мнению, существенно превышает важность осталь­ных факторов, то их оценки могут быть умножены на соответствующие коэффициенты важности, значения которых (больше единицы) уста­навливаются на пленарном заседании.

Таблица 6.2

Примечание. Если в будущем сохранятся прежние характеристики, отметку ста­вят на середине шкалы (0).

Хотя полученные подобным способом оценки довольно грубы, тем не менее они, во-первых, отражают коллективное мнение экспертов, в качестве которых выступают члены команды. Во-вторых, положи­тельные значения общих оценок позволяют судить о степени привле­кательности анализируемой СОБ. И наоборот, отрицательные значе­ния общих оценок или говорят о бесперспективности исследуемой СОБ, или служат сигналом о необходимости решать вопрос: целесо­образно ли дальнейшее пребывание фирмы в этой СОБ?

Таблица 6.3 Оценка изменений рентабельности стратегических областей бизнеса

Название СОБ

1. Колебания рентабельности Отсутствуют — Очень велики

2. Колебания объема продаж Отсутствуют — Очень велики

3. Колебания цен Отсутствуют — Очень велики

4. Цикличность спроса Отсутствуют — Очень велики

5. Уровень спроса по отношению Очень — Очень кощностям высокий — низкий

6. Характеристика структуры рынка Высокая _ Равномерное

концентрация — распределение

7. Стабильность структуры рынка Высокая — Низкая

8. Обновление состава продукции Редкое — Очень частое

9. Продолжительность жизненных Большая — Малая циклов

10. Время разработки новой Длительное — Короткое продукции

11. Расходы на НИОКР Крупные — Небольшие

12. Затраты, необходимые для досту- Высокие — Низкие па на товарный рынок (ухода с него)

13. Агрессивность ведущих Низкая — Очень высокая конкурентов

14. Конкуренция зарубежных фирм Слабая — Очень сильная

15. Конкуренция на рынках ресурсов Слабая — Очень сильная

16. Интенсивность торговой рекламы Низкая — Очень высокая

17. Послепродажное обслуживание Отсутствует — Значительное

18. Степень удовлетворения Очень высокая — Низкая потребителей

19. Государственное регулирование Отсутствует — Очень жесткое конкуренции

20. Государственное регулирование Отсутствует — Очень жесткое производства товаров (услуг)

21. Давление потребителей Слабое — Очень сильное

Общая оценка сдвигов в перспек­
тиве рентабельности -5--------- 0--------- +5

Примечание. Если в будущем сохранятся прежние характеристики, отметку ста­вят на середине шкалы (0).

И наконец, имея оценки степени привлекательности нескольких СОБ, которые интересуют фирму, можно сделать более или менее обо­снованный выбор в пользу тех или иных, учитывая только показатели роста и рентабельности.

Однако опыт показывает, что сами по себе величины оценок дале­ко не всегда характеризуют степень привлекательности СОБ. Дело в том, что выставляемые мини-командами оценки базируются на ин­формации различной степени достоверности и, естественно, существу­ет риск ошибиться в прогнозировании перспектив роста и рентабель­ности. Поэтому целесообразно оперировать двумя величинами: оценкой степени привлекательности СОБ и величиной риска, пред­ставленной в последней графе каждой таблицы.

Риски, связанные со степенью достоверности используемой ин­формации, определяются следующим образом. Если решение о вели­чине оценки параметра принимается на основании официальной ин­формации, достоверность которой не вызывает сомнений, риск полагается минимальным (от 0 до 3). Если оценка устанавливается на основе привлечения неофициальной информации (в том числе бази­рующейся на собственных исследованиях фирмы), риск считается средним (от 4 до 7). И наконец, если при назначении оценки мини-команды руководствуются лишь собственным мнением, не являющим­ся результатом проведенного анализа, то риск в этом случае близок к максимальному (или максимален) и оценивается величиной от 8 до 10. Суммарный риск, записываемый в последней строчке, определяется как средний арифметический из рисков по каждому параметру. Он и используется при характеристике степени привлекательности СОБ

в целом.

Сделать это можно следующим образом. На пленарном заседании мини-команды договариваются, например, что при минимальном рис­ке в оценке достоверности информации оценка степени привлекатель­ности СОБ остается без изменений, при среднем риске оценка степени привлекательности уменьшается на 10-20%, а при высоком — на 30-50%. Итоговые результаты и используются в дальнейших рассужде­ниях.

Этап анализа, отраженный в таблицах 6.2, 6.3, свидетельствует, если так можно выразиться, об «абсолютной ценности» той или иной СОБ и не дает ответа на вопросы: каким же конкретно образом фирма может действовать в каждой из установленных при анализе привлека­тельных областей, реализуя выявляемые возможности; достаточно ли у нее ресурсов, насколько эффективно принятая ею стратегия позво­ляет использовать эти возможности; соответствует ли уровень управ­ленческого персонала необходимому уровню?