Портфельные модели анализа стратегии.

ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ

ОБЛАСТИ БИЗНЕСА

Матрица Бостонской консультативной группы и ее использова­ние при выборе позиций в конкурентной борьбе. Для того чтобы ис­пользовать матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ), нуж­но по вертикальной оси зафиксировать темпы роста рынка данного предприятия (рост объема продаж), а на другой — его долю на этом рынке (рис. 6.2). Для каждой стратегической зоны хозяйствования де­лается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

Возможны четыре стратегических зоны, описывающие состояние и перспективы предприятия. «Дикие кошки» — это предприятия с вы­соким ростом продаж, занимающие пока небольшое место на рынке. Как правило, это новые перспективные продукты. «Звезды» — пред­приятия, сохраняющие высокие темпы роста продаж и отвоевавшие

себе значительную долю рынка. Это вторая стадия. Когда рост продаж прекращается, предприятие превращается в «дойную корову», добро­совестно «стригущую» свою долю рынка давно проверенным продук­том. Как только популярность продукта падает и доля рынка начинает сокращаться, «дойная корова» становится «собакой», завершающей цикл рыночного движения.

Рис. 6.2. Матрица Бостонской консультативной группы

При этом разрабатывается следующий набор решений:

1. «Звезды» необходимо оберегать и укреплять.

2. По возможности избавляться от «собак», если нет веских при­чин для того, чтобы их сохранять.

3. Для «дойных коров» необходим жесткий контроль капитало­вложений и передача избыточной денежной выручки под контроль выс­шего руководства фирмы.

1. «Дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы уста­новить, не смогут ли они при определенных капиталовложениях пре­вратиться в «звезды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» с течением времени могут превратиться в «дой­ных коров».

Таким образом, матрица БГК способствует:

■ принятию решений о намеченных позициях на рынке;

■ распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем.

Матрица удобна тем, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкурентной борьбе можно определить по занимаемой доле рынка.

Реальная полезность матрицы БКГ заключается в том, что ее при­менение позволяет сопоставлять позиции предприятия в составе од­ного портфеля. С ее помощью можно выявить лидеров рынка и уста­новить степень сбалансированности между предприятиями с учетом особенностей четырех квадратов матрицы.

Многофакторная матрица Мак-Кинси. Более сложным вариан­том портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кин­си. Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегиче­ское положение фирмы», характеризующего различные элементы внут­ренней среды предприятия (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Привлекательность рынка

Стратегическое положение

Характеристики рынка (отрасли)

Размер рынка Доля рынка

Размеры ключевых сегментов, т.е. харак- Охват ключевых сегментов теристика основных групп покупателей

Диверсификация рынка и др. Степень участия в диверсификации

и др.

Факторы конкуренции

Типы конкурентов Приспособленность к конкуренции

Уровень конкуренции Относительная доля рынка

Сегменты рынка, которые конкуренты Сегменты, оставленные или вновь

покинули или, наоборот, освоили, и др. освоенные вами, и др.